基于智能化的电力营销管理“一三五”全面提升工程

■ 国网吉林省电力有限公司吉林供电公司 齐鑫淼

背景

供电服务质量和效率须提升

近年来，随着用电客户数量快速增长以及客户群体的不断扩大，客户对用电和服务需求的多样性有着明显增加，供电可靠性、电能质量以及业务办理的速度都成为客户重点关注的内容，但目前电网企业服务能力的提升速度落后于客户对服务要求的变化与增长速度。

传统管理手段与新型营销体系的要求未同步

当前营销管理的模式和手段还较为传统，与智能电网的发展不相适应，在承接和转化智能电网科技成果，引导客户智能用电方面还做得不够。

营销工作内外部协同障碍待消除

随着专业化分工越来越细，营销与电网其他专业、营销内部各专业之间的界限越来越多，以前较为宽泛的协同机制难以适应细化的分工，导致不少工作需要增加人工协调量才能推进，降低了工作效率。

营销管理全面提升工程的主要做法

以智能化为核心，通过“搭建一个平台、做强三层结构、推广五化手段”，全面提升营销管理水平，推动营销发展方式转变。

搭建“一个平台”，优化整合营销资源

搭建营销智能管理平台，在营销全领域、全过程按照“线上受理业务、线下处理业务；线上购买服务、线下享受服务”的模式理顺管理关系、重组业务流程、完善服务手段，实现管理无界限、服务零距离。利用计算机和智能用电技术，充分整合智能表、采集终端、App 客户端及相关业务系统等资源，建成涵盖营销全业务的线上运行的全电子化渠道，并以此带动客户线下用电消费和体验，实现线上线下的无缝融合。

整合业务系统资源和营销装备资源。通过一网受理、一网办结和一网监控功能应用和线上业务流程优化，实现业务受理多样化、报装服务透明化、项目实施协同化、业务监管可视化。在营业厅启用电子填单台、高拍仪、验印系统，受理信息采录电子化、原始申报资料档案电子化、关键业务授权信息电子化，提高业务处理效率和安全性。同时，全面应用现场作业终端，通过内部专网，将电子化工单带到工作现场，实时采录作业信息，通过GIS 定位等手段验证现场工作规范性，探索通过终端工作流实时清晰展现，实现对关键风险环节的远程异地授权及审批。

持续推进线上线下交互。在内外部、跨专业、跨部门业务交互节点，以电子工单派工、回复的交互模式，实现不同业务角色线上、线下业务的贯通、互动，以点到面整合平台。例如，业扩工单在装表和采集设备安装环节中，通过发起采集系统采集设备调试形式，完成新装或变更用户新采集设备建档以及现场调试，实现营销业务应用与电能信息采集系统的整合。

建成营销智能管理平台。随着资源整合和业务交互能力的增强，运用图、表、动画等丰富的视觉设计方法，依托基础业务数据、客户信息和资源数据，建成统一的营销智能管理平台，实施对业务报装管控、短期电力市场分析预测、电费风险防控、指标评价考核等营销各领域的业务管理、分析决策和动态考评。平台充分考虑各层级辅助管理决策的多样化需求，按领导、专业管理、项目责任人等不同角色设计看板，自动按身份展现关键指标、监控预警等信息；通过自定义设置异常关注、定制报表、定制报告、客户行为分析模型等工具实现面向问题的可拓展分析决策；从部门评价、个人评价、自动考评、客户满意度评价四个维度实现对业绩指标的全方位考评。

做强三层结构，同步提升营销智能化水平

做强三层结构就是将营销工作按职能分工分设操作层、管理层、决策层，利用技术手段对三层结构同步实施全面的智能化改造，完善三层结构的功能并做实做强，实现营销管理水平和质效的整体提升。以覆盖省、市、县、所四级和决策、管理和作业三层的营销智能管理平台建设、应用和完善为手段，构建高效运作的业务体系，实现营销管理纵向管控到底，横向全面融合

决策层。整合市场发展、经营活动、客户服务、资产运行等数据信息，建立健全覆盖政策、市场、营销业绩、工作质量的主题库、数据库、图表库以及分析模型（简称“三库一模型”），运用分析与辅助决策系统工具，及时、有效地展现业绩、问题，实现营销业务全智能分析决策、全过程风险管控、全方位考核评价。

管理层。实现营销业务管理平台下的工作标准管理、业务管控及考核评价，通过信息化手段推行业务执行的目标控制、过程控制、检查监督和纠偏改进，按照“业务流转自动、基础管理规范、统计分析实时”要求，打造营销智能管理平台。

作业层。不断创新营销作业方式，优化作业技术手段，全面推行作业“五化”，增强管控能力，提高工作效率和经营质效。

推广“五化手段”，深化营销智能化应用

抄表自动化。通过采集系统的全覆盖、全集抄、全费控建设，实现对客远程全自动抄表，集多功能、远程传输、数据分析为一体的智能终端全方位应用和用电现场信息采集全智能。

核算集约化。通过校核规则的合理配置，智能化控制核算工作内容和流程，抄核工作的重心从完成“数量”转变为完成“质量”，围绕抄核业务工作缩减到“抄表数据复核”和“电量电费审核”，工作方法转变成针对各种异常定向分析审核，实现了电费核算、发行的集约、高效。

收费社会化。充分拓展新型交费方式，利用大型商企、电信集团、银行等客户的现有销售终端，打造城市十分钟交费圈、村村有收费点的便捷交费途径，建设“电子实体双平台”缴费渠道，打造立体缴费体系，满足客户多样化、个性化交费需求。

工单电子化。通过系统流程与业务流程匹配改造和跨系统流程贯通，全面实现作业流程电子化、信息流转无纸化、责任界面可视化。例如:以前业扩报装流程需要反复到营业厅填写表格，并通过纸质资料传递，周期长且烦琐，通过电子工单化方式全程实时系统流转，既便捷高效又节约资源。

稽查智能化。通过监测前置和全业务、全过程、全岗位在线监测，实施诊断性、形成性和总结性分析评价，逐步实现营销稽查由问题处置型向智能防控型转变。

实施效果

管理体系明显清晰

组织机构面向客户而设，提高了服务响应速度。压缩管理层级，面向客户设立单一的业务机构，弱化了管理职能，强化了服务职能，提高了工作效率，提升了服务响应速度。业务流程按客户体验而设，真正实现了“一口对外，内转外不转”。提高了客户的满意度。以提升客户满意度为目的，按需设立岗位职能，实现服务更接地气。

管理链条逐步缩短

缩减营销二级机构数量，优化业务流程，减少中间环节。以高压新装流程为例:原主流程涉及环节24 个，其中并行处理 2 个，经过优化后，并行处理环节数达到5 个，其中新增电子化管控环节2 个，效率显著提高，高压报装可控时间（公司内部流转时间）同比缩短37.8%。

管理基础更加夯实

通过营销智能管理平台的整合，实现线上查询咨询、业扩报装等功能的基础上，可以通过微信、手机App获取用能分析、节能诊断等服务，实现服务的不断拓展。三层结构的功能得到了强化，为提高营销和服务策略科学性提供了条件。

随着智能化管理平台的逐步构建和新型营销模式体系无缝对接，营销各项关键业务执行效率显著提升。随着制度标准、协同机制的不断完善，业务开展更有序，业务执行环节的异常问题和违规行为大幅降低。电力企业员工要积极学习先进营销工作模式，与市场发展保持一致，借助于智能化平台，实现电力资源利用效率的不断提升，促进电力行业可持续发展。