民航企业预算管理存在的问题及其对策

2024-03-29伍锡宁

中国农业会计 2024年4期

伍锡宁

（作者单位：首都机场集团有限公司）

2018 年，全国民航工作会议指出，要推动民航高质量发展，开启新时代民航强国建设新征程。随着民航产业经济发展方式转变步伐加快，民航财务工作作为行业发展的经济基础和重要保障，在新形势下，其财务管理工作不断被赋予新的职能，在民航企业管理中扮演着越来越重要的角色。2016 年6 月，财政部在发布的《管理会计基本指引》中明确提出，各企事业单位在应用管理会计时，要以服务企业战略目标为导向，以持续创造价值为核心，促进企业可持续发展目标的实现。通过业财融合，为企业经营管理提供更加精细、务实、有效的管控机制，从而进一步提升财务管理的价值创造能力。全面预算管理作为落实企业战略的重要工具，对标国际一流民航企业，应建立纵横贯通的全面预算管理体系，纵向加大企业管控力度，横向加强业务间协同，以全面预算支撑财务职能转型。企业应将战略规划和年度经营目标具体化、数量化作为预算目标，促进战略目标落地，并将企业战略和经营目标全面融入各个业务部门的经营活动，通过有效协调业务需求和配置资源，保证年度预算目标的实现[1]。同时，丰富考核指标体系，充分发挥绩效考核指挥棒的作用，进一步强化业务部门成本管控意识，加快促进业务和财务有机融合，有效推动民航企业经营目标的实现。

一、民航企业预算管理现存问题

（一）预算编制组织体系有待完善

民航企业一般在预算编制过程中会以财务部门为主，仅有规划部门和人力资源部门参与其中，其他业务归口管理部门参与度极低，尤其是在对接落实民航业四型机场建设方面，业务归口管理部门对于重点项目的可行性、必要性的审核力度远远不够，进而导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配，影响最终年度预算编制的质量。

（二）预算编制基础数据不足

民航企业预算编制过程中基础数据不足，仅凭财务人员的经验把关审核，缺乏对项目业务运行模式、各项成本标准合理性的审核，造成预算项目审批与企业实际情况脱离，预算项目编制的合理性、科学性不高，与实现年度经营目标乃至落实战略规划的要求存在较大差距。

（三）预算编制时间仓促导致准确性不高

民航企业一般都会在每年的四季度启动下一年度的预算编制工作，其间包含两上两下等众多流程环节，实际编制填报时间比较有限。鉴于涉及业务复杂程度较高，成本项目较为繁多，短时间内无法做到审核到位，可能导致预算准确性下降，影响预算最终的执行效果。

（四）财务管理信息化水平不高

民航企业预算管理信息化建设水平相对滞后，且未与其他财务管理信息系统互联互通。例如，没有与合同管理系统、财务核算系统、网上报销系统等实现数据共享和信息交互，在很大程度上影响了信息的时效性和共享，引发了“信息孤岛”现象。与此同时，由于信息化系统建设不足，预算数据资源的价值也难以得到进一步挖掘，而数据应用不充分会大大降低预算执行过程中预算预警和预算分析的实施效果，从而影响企业的预算管理效果和经营效益。

（五）预算考核指标体系有待完善

民航企业预算考核指标单一，在设置预算考核指标时一般以利润指标为主要财务指标，缺乏对包含执行效率方面的非财务指标的考核[2]，考核指标的设置没有完全体现企业管理层的管理导向。考核过程不严格、不合理、不到位，影响被考核者工作的积极性，导致被考核者对考核结果不信任、不认同，从而难以实现预算目标。

二、民航企业预算管理问题解决对策

（一）加强预算管理的组织体系建设，促进战略规划落地

顺应公司战略发展要求，预算管理要发挥好资源优化配置的功能，构建以部门业务模块为预算管理单元（预算执行的基础层），预算管理办公室为日常预算管理机构，预算管理委员会、总经理办公会、董事会为最终决策机构的全面预算管理体系，打通预算管理整体组织运行决策链条、业务部门和职能部门信息沟通链条、委员部门之间的协调联动链条，使预算管控进一步向业务端延伸。为此，应从以下两方面对预算管理组织机构进行优化重塑：一是加强预算管理委员会建设，明确其职责。委员会除去原有的财务、人力、规划三大部门外，按照部门职责将业务归口管理部门充实到预算委员会中，综合考虑全面预算管理的决策规划、沟通协调、编报审核、监督过程、管理执行等因素，突出业务归口管理部门对于预算项目可行性、必要性的把关，指导各业务部门加强年度重点任务的执行，以实现年度业务目标。二是将预算管理的最小单位在原有业务部门基础上进一步下沉到业务模块，细化预算编制和执行的管理单元，这样一来，业务模块可以结合自身资源实际，根据年度重点工作，提出完成各项工作任务所需的财务预算，使其成为预算编制的基础。同时，将业务模块明确为最基层的预算管理单元后，切实将其完全融入预算编制、预算执行、预算考核的全面预算管理流程，在强化预算管控成效的同时增强全员预算管理的意识。

（二）创新预算表单编制体系，突出业财融合理念

民航企业应落实业财融合的财务管理要求，确立先有预算再有支出的管理理念，配套构建以业务计划为驱动的预算编制表单体系[3]，使其成为更好地落实预算管理理念、提升预算编制质量的重要载体。一是建立业财融合的预算编制表单体系。公司原有的预算编制表单体系以收集财务数据为目的，以财务会计科目的方式加以管理。而新的预算表单体系强调的是以资源为主线、以业务为驱动的预算编制思路，每一项收入预算和支出预算的产生均应结合自身资源现状，通过业务计划推导出财务预算，整个表单体系搭建起了业务计划和财务预算的逻辑关系[4]。二是收入预算表单突出航空三大业务量、各类商业资源与收入的关系，营销计划预算表单则体现各类营销计划对各项收入增量部分的驱动作用。例如，航空业务部制订的营销计划，主要目标就是结合机场自身的战略发展定位，明确在下一年度重点在哪些航点的开发上发力，增加哪些热门航线的航班频次，以达到提升航空性收入、实现公司战略发展目标的目的。商业管理部制订的营销计划是与驻场商户开展联合营销活动，通过建立常旅客计划，构建机场商业销售网络，运用大数据开展精准营销，有效引导旅客消费意愿，提升零售、餐饮等各项非航收入水平。三是成本预算表单整体结合自身资源情况和业务实施过程中执行何种业务运行保障模式来确定业务成本费用，重点关注的是在甲方要求的业务运行模式下人工、机械、物料的使用和消耗情况，以便确定最终该项业务项目申请的成本支出金额。四是财务预算在各会计科目下是以项目预算进行汇总，预算新表单体系将原先的科目预算转化为现有的项目预算，在有效推进业财融合的同时，也为预算执行过程的刚性控制提供支撑。

（三）建立预算项目立项制度，加强预算精益管理

在年度预算编制过程中，由于编制时间紧迫，一般对项目预算采取相对粗放的管理方式，会因资源分配不合理、预算编报前期审核不到位导致预算松弛等问题。为了有效配置资源，有效提高资源使用效率，进而提升企业整体的经营业绩，可参考固定资产投资计划管理方式，在项目预算编制过程中引入预算立项管理模式。一是项目立项管理是预算编制的前置程序，通过建立项目库加强对预算项目的管控。在具体实施过程中采取全年开放立项方式，各预算单位结合机场运行保障的特点，根据本部门所承接的重点任务推进计划，随时启动项目的立项审批程序。二是为了规范预算申报的内容，提升预算立项审批的效率，可针对不同业务类型的项目设计不同的预算立项申报模板。对于支出目的、业务模式、岗位配置、成本标准、组价方式、预期效果等核心要素加以归纳提炼并有所侧重，尽可能从多个维度展现各项业务与财务预算内在的逻辑，便于预算审核部门在审核时对项目的可行性、必要性、组价的合理性有清晰的了解[5]。例如，在设计一次性工程类项目预算申报模板时，应呈现的重点内容就是改造或修缮的目的，明确是提升资源品质还是整改问题，以降低运行风险。在审核项目预算金额时，引入第三方工程造价审核机制，加强项目概预算审核，明确二类费用列支标准，尤其是对于项目实施过程中不涉及的工程二类费用，在审批项目预算中一律给予核减。在设计以采购服务为主的保洁和运行类预算项目申报模板时，则要求预算申报部门重点说明资源量、服务标准、运行模式等要素与未来服务团队人员规模的匹配关系，在综合参考社会用工标准和航空运输行业同类人员人工成本标准后，顺理成章地推导出本项目财务预算的金额。在设计采购维修维保类服务预算项目申报模板时，重点关注的要素为维修维保资产的运行模式、配置人员的资质要求以及备品备件的供应方式和结算方式选择。设计这一系列预算申报模版既能有效提升预算项目立项审核的效率，也能提高项目预算编制的准确性，降低预算执行过程的偏离度，满足预算项目实际管控的要求。

（四）充分利用信息化手段挖掘数据价值，提升预算管控成效

一是在优化预算管理体系的过程中，同步加快与之配套的预算管理系统的搭建工作。将新预算表单体系与成本费用项目的立项流程等管理需求嵌入新的预算系统，提升预算编制的效率。二是高度重视对预算系统中数据应用价值的挖掘，充分认识到数据是预算管理的基础和关键。而明确预算编制过程中填报数据的应用场景，可以帮助企业更好地理解预算数据的意义和价值，利用预算数据进行企业管理、风险控制等方面的实践。例如，可以将预算项目的含税价导入网报系统中，加强对成本费用报销时的预算控制；预算项目净价可接入会计核算系统中，加强对成本费用核算时的预算管控，形成预算执行过程中支出和核算的双控。三是应用新技术开展预实对比分析，增强预算预警功能。在进行预算分析时，尝试使用ChatGPT 进行预实对比分析。通过ChatGPT 强大的自然语言处理和机器学习技术，对企业的财务数据进行深入分析和解读，从大量的财务数据中提取有价值的信息，以便及时发现偏离预算的行为。同时设置预警控制指标，对于预算执行过程中出现的重大偏差进行事前控制和矫正，保证预算管理活动严格按预算目标执行，充分发挥信息化手段的作用，提升预算管控的成效。

（五）增加预算考核指标，完善公司战略绩效考核体系

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了所有权与经营权分离的情况。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前获得的利润，而且关注企业未来的获利能力和发展潜力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。为了满足投资者的需求，经营者开展经营活动的过程中，要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）[6]。一是在设计预算考核机制时，经营者必须把企业战略目标与全面预算管理体系紧密结合起来，做到合理设置考核指标、明确奖惩办法、依规组织考核，确保考核过程公平公正。尤其是在优化预算考核指标方面，不仅应包含考核经营成果的财务指标，还应包含考核经营质量的非财务指标。财务指标和非财务指标之间是相互依存的关系，配置财务指标和非财务指标应该相互协调。在配置预算指标时，针对不同的层级部门管理人员设定更具针对性的预算考核指标。在无法完全使用财务指标来衡量员工或团队的业绩时，可以加大非财务指标的比重，以提高员工和团队的积极性和主动性。例如：在考核商业管理部门时可增加考核商业店铺的出租率、进店率等指标；在考核航空业务部时可增加国际旅客占比、中转旅客人数等指标，以突出其拓展航空市场的职责；在考核运行管理部门时设置航班正常性、靠桥率等指标，以考核其地面保障资源协调运行能力。通过这种方式，将财务指标和非财务指标有机融入公司战略绩效考核体系，更好地发挥预算考核的作用。二是为了实现预算目标，企业需要建立科学、规范、严格的预算考核体系，明确考核指标和标准，建立规范的考核流程，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，根据考核结果建立相应的奖惩机制，以更好地达到激励和约束的效果。同时，强化沟通和反馈，及时将考核结果反馈给相关部门，并督促其针对问题进行整改。有效把握预算考核体系中的这些关键点，使预算考核可以帮助企业提高财务管理水平，优化资源配置，加强内部控制和风险管理，最终实现企业战略目标。