商业银行内部控制的常见问题及对策

吴淑萍

(中国银行股份有限公司铜陵分行，安徽 铜陵 246700)

0 引言

当今，国内外环境瞬息万变，商业银行面临的挑战、风险显著增多，要想占据市场较大的份额，增强核心竞争力，必须注重内部控制，以便于防范财务风险、规范经济活动、确保资产完整、安全。 但是，部分商业银行在具体实务中，受多个因素的制约和影响，仍面临诸多困境和阻碍，导致内部控制建立和实施效果不理想，阻碍了商业银行长期发展。 因此，商业银行应深层次剖析内部控制建立和实施中的原因，提出改进建议和措施，切实提升内部控制有效性，促进商业银行高质量地发展。

1 商业银行内部控制的意义

首先，保证银行发展战略和经营目标的实现。通过系统性分析商业银行内外部环境以及业务开展的规律，构建与之匹配的内部控制体系，并且将其落于实处，为职工制度操作提供制约，确保各项活动顺利、有序地开展，以便于商业银行发展战略逐步落实到各部门、各岗位，实现战略目标和经营目标。

其次，有效防范和抵御银行经营风险。 商业银行在实际经营和发展过程中面临风险较多，内部控制对各项经济活动、业务活动进行严控，确保其开展具有规范化、标准化，可主动识别各环节中隐藏的风险，及时采取有效解决策略，高效防范经营风险，真正提升商业银行经营风险水平和能力[1]。

2 商业银行内部控制的缺陷和不足

2.1 内部控制认识相对滞后，思想理念缺少更新

商业银行应当结合自身现实状况，构建完善的内部控制制度体系，并且将其落于实处，以便于促进商业银行高质量地发展。 为了实现这一目标，建议要从人员思想理念入手，主动摒弃传统滞后的观念，但就现状分析可知，部分商业银行内部控制认知滞后，思想观念更新不到位，具体表现在:第一，管理层意识相对薄弱。 部分商业银行管理层更加强调战略规划、业务操作合规等，忽视了内部控制，没有主动学习最新的内部控制理念，将其渗透具体企业文化中，难以直接熏陶广大职工，使得管理层尚未注重内部控制，难以持有先进的思想观念，无法以思想驱动行为，导致内部控制实施不到位。 第二，职工思想理念滞后。 职工也是商业银行内部控制体系建立、实施的关键人员，由于内部对广大职工培训和再教育缺少，无法掌握最新的内部控制意识和理念，难以正确认识内部控制意识和理念，无法为其提供支持，造成自上而下内部控制意识相对薄弱、认识不全面，无法形成通力参与内部控制活动中，阻碍了商业银行内部控制监督、控制作用的发挥。

2.2 内部控制执行刚性不足，缺少有效的内部控制监督机制

商业银行要想真正发挥内部控制的效用，必须增强内部控制执行刚性，尤其是要注重内部控制监督，快速明确内部控制执行中所存在的弊端和突出问题，进一步改进和优化，促使内部控制执行到位。但是，部分商业银行在具体实践过程中，内部控制执行刚性不足，具体表现在:第一，部分商业银行内部控制执行与负责人、职工业绩存在“两张皮”，在考核扣罚上尚未与网点负责人绩效管理中客观呈现，而仅与网点内部控制主任进行联动，造成内部控制执行中其他职工和管理层配合度、支持度不足，促进网点内部控制管理的力度有待加大。 第二，内部控制风险评估和应对不到位。 部分商业银行在执行内部控制时，没有结合自身实际状况完善风险评估体系，无法主动识别操作风险、市场风险、流动性风险、信用风险等，难以识别各环节中风险，难以防范和应对，造成内部控制风险不可控，难以营造良好的内部控制活动实施氛围，导致内部控制执行不到位[2]。

2.3 尚未借助信息化技术，内部控制信息化建设滞后

信息与沟通是商业银行内部控制中关键的环节，是联系内外部、上下级间的核心枢纽，内部信息主要源于财务运营部、金融部、消贷中心等，加快内部控制信息化建设，实现信息互联共享，作为内部控制信息化建设的重要目标。 但是，在具体实务过程中，部分商业银行忽视了这一重点，具体表现在:第一，内部控制信息系统功能相对单一，不能主动与其他系统联动，无法真正实现各部门间信息互联共享，将相关信息传输到各部门、各层级，导致内部控制执行中缺少可靠的信息支持，无法展示其自身效用。第二，内部控制信息系统构建和运行中，对操作人员实施各项任务和活动至关重要，部分商业银行忽视了引导内部职工熟练操作各项权限，也没有掌握本岗位自身工作重点的同时，了解其他岗位的工作流程和制度，不能在后续实施中做好配合和支持，削弱了内部控制信息化带来的优势和价值。

2.4 忽视内部控制评价，无法实现闭环控制

内部控制评价主要是对商业银行内部控制实施进度、现状进行分析和评估，作为改进和优化内部控制体系的关键措施，当前商业银行内部控制实施进程中，内部控制评价不到位，不同程度影响内控高质量实施，具体表现在:第一，内部控制评价方式、内容相对单一、片面。 部分商业银行内部控制实施内部控制评价时，选取的方法相对单一，且内控评价内容较为片面，仅注重内部控制实施的效果，内部控制评价客观性、全面性难以保障，影响了内部控制评价结果的真实性。 第二，内部控制评价结果利用率偏低。由于一些内部控制评价结果利用率较低，不能将其与职工薪酬奖金发放、内部控制体系改进等挂钩，造成内部控制评价流于形式，无法实现闭环控制，制约了商业银行内部控制高效开展。

2.5 内部控制人员培养和引进不重视

近年来，随着商业银行业务不断发展，科技含量显著增加，对内部控制工作开展提出了新挑战、新风险，部分内部控制人员跟不上业务发展，精通全面业务的人员较少，尤其是风险控制能力、信息处理能力、沟通协调能力等不足，难以全身心参与内部控制活动开展中，制约了商业银行高效发展。 以上问题主要是商业银行忽视了内部控制人员的培养和引进，没有结合自身薄弱点，制订完善的培训计划和方案，导致人员不能借助培训更新自身知识库、提升业务水平、专业技能，难以凭借自身素养高效开展内控活动，制约了商业银行高效发展[3]。

3 商业银行内部控制的对策和方法

3.1 增强全员内部控制意识，强化软环境建设和优化

为了增强商业银行内部控制人员意识和理念，为后续内部控制执行提供驱动力，规范各项活动和业务，具体包含以下几方面:一方面，增强管理层内部控制意识。 管理层是商业银行内部控制体系建立、实施的重要人物，其自身认识水平、观念理念关乎内部控制管理效果，应主动更新自身理念，以身率先，将先进的内部控制理念融入企业文化中，有利于熏陶广大职工，坚持以思想驱动各项行动，确保内部控制实施到位，以展示其监督、控制的效用。 另一方面，增强职工内部控制理念。 商业银行要加大内部宣传力度，选取多元化的宣传途径，将内部控制实施作用、内容等进行阐述，促使广大职工正确认识内部控制，确保各部门、职工相互配合和支持，主动做好协同和沟通，为商业银行内部控制活动开展夯实基础。

3.2 建立内部控制监督机制，提升内部控制执行刚性

商业银行内部控制是否执行到位，直接关乎其作用的发挥，应提升人员认知水平，高效开展各项活动，以便于获取良好的效果，保证商业银行高质量的发展。 因此，为了增强内部控制执行刚性，建议着重做好以下几方面:第一，主动将商业银行内部控制与业绩进行关联。 为了保证内部控制执行到位，需要全员的支持和配合，形成通力参与该项工作中，所以要将这项工作开展效果归集到职工绩效管理中，不仅要将考核扣罚体现在网点内部控制主任，而且要与网点负责人、职工等进行联动，切实保证各项工作交由专业人员实施，高效开展各项内部控制管理活动，减少或杜绝银行内部控制与业绩“两张皮”。 第二，注重内部控制执行风险评估和应对。 鉴于金融行业面临环境的复杂性、商业银行经营活动多变性，需要在识别各类风险的基础上，持续性强化评估业务风险的能力，可以建立一套严密、完善的内部控制风险评估和应对机制，主动识别各环节中隐藏的风险，如流动性风险、信用风险、利率风险等，分析各类风险影响程度，逐一制订解决策略和方法，确保内部控制执行拥有良好的内部控制环境和氛围，促使内部控制执行到位[4]。

3.3 使用信息技术，搭建内部控制信息系统

商业银行要想将内部控制实施到位，就必须畅通内部信息传输渠道，使得各部门、各层级信息传递准确性、及时性，确保内部控制执行到位，以便于实现既定目标。 因此，为了实现这一目标，商业银行要主动跟上大数据、云计算等先进技术发展潮流，加快内部控制信息化建设，展示其自身效用，具体表现在:第一，拓展内部控制信息系统功能，确保其支持多场景，主动将其与其他业务系统联动，如资产管理、资金管理、成本管理等，突破部门间的信息壁垒，实现信息互联共享，及时传递到各部门、各层级，以便于内部控制实施到位，展示内部控制信息化优势、价值。 第二，保证职工操作和执行到位。 内部控制信息系统的构建和应用，可能改变了原本的工作流程和制度，需要全员重新做好定位，严格依照相关工作流程和规范，高质量开展各项活动，要求掌握本岗位自身工作流程和制度的同时，还要了解和掌握其他工作流程，以便于在后续各项活动中主动做好配合和支持，真正展示内部控制信息化带来的优势和价值。

例如，某商业银行向公司客户提供贷款、票据贴现、贸易融资、存款、结算、清算、现金管理；中国银行为个人客户提供储蓄存款、消费信贷、支付结算、银行卡和财富管理，手机银行支付。 在实践过程中没有注重内部控制，难以构建内部控制信息系统，无法真正实现内部信息共享，借助信息化提高内部控制管理效率及质量。 因此，为了改进这一困境，必须着重做好内部控制信息化建设，使用RPA、大数据、云计算等技术，搭建内部控制信息系统，借助标准化、规范化的流程，实现了内部控制管理活动规范化、信息化，可以提升内部控制管理水平。 同时，通过内部控制信息系统可以将内部控制梳理的过程和结果进行落地，辅助业务人员梳理整个过程，自动化识别各项操作中隐藏的风险，逐一进行挖掘和应对，有效做好内部控制风险预警和防范，减少风险带来的弊端。另外，借助内部控制信息系统，实现商业银行内部活动在线审核，转变原本线下审核的模式，确保审核留痕，立即找到责任人，以便于呈现内部控制信息化的优势。

3.4 强化内部控制评价，确保闭环把控

商业银行内部控制评价主要是对内部控制体系建设、实施和运行结果开展的调查、测试和分析等活动，可以实现闭环控制，展示内部控制考评的效用，确保商业银行高质量地发展。 一方面，明确内部控制评价内容、方式。 商业银行内部控制评价过程中，要主动拓展评价内容、创新评价方式，不仅要注重内部控制体系建立、实施的进度、质量和结果，而且要主动创新评价方式，以便于全面评估各责任中心内部控制实施成效，确保内部控制评价落实到位。 另一方面，提高内部控制评价结果利用率。 当今，部分商业银行要主动提高内部控制评价结果的利用率，将其与职工薪酬奖金发放、内部控制体系改进等挂钩，以便于实现内部控制管理效果[5]。

3.5 注重内部控制人员团队培养

内部控制人员业务水平、综合素养的高低，直接影响商业银行内部控制管理效果，应主动改进和优化内部控制人员团队，高效开展各项活动，展示内部控制管理监督、控制的效用。 因此，商业银行要强化内部控制人员团队培养，要结合职工薄弱点，有计划地制订人员培训计划和方案，促使人员通过培训更新自身知识结构，提升业务水平、实践技能，尤其是信息素养、数据处理能力、沟通协调能力等，保证整个内部控制人员团队素养较高，全身心参与内部控制管理活动中。 另外，商业银行在加强内部人员培训的基础上，要加大外部优秀、高端人才的引进，适当提升人员招聘门槛，制订规范、统一的招聘和引进标准，吸引复合型内部控制人员，壮大内部控制人员团队，以便于高效开展各项活动，实现既定目标。

4 结论

商业银行强化内部控制，有利于增强经营风险管理能力、实现战略和经营目标、确保各类信息的完整性，营造良好的工作环境和氛围，促进商业银行高质量地发展。 但是，部分商业银行在具体实务中，受多种因素的影响，仍面临诸多困境和不足，导致内控建立和实施效果不理想，无法发挥其监督和控制等效用，阻碍了商业银行良性发展。 因此，商业银行要明确自身业务特征以及内外部环境，注重内部控制，梳理影响内部控制建立和实施中的问题，提出改进策略和方法，提升内部控制有效性，帮助银行高质量地发展。