供电所“1＋X＋1”大班组改革探索与实践

■ 国网温州供电公司 姚文军 杨桥桥 林 烨 章诗画

当前基层供电所还普遍存在的供电服务分离、业务融合不够、员工业务技能不强等实际问题，七都供电所通过管理创新，探索实施“1+X+1”大班组改革，提升班组关键业务自主实施能力，推动供电所减员增效，提高业务承载力和专业融合度，实现“人少绩优”的绩效薪酬分配模式。

近年来，国家电网公司不断提出供电所要持续优化生产组织方式，以改革的办法强化基层专业管理，提升核心业务能力，要强化基层基础管理，狠抓基本功提升，培育一岗多能复合型人才，完善配套激励措施，实现核心业务能回尽回、能干尽干。

如何持续优化供电所生产组织方式，提升供电所核心业务能力，加快劳动、人事、分配三项制度改革，持续推动核心业务回归，成为鹿城供电分公司近年来重点关注的课题。七都供电所以“1 ＋X ＋1”班组建设为载体，以打造“前台服务高效化、中台支撑一体化、后台管控集约化”的供电所为总体目标，以推行全员数字绩效为支撑点，全面推进供电所业务、服务融合，消除供电所基础管理短板，扎实推动供电所服务能力和管理水平全面提升。

基层供电所现状分析

基层供电所员工大多年龄偏大，面临着结构性缺员，愿意干的人事情越干越多，吃大锅饭的现象依然存在，技能培养动力不足，不同工种之间的绩效薪酬存在壁垒，无法实现完全按照业绩、能力、贡献获得相应的绩效等问题。供电所部分业务外包，相当多的业务由外包施工单位承接实施，供电所失去了作为安全、生产的主体责任心。营配融合不够，指标冲突时经常需要供电所所长决策协调。人力资源浪费，现场作业生产营销各一支队伍。业务技能不高，几乎不具备较高的业务能力。

供电所大班组改革原则和目标

基本原则。“坚持前、中、后台相互独立、相互监督的管控原则”，理清供电所当前面向客户侧的各类生产营销服务、台区经理和设备主人岗位职责，以及安全、生产、营销以及党风行风等业务后台管控需求，重新整合生产营销资源，对供电所班组功能重新划分，并按照“集中决策下自主作业”的工作思路，将所长分权管理和独立核算考核激励相结合。

改革目标。因地制宜，按照客户、设备、地区等特点划分网格区域，由专业化的生产营销班组逐步转变为营配业务融合的综合班组，构建供电所“1 ＋X ＋1”大班组架构（1 个服务中心、X 个模拟事业部、1 个数据运营中心），编制一套供电所大班组业务操作手册，建成“前台服务高效化、中台支撑一体化、后台管控集约化”的模式，以数字化绩效考核模式进行有效支撑，打破不同工种的薪酬壁垒，提高职工劳动积极性和综合素质能力，打造一支供电所多专多能的复合型人才队伍，着力破解营配协同难、业务矛盾多、核心回归难等问题。

主要举措

数智运营，业务管控心中有“数”

组建数据运营中心，取消专职监控员，安排虚拟数智员和3 大员（安全员、技术员和服务员）入驻供电所监控室，优化岗位职责，进一步释放人力资源，以业务合规为工作核心，实施安全、生产、营销、党建等全业务管控运营。

数智运营。增加虚拟数智员，实施指标管控、业务处理和运营分析，代替职工实施高频率、周期性的指标监控，实现80 余项安全、生产、营销等指标全年7×24 小时关键指标不间断监控，每天节省监控员3 个多小时的指标统计时间；代替职工实施简单重复性操作，节省发票打印、批量换表、批量新装等5 项业务工作人工批量操作时间共计8 小时。数智代替人工实施批量数据智能分析、数据校核、报表辅助生成等，提高供电所工作效率，减少人为差错。

数智监测。优化安全质量员、运检技术员和客户服务员3 大员岗位职责，按照管业务就要管全部的原则，实施电网数智监测，对全所160 个智能感知台区和6 条电缆线路在线监测，辅助主动抢修。基于无人机自主巡航、机器人自主巡检，设备线路数据的动态呈现，状态异常的实时预警，辅助查找整改缺陷。开展安全可视管控，基于安全域管控平台以及可视布控系统，实施远程稽查管控，对现场作业进行安全指导，实现现场作业可视化管控，节省现场作业车辆班次。

计划管控。严格工作计划管控，对安全、服务以及指标各方面进行评价分析，生成计划工作评价单，细化落实计划工作任务时间、要求，落实全过程管控和工作指导。以供电所日常工作完成高压线路改造、不停电检修作业、表箱改造轮换等工作标准作业卡为依据，为今后的类似作业提供标准化指导，从作业计划源头解决了营配不融合的问题。

事业部制，营配业务有效支撑

组建模拟事业部，整合台区经理和设备主人，按照网格区域划分，改变传统专业垂直管理的作业模式，分权自主管理，自负盈亏，逐步推进营配真正融合，实现供电、用电全过程“一做到底、一管到底”，做强供电所营配业务支撑能力。

自负盈亏。独立核算事业部的绩效总额、外包项目资金，在公司层面核算供电所的奖金总额以及各个业务辅助项目金额，供电所根据事业部配网设备千米数、台区数、客户数以及事业部人数等因素，独立核算其工作绩效占比以及外包辅助项目资金，签订绩效承包合同，落实承包制，事业部自主实施，自负盈亏，依靠自身的能力做强指标提高绩效，通过业务回归减少外协项目资金支出，以绩效奖金作为利润回馈员工，以此提高事业部利润和动力，同时彼此之间通过竞争的关系进行合作，遵循等价交换原则，可自主实行工作量与奖金交换。

自主决策。逐步下放管理权限，所长仅保留总体工作部署、人事管理等重大问题的决策权，其他生产、营销等方面决策权力下放事业部班长，充分发挥班组长的主观能动性，自主管理和决策其日常的生产营销工作。以“集中决策下的自主工作”为核心原则，数据运营中心集中组织讨论决策事项，事业部自主实施，自主决定营配作业事项，发挥班组主观能动性，即提升班组长业务能力，又提升其管理能力。

营配融合。改变传统专业垂直管理的作业模式，按照专业精通、协调通畅、全面融合“三步走”，逐步实施台区经理和设备主人末端融合作业，按照业务、作业能力等条件梳理运检、营销可融合作业场景，制定事业部业务操作手册，编制融合作业操作流程图，整合营配融合作业现场工具箱，实施营配融合作业工单打包处理工单，实现供电、用电全过程“一做到底、一管到底”。

国网浙江鹿城供电分公司供电所数据运营中心

村网共建，供电服务快速响应

整合抢修服务人员和窗口人员，撤并供电营业厅，成立供电所服务中心，实施村网共建，构建“1 个中心＋N 个村网共建点”的供电服务体系，推动客户侧营配服务融合，做强前台服务响应能力。

村网共建。推动政府将电力便民服务纳入乡村治理体系，与七都街道签订“村网共建”协议，撤并供电营业厅，入驻街道党群服务点，整合电力驿站、党员服务队、网上国网App 等线下线上资源，签订“村网共建”协议7 份，每个小区建立微信群，同时依托村社便民服务中心和电力驿站，服务人员定期入驻，常规时期村民服务中心代办，由供电所服务中心统一对驿站和服务点实施线上、线下统一管理，构建“1 个服务中心＋N 个红船服务点”供电服务体系。

精准快速。服务中心统一受理、派发、回访网上国网、95598、所务话等各类线上线下渠道的各类服务申请。咨询、故障抢修等简单服务诉求立即处理，可节省客户服务等待时长平均0.5 天。复杂诉求，按需提供精准服务，服务中心无法办理时，可通过数供平台三方会诊线上服务，平均缩短等待服务时长2 小时；客户不知道办电操作，电力驿站内设有远程音视频一键呼叫互动系统，服务中心可实时提供远程音视频服务，指导客户办理用电业务。对于那些不知道使用智能手机，出行又不方便的老人，服务中心安排红船党员服务队上门帮助办理。

服务管控。合并窗口服务人员、抢修服务人员，实现对生产营销供电服务统一管控，从客户服务感知出发，推动营配服务融合，查找供电服务薄弱环节和风险点，做好服务风险预警。通过制定详细预案并有效执行，已有效解决供电所充电桩报装难、夏季故障报修多等服务问题，居民充电桩意见工单压降100%、夏季万户故障工单数压降20%以上。 解决报装过程服务沟通正常、客户不清楚装表位置等业务问题。强化窗口人员的标准化服务技能，对抢修人员服务态度和技巧开展统一培训，降低现场抢修服务风险。

全员绩效数字化，有效支撑管理服务

为充分调动供电所改革后的核心业务回归积极性，提升整体管理水平，基于数字化绩效云平台，核定定额工分，以做与不做、多做与少做、做得好与做得不好3 个原则，实行数字化绩效考核。

全方位量化考核。首次将职工的综合能力纳入考核，核定全体职工的基础工分，其中基础工分由岗位工分、技能等级工分和新业务技术掌握3 部分组成。岗位工分，兼职岗位越多，工分越高；技能等级工分，员工的职称和技能等级越高，工分越多，以此鼓励提升职称和技能等级，提高供电所人才比例；新业务技术工分，鼓励员工拓展新兴业务，供电所一线职工无人机培训持证率100%，RPA 技术自学完成供电所80 余项指标编程。

全工种量化考核。首次将不同工种同质考核，基于每个班组承担的工作职责以及模拟事业部的定额核算结果，计算出每项同业对标和绩效划定班组承担定额，再由供电所对班组进行一级考核，各班组长对各班组成员二级绩效考核，逐层将责任落实到个人，不分全民、农电等工种，统一实行同质化考核，打破其绩效壁垒，每月绩效差距最大达1 800 多元。

全业务量化考核。逐步实施营配融合作业，基于绩效云平台，核定模拟事业部经理的台区定额和线路定额，开展面向客户侧的台区经理和面向设备侧的设备主人的融合作业制，并基于i 国网移动作业，实行营配业务工单化，工单工分数字化，每月工分自动统计，按量考核。

实践成效

快速响应，提高工作效率。按照前台服务、中台业务、后台管控等界面，厘清大班组岗位职责后，以集中决策下的自主作业原则，各班组快速灵活响应不同作业和服务，无需供电所所长协调工作，可自主地适应客户需求新情况和电网突发异常，并迅速作出决策反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性，并能使个人的技术和专业知识得到最大程度地发挥，有利于提高工作效率。

调动积极性，提高经济效益。充分调动员工积极性，打破原有的工种绩效薪酬配置模式，让愿意干、干的多、干的好的员工拿到更多的绩效薪酬，同时通过独立核算事业部的经济成效，通过员工依靠自身的能力做强指标提高绩效，极大增强员工积极性，努力降低绩效薪酬外流，减少外包规模，来提高本班组的整体经济效益。

培养能力，为企业储备人才。供电所所长权力下放，各事业部独立自主经营决策，生产营销自成体系，相当于一个完整的微型供电所，同时在数字化绩效推动下，更容易发挥积极性和创造性，增强员工技能等级和新业务掌握水平，同时班组长能经受相当于供电所层面所面临的各种考验，既锻炼员工的业务技能，又有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

国网温州供电公司七都供电所将持续深化供电所大班组制改革，围绕“复合型人才队伍”和“核心班组”建设，优化完善以业绩、能力、贡献为尺度的供电所考核奖惩机制，打造供电所组织机构改革样板。