某国有大型建筑集团高速公路运营发展战略分析

王赤诚

经历改革开放以来持续不断的建设，尤其是几次大规模的基础设施建设，步入21世纪20年代后，随着经济增长势头减缓，国内交通运输网络由东向西逐渐完善成熟，目前国内大型基础设施施工项目日趋减少，已经扩张到极限的建筑施工企业开始通过转型以增加竞争力和生存能力。各大型建筑施工企业纷纷通过BOT、PPP等形式进行转型，在基础设施建设协议中签订各类投资运营项目，并逐步进入运营阶段。从基础设施的建设者向基础设施的运营者转变，成为建筑施工企业谋求转型的一个重要方向。本文以西南地区某国企的高速公路运营战略为例，对其转型采取的具体战略进行分析。

一、战略管理要素分析

（一）产品与市场

高速公路运营是以向消费者提供高速公路通行服务，以收取通行费作为最主要收入，同时进行服务区经营、土地租赁等辅助业务的运营业务。

西南地区，尤其是成渝地区，作为国家重点发展的“双城经济圈”，是继京津冀、长三角、珠三角地区之后经濟增长较快的地区，将成为西南地区乃至整个中西部地区的经济中心。因此该地区内外经济交流频繁、人员流动量大、矿产资源丰富，特殊地质构造吸引了大批观光游客，适合发展高速公路运营业务。该地区高速公路作为一种重要交通出行方式，其在便捷性、及时性、密集型等方面对促进经济发展、合理调配区域内外资源、促进人文交流等方面发挥着举足轻重的作用。

（二）成长方向

在某国有大型建筑集团重点参与建设的西南地区，其拥有熟悉地形地域、了解地方政策的运营自建高速公路的优势，优先发展该地区的高速公路运营业务，待经验成熟后再向全国推广是非常有前途的。但在发展高速公路运营业务时必须明确，该业务只是作为建设板块盈利能力不足的辅助和补充，还是计划将其发展成独立的主营业务板块。

（三）竞争优势

某国有大型建筑集团常年深耕西南地区的基础设施建设，拥有在该地区十分丰富的基础设施建设经验和大修维护经验，熟悉该地区的地形、地质和地域特征，发展自建高速公路的运营业务，不仅拥有继承性质，而且“知根知底”，能够充分发挥建设与运营的协同效应。

该集团拥有大批经验丰富的参与过基础设施建设和维护的工程建设人才，拥有先进的工程设备和施工管理经验，施工技术先进、技术储备殷实，且本身隶属于全国性的大集团，后备实力雄厚。

（四）协同效应

某国有大型建筑集团在规划中利用自身实力与优势，打算利用自身拥有的基础设施建设与维护能力，以及多年培养出的高速公路运营团队，打造一支崭新的以高速公路运营团队为基础，加上配套的运营维护管理团队和附属产业运营团队作为补充的综合高速公路运营团队。

二、战略目标

某国有大型建筑集团的战略目标是以其建设的高速公路为运营的路产，由其拥有10余年运营经验的运营团队统合区域内的全部资源，打造一条集高速公路运营、路产维护、附属设施经营为一体的产业链，作为其转型的新盈利增长点。其目标为以下两点：1.盈利目标：尽快度过培养期，尽早实现盈利，并成为集团新的利润增长极；2.品牌发展目标：以西南区域高速公路路网资产为基础，打造品牌化的高速公路运营产业链条，建立新的业务增长点，并在更广阔的地理范围、更多的交通运输板块、更高的层面推广品牌经验。

三、战略分析

（一）外部环境分析

1.宏观方面

首先，在宏观层面上，西南地区的经济增长表现出色。这得益于国家推行的“西部大开发”战略和成渝“双城经济圈”的建设。西南地区以其强劲的经济增长在全国范围内名列前茅，而渝蓉二城作为该地区经济增长的引擎更是位居国家前十。然而，随着世界经济下行和国内经济增速进入“新常态”，大型基础设施工程的需求日渐减少，建筑行业市场也逐渐萎缩。

其次，西南地区主要经济带的基础设施完善程度较高，特别是高速公路路网稠密，便利了人们的出行。由于人口密集，私家车保有量大，高速公路成为居民出行的主要方式之一。此外，西南地区居民的经济收入相对较高，使其能够轻松承担高速公路通行费用。目前，私家车出行的需求得到了极大的满足。

最后，某国有大型建筑集团在高速公路建设和路产运营方面拥有丰富的经验，这使得其能够在西南地区的基础设施建设中发挥重要作用。凭借其先进的技术和专业知识，该集团可以确保项目的顺利进行，并提供高质量的服务。

2.行业环境

首先，西南地区联通川渝的路线选择较多，主要经济带附近现有路线竞争激烈。区域内国道、省道穿插高速公路其间，作为通行费收入主要来源的大型运输车辆，在有选择的情况下更愿意选择经济性更好、更成熟的国道和省道路线；远离主要经济地带的新开通高速公路，成长周期较长且增长不确定性较大；中近距离交通，高速公路优势大，但在远程交通的情况下，铁路交通和航空交通在该地区更有优势。

其次，高速公路通行费物价水平，通常由当地交通运输部门或者物价局等政府部门按照地方政策规定，议价空间不足。

3.经营环境

首先，在竞争对手分析中，需要注意的是，西南地区地方性国有高速公路运营企业具有强大的实力和丰富的资源。这些企业拥有广泛的网络覆盖，并且在该地区享有较高的知名度和声誉。此外，还存在其他类型企业运营的高速公路，与该集团高速公路存在多种交叉、平行、接近等情况。在这种情况下，竞争对手的存在会对市场份额和盈利能力产生一定的影响。除了地方性国有高速公路运营企业，高速公路运营还面临来自远程交通的竞争，例如铁路交通和航空交通。随着交通网络的完善和发展，人们可以选择更多的出行方式，这也对高速公路运营产生了一定的挑战。

其次，消费者是高速公路运营企业最重要的利益相关方之一。选择高速公路出行的消费者受多种因素影响，其会先考虑出行的里程长短。对于长途出行者来说，选择高速公路可以节省时间和精力。同时，高速路网的便利性也是一个重要的考虑因素。如果高速公路网络覆盖范围广，互联互通，那么消费者更有可能选择高速公路出行。此外，单公里过路费水平、国际国内油价波动等非可控因素也会对消费者的选择产生影响。

再次，融资分析。高速公路属于重资产行业，在运营成长期面临融资需求，须通过发行基金、发行债券、银行贷款、银团融资等方式度过亏损期进入盈利期，过渡期长短受多方面主客观因素影响，如运营生命周期、主要市场饱和程度、投入产出比等，需做好长期规划。

最后，劳动力状况分析。高速公路运营从业人员在可获得性方面需要着重考虑。该地区行业从业人员圈子小易获得，同时也有施工人员转型的，在劳务市场也拥有较多的有经验的人员。

（二）内部环境分析

首先，企业资源分析。某国有大型建筑集团财力背靠大集团，建设技术储备殷实，施工经验极其丰富。其具有很大的技术优势，职工总体规模大，且手握多项特许经营权。

其次，企业能力分析。某国有大型建筑集团在技术研发能力方面，自身拥有较强能力，且与区域内高校合作密切，与各类专业机构也有密集业务往来，能够取长补短，不存在技术方面的问题；在财务能力方面，该集团拥有强大的筹融资管理能力，财务管理经验丰富，拥有规范的财务管理制度和流程；在組织管理能力方面，该集团建立了科学合理的总分结构的管理架构，组织严密，既能满足现有管理需求，也为未来的规模扩大留出了成长空间。

再次，核心竞争力分析。某国有大型建筑集团在高速公路运营方面的核心竞争力是，其在该地区的强大的施工技术储备、丰富的建设和维护经验，对地方政策法规的熟悉，与当地金融机构长久保持的合作关系和拥有经验丰富的高速公路运营团队。

最后，价值链分析。某国有大型建筑集团计划打造一条“建设→运营→维护→经营”式的“一条龙”产业链。

四、战略制定

（一）战略适宜性分析

首先，某国有大型建筑集团拥有大批专业能力强，施工经验丰富的懂工程、有技术的工程人员。同时其作为大型建筑集团，也拥有财务、运营等方面丰富的人力资源。

其次，该集团规模庞大，财务管理制度健全、流程合规、高效及时。同时与区域内金融机构常年合作，筹融资能力强，财力雄厚。

最后，该集团建筑市场主要集中在西南地区，在地区内有集中优势，管理结构高效且机动灵活，能够及时调整。此外，其发展高速公路运营业务的战略与进行集团转型的期望密切统一，且具备将战略付诸实施的能力和意志，也可凭借其规模优势增强对不可控因素的抵抗力。

（二）生命周期分析

在世界经济进入下行区间，国内经济增长进入增长减缓的“新常态”，且交通基础设施已经足够完善的当下，建筑施工企业发展已经进入瓶颈期，即将迎来下行周期，如不想被市场淘汰，就需要主动做出变革和谋求出路的措施。建筑施工企业在自建高速公路上发展运营业务，属于在自身擅长的领域纵向向下游产业链发展，与自身擅长的领域保持了相关性。每条高速公路从建设到运营基本维持在30年左右，生命周期长、可预测，有利于提前规划。

（三）战略可接受性分析

某国有大型建筑集团常年于西南地区进行基础设施建设，之前的高速公路在建成后移交运营单位进行管理，本身只获取建设期的收益。在转型后，其能发挥集团规模大、技术能力强、施工经验丰富、财务管理能力高、运营团队可拓展的集成效应，从只参与建设到拓展“建设+运营”的纵向发展空间，再进一步打造“建设+运营+附属产业”的全产业链发展空间，市场潜力巨大，可拓展性非常强，投资回报存在极大的成长可能性。

五、战略实施

为了顺利实施高速公路运营战略，某国有大型建筑集团采取了一系列变革性措施，并加强基层信息反馈。在这个过程中，其依靠自身的组织结构和企业文化，以及领导团队的专业素养和执行能力，支持系统得到了有效补充。首先，资源方面，该集团规模庞大，拥有先进的施工团队和经验丰富的管理团队。此外，该集团还拥有协同能力强的财务团队，并且具备大量丰富且专业能力强的人力资源。尤其重要的是，在实施高速公路运营战略时，该集团对西南地区政策、人文环境和资源分布非常熟悉，这使得其能够更好地将战略付诸实施，并具备抗风险的能力。

其次，为了更好地支持高速公路运营战略，该集团还进行了及时的组织架构调整，并建立了总分管理结构的高速公路运用管理机构。通过这样的管理支持，为未来运营规模的扩大预留了足够的空间，并可以根据其发展需要及时调整组织结构，以更好地适应高速公路运营业务的发展。

最后，该集团在推动“建设→运营→维护→经营”式的“一条龙”产业链建设之前，进行了超前规划。其注重人才队伍的梯队建设和储备，并通过多种劳务形式补充运营团队。通过这样的努力，不断培养管理人才，为业务扩展提供源源不断的人才支持。

六、战略可行性

通过以上5个方面的分析，可以得出以下结论：在当前经济形势下，某国有大型建筑集团应该提前谋划，并且大胆尝试从只参与建设到拓展“建设+运营”的纵向发展，进一步打造“建设+运营+附属产业”的全产业链战略选择是非常可行的，这也是建筑施工行业目前陷入困局后的一种战略转型突围方向。

现代经济发展已经进入一个以综合实力为核心的时代，单一的建设项目往往难以带来足够的利润和长期的竞争优势。因此，建筑施工企业需要从传统的单一建设领域向更加广泛的业务领域扩展。通过将建设与运营相结合，可以为企业带来更多的利润来源和更长远的发展潜力。

首先，拓展“建设+运营”的纵向发展空间，可以使建筑集团在项目周期中获得更多的收益。在建设阶段，企业可以通过提供高质量的建筑服务获得施工费用。而在项目运营阶段，企业可以通过租赁、销售或管理建筑物来获取稳定的现金流和长期回报。这种多元化经营模式能够降低企业对单一市场的依赖程度，增加收入来源，提高企业的抗风险能力。

其次，进一步打造“建设+运营+附属产业”的全产业链战略选择可以为建筑集团带来更大的竞争优势。附属产业包括物业管理、装修设计、材料供应等相关领域，在建设和运营相结合的基础上，形成一个完整的供应链系统。这样的全产业链战略可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的运营效率和综合实力，进而在市场竞争中占据更有利的地位。

最后，这种全产业链战略选择也能够推动建筑行业的升级和转型。随着社会发展和技术创新的不断推进，人们对建筑品质和服务的要求越来越高。通过拓展业务范围和提供更加综合性的解决方案，建筑集团可以满足客户不断增长的需求，提高企业的竞争力，并且在市场中保持领先地位。

（作者单位：中铁建昆仑高速公路运营管理有限公司）