国有企业人才培训问题

□文/ 魏冬颖

（沈阳仪表科学研究院有限公司 辽宁·沈阳）

［提要］ 随着全球竞争日益加剧，我国国有企业肩负起更多的使命和责任，从保持稳定发展转向追求高质量发展，推进科技发展自主化，重视人才选用的同时，逐渐意识到人才培育的重要性。培训与开发是持续提高人才素质能力的外部手段。本文通过分析国有企业人才培训工作中的问题，提出完善国有企业培训体系、改进人才培训效果的方法等建议，为企业可持续发展提供参考。

人才是企业发展的驱动力，是实现战略目标的原动能。广大国有企业若想在激烈的市场经济竞争中占据一席之地，就必须重视人才储备与培育。强化人力资源培训与开发，让“人才”这一动能在市场竞争环境中持续改善和发展，以实现人员的最优化配置和效用，是新形势下的迫切需求。结合国有企业发展的实际特点采取有效的培训模式、方法开展培训，可以促进人才使用和培育有机结合，推动战略性产业转型升级，是满足企业发展的潜在需要。

一、国有企业人才定义与分类

所谓人才，是掌握高超技艺，从事创造性工作的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者，往往具有较高智力水平和学历水平。国有企业人才包括经管、技术、营销和技能四类人才，这四类人才构成了国有企业的人才体系，相辅相成，共同推进国有企业的自主创新发展。

二、人才培训的意义

（一）提高人才自身素质能力，实现个人价值。人的能动性具有需求目的性。当低层次需求（生理、安全等）得以满足后，人的需求将会转为对个人价值、被尊重、自我实现等高层次需求。能称为人才的员工，往往都是具备较高素质与学习能力的，当他们同时具备学习热情和学习动机时，就会积极参入到培训中。在培训项目中继续深造，将会使人才的知识层面拓宽，保持工作积极性和主动性，提升工作效率和工作绩效，从而高层次需求得以满足，实现个人价值，推动企业高层次发展。

（二）筑牢安全与知识产权防线，增强国有企业科技核心竞争力。人才是国有企业参与市场竞争的核心力量。广大国有企业在面对经济全球化，对标世界一流企业的新形势下，切实提升人才专业水平及素质，有助于构建国有企业内部人才胜任力模型，帮助企业健康可持续发展。通过对专业技术人才教育培训的投入，可以提升人才举一反三、改进变革的能力，有助于学习型组织的创建，适应市场化、全球化的竞争模式，促进国有企业科技成果转化。

在人才发展之路上，开展人才培训，可以有效促进人才对国有企业核心价值观、企业文化的适应和认同。通过开展职业生涯教育培训，可以帮助人才快速自我认知，确立职业生涯目标，定位发展赛道；通过开展新员工培训，能够有效帮助新入职的人才全面了解公司的发展历程、管理体系与制度流程，尽快适应工作，完成角色转变；通过组织团建类培训，能够使老员工缓解工作压力，新员工快速融入集体，提升团队协作能力；通过开展安全生产相关培训，可以提高从业人员安全意识，避免安全事故；通过保密培训，可以规范保密工作纪律，筑牢保密防线，维护国家知识产权。

（三）树立国有企业良好形象，提升人才认同感与归属感。培训与开发是人力资源一个重要的环节，近年来，因肩负政治责任、社会责任的特殊性，广大国有企业必须强化人才队伍建设。通过搭建培训的桥梁，选拔优秀人才参加培训，例如各类技术技能培训、“中青班培训”、“后备干部培训”等管理类培训以及各类通识课培训等，积极构建“企业大学”等模式，营造国有企业以人为本、追求卓越的良好形象，并让人才觉得在企业有通道、有发展、受重用；在培训开展的同时，国有企业内部讲师资源也得以充分挖掘，为具有授课能力和意愿的人才提供了展示的平台，让具有高水平技艺的人才能够讲述和传承，这样环环相扣，增强人才为企业创造价值的使命感和荣誉感。

三、国有企业人才培训存在的问题

（一）管理者不够重视，经费投入不足。随着经济全球化竞争加剧，市场经济高速发展。经济效益逐步成为是国有企业经营者重点考量的重要指标，特别是近几年的新冠肺炎疫情给全球经济带来了巨大的冲击，广大国有企业也面临完成科技指标、增加产值以及变革与发展的问题。在这种情况的影响下，企业战略的重心会以结果为导向，对企业内部人才的考核也转变为以科技成果、营业收入和利润为重点关注指标，企业高层管理者存在认知偏差，认为外部市场上培训资源投资大，短期内无法看到效果，一些国有企业经费的使用受经济效益等多方面制约，申请流程复杂，往往会令高层管理者产生误区，忽视对人才的培训；当企业面临经济效益下滑、经营状况困难的问题时，将无法再投入多余资金到人才培训中。

除企业经营者层面外，各人才实际使用的部门负责人也经常存在消极应对的情况。各部门年度科技经营指标的压力让部门负责人容易认为培训只是浪费时间，不如将时间用于具体的工作中，亦或认为培训是人力部门为增加宣传素材、完成上级指标的应付差事，从而对部门内从事基层工作的人才引导不够，甚至以项目紧张、人手不充足等理由拒绝人才的培训申请，导致培训开展受阻，达不到效果。

（二）缺乏完善的培训体系。完整的培训体系包含培训管理体系、培训主题教程体系和培训实施与评价体系三部分构成。培训管理体系，指的是企业按照组织战略、经营理念、人力资源体系等方面，系统构建的框架性体系，一般可包括培训制度、实施办法、培训管理小组及职责、培训经费管理、培训效果应用等多方面内容，根据培训管理体系，企业拟定与组织战略、主业方向一致的通识性课程，如党务培训、财务培训、安全培训、保密培训、质量体系培训、法律培训等，也有针对不同群体定制的培训，如各类技术培训、新员工培训等；培训实施与评价体系包括具体培训过程中，对如何落实培训计划的系统拆解，如培训形式是现场培训还是线上培训，课程讲座还是拓展训练，采用内部讲师授课还是从外部聘任讲师等，通过具体实施，跟踪效果评价，为下一年度培训计划和培训重点提供有价值的参考信息，以改进培训手段和方法，达到培训的目的。这是一个遵循PDCA 的闭环流程，现今许多国有企业，还没有建立完善的培训体系，导致培训工作浮于表面，只为应付上级检查，不能真正落实和反馈真实的培训效果，无法改进培训有效性，真正实现国有人才的合理配置和持续性发展。长此以往，企业人才的知识结构得不到更新，不利于企业人才彼此间交流和共同进步，也无法建立学习型组织，应对现今社会的多元化竞争。

（三）培训内容不全面，培训讲师不专业。市场需求的不断变化，影响着企业业务领域的扩展。随着企业适应市场多元化需求的发展，业务领域和产品越来越多样性，但各专业领域存在较大差异。这对培训主题的选定和开发造成一定的困扰和阻碍。一次培训的组织，需要耗费人员、时间、经费等成本，如只针对某群体组织培训，受众面小，容易造成资源浪费；若只组织通识类培训，又缺乏针对性，培训主题不鲜明，不容易调动人才参与培训的积极性。一些企业的培训多以内部人才兼职授课为主，讲师缺乏专业性，论述理论知识，没有课堂互动，与外部前沿知识结合性差等，受训者难以融入和理解，影响培训效果的转化。

（四）缺乏专业化的培训管理机构。一个专业化的培训管理组织，是系统建立培训体系的基础。许多国有企业由于种种原因，培训工作往往下设在人力资源部，没有设置专门的培训管理部门，也没有专职的培训管理人员。由于相关人员专业化程度不够，培训以外的工作任务繁重，各业务部门也没有配备分管培训工作的专员等原因，导致培训得不到有效的组织保障，产生需求收集不全、策划不完整、实施不顺畅、评价缺乏依据的情况，不能确保培训工作高质量落地，达不到预期指标。

四、对策建议

（一）健全培训管理体系，加强制度保障。健全培训管理体系，应加强观念转变，要从企业领导者自上而下推动，重视人才培训开发工作。以企业战略目标为导向，以人力资源规划为指导性纲领，科学分析企业人才培养面临的问题。首先，应开展制度体系建设，以规范性的培训制度，引领培训深入开展。其次，要进行系统性的培训需求调研。在培训需求调研中，要注重关键岗位人才的需求，有侧重地突出关键岗位人才培训体系的构建，才能保持国有企业可持续发展，留住人才。最后，要根据培训需求的调研结果，全面策划企业年度培训计划。要结合国有企业培训需求特点，确定若干培训主题。如组织内部质量审核员参加质量体系相关培训、组织保密员参加保密培训等，以更新从事专业工作人员的知识结构。

（二）强化组织与文化保障，组建专业培训管理部门。人才培训的落地，离不开专业化的组织。各国有企业领导者，要重视培训管理归口部门的设立，选拔专职的培训管理工作者，赋权赋能，抽调各业务部门办事员，支持培训开发工作。培训实施前，要合理分工，积极动员和组织，保证参训人数；培训中，要设立明确的、具体的培训目标；培训后，要重视培训效果评价，增强闭环意识，收集培训反馈，撰写培训报告，召开效果分析会，将评估与改进贯穿于整个培训体系中。

除此之外，要建立企业自身的培训文化。从战略定位出发，结合企业核心价值体系与人力资源发展规划，制定现阶段企业培训文化，围绕文化主题，开发培训课程，营造企业持续学习的氛围，与企业宣传部门联动，推进企业培训文化品牌建设，共享企业培训资源。

（三）构建培训“直线职能制”，培训方式多样化。根据不同的培训内容，各国有企业要选择适当的培训方式。可参照“直线职能制”组织结构，建立培训组织结构，进一步放宽权限，让各业务部门自主开发适合本部门的课程体系，报培训管理部门备案后自主开展并择优选拔优秀课程，在全公司范围内推广。同时，要选择多样化的培训方式，技术类培训、讨论会可开展直播录屏形式，让有意愿参加培训的学员不受时间地点限制积极参与到培训中，又能经常性复习。通识类培训，可选择有权威的在线学习平台，以阶段性评价激励的方式，鼓励人才自主学习；针对技能人才，可结合国家技能提升行动相关文件，组织参加外部技能培训及取证，充分利用外部激励政策，获得外部经费补贴，补充培训经费，实现良性循环。

（四）开发讲师资源，充实讲师队伍。企业培训效果的达成，离不开讲师资源的保障。企业加强讲师队伍建设，可从以下两个方面着手：一方面自下而上选拔内部优秀讲师，面向企业内部各部门的受训群体，量身定制培训课程，这样在一定程度上解决了各业务部门间知识领域不一致的痛点，各业务部门择优推荐本部门讲师到企业培训管理部门，培训管理部门建立一支涉及全业务领域、有授课意愿且有水平的企业级讲师队伍，给予讲师一定报酬与荣誉激励，鼓励讲师展示与传授。另一方面要注重外部讲师资源的开发。一是结合企业自身优势，通过项目合作、国家级、省级科研平台、行业协会学会资源等，邀请外部讲师资源（如高校老师）、博士后资源为企业做交流分享与讲座，他们往往具备前沿的理论知识、学术素养，也有丰富的授课经验；二是要阶段性调研外部培训机构的课程，选取有广泛需求又针对性强的培训主题，可以考虑支付费用，由外部资深专家来企业进行集中授课，同样，也可选拔企业内部人才去参加各行业机构组织的外部培训，以满足市场化、多样化的实际要求。在选择参训人员时，一定是实际工作和培训主题相关、实际工作中有现实需要，或是择优选拔委派优秀的人才。在参训前，可为参训人设置培训目标，即培训后在企业内部开展交流分享，这样既能引起参训人才对此次培训的重视，又能利用企业级的平台，展示自己，还可扩大培训受众群体。如此，内外部相结合的循环，也可节省培训经费，有助于企业建立学习性组织，强化知识管理，共享学习成果。

（五）完善培训考核与激励，促进成果转化。培训的目的是学以致用，培训考核评价是承上启下的关键环节。如果培训忽视效果评价与反馈，会使培训工作流于形式，造成人力资源和培训经费的浪费。因此，国有企业要将人才培训工作落到实处，重视对人才培训的考核评估。第一，要选用恰当的培训评价方法，检验培训效果。通过培训调查问卷的形式，调研培训满意度，听取受训者的意见和建议；通过组织培训测试、笔试或实操测试，以客观成绩评价结合培训后受训者或受训组织的效率效果变化，综合鉴定培训的有效性。第二，要将培训评价与绩效评价相结合，培训管理部门要引导业务部门管理者，深入了解部门内参训者的受训反馈，并提供他们更多实践应用的机会，将受训内容充分应用于实际工作中，观察受训者的工作绩效是否得到改善。通过反馈，由培训主管部门做出阶段性评估，以复盘企业人才培训工作，促进培训成果的有效转化，同时也要客观分析员工受训成本，除培训经费外，因培训占用的工作时间也是容易忽视的因素之一，如果人才在受训后，绩效水平提高，生产率足以弥补，那培训才是真正有效的。第三，要关注人才真实的需求和期望。人才工作绩效经培训得到改善，及时兑现有效激励不失为可行的做法，如选拔科技人才参与部门管理工作、组织技能人才参加竞赛给予荣誉和物质奖励等。这样产生良性循环，受训人才主动学习的意识会更强烈，激发人才的内在潜力，提高人才对组织的认可度，有助于企业留住人才。

人才是发展的第一资源，人才培育离不开培训。对国有企业而言，人才培训开发工作是一项长期的、系统的工作，它以企业组织战略为纲领，以人力资源规划为指导思想，是落实企业总体战略目标的重要环节。只有重视国有企业人才培训体系建设，强化制度、组织、人员及经费保障，才能有效实现人才合理配置，培育优质人才，助力国有企业长远发展。