妇幼保健机构多院区人力资源管理路径实践

梁 宁，李师军

(临沂市妇幼保健院，山东 临沂 276001)

0 引言

根据调查统计，23 个省级妇幼保健机构，有17个设置1 院2 区以上，占73.9%，山东省16 个地市级妇幼保健机构，有12 个设置1 院2 区以上，占75%。 临沂市妇幼保健院作为鲁南地区最大的妇幼保健机构，近年来积极探索多院区人力资源管理一体化治理体系，健全“一院多区”组织架构，优化顶层设计、理顺管理体系，创新学科发展路径，并取得了良好的成效，提高了医疗服务质量和效率，提升了医院运营管理效率，为妇幼保健机构多院区模式下的人力资源配置与管理提供了经验。

1 妇幼保健机构多院区人力资源管理面临的挑战

实现不同院区间人力资源统筹调配、高效管理，发挥集约化人力资源管理优势，是公立医院多院区发展的关键。 近年来，妇幼保健院得益于国家对妇幼健康事业发展的政策支持，越来越多的妇幼保健院呈现一院多区发展态势，妇幼保健机构多院区的发展，决定了人力资源目标与规划、招聘与配置、开发与激励等。 作为专科性医院，在人力资源管理方面相较于综合医院面临着更大的挑战。

1.1 人力资源供需严重不平衡

妇幼保健院作为我国医疗体制的一个特色，由于其功能定位为妇女儿童提供保健服务，决定了其机构人员少、学科少。 分院区的建设，医疗资源的不断扩容，必然导致医院人力资源刚性缺口逐渐加大，分院区的人力资源需求远远高于供求，出现供不应求的巨大挑战，加之医学人才稀缺，人才成长的周期性长等原因，更加剧了这一挑战。 如某妇幼保健院2 个新院区分别于2017 年和2020 年投入使用，前期基于前瞻性人力资源规划及供需分析，陆续为2个新院区分别储备各级各类人员350 人和120 人，但人力缺口率达到15%，依然无法满足迅速上升的院区医疗业务量。

1.2 人力资源扁平化管理难度增加

多院区建设中，与医院激增的人力资源需求同步的是医院管理层级增加，由于医院规模扩大、院区地址分散等因素，医院的管理架构基本由“医院－科室”两级管理层级转变为“医院－院区－科室”三级管理层级，管理层级的增加在一定程度上影响了人力资源管理效率，扁平化管理难度增加，同时也加大了人力资源需求[1]。

1.3 总院区人力资源优势面临被摊薄风险

成熟的中高年资医疗人力资源供需矛盾凸显。受医疗人力资源培养的长周期性以及医院运营成本和效率等因素影响，分院区建设期储备的大部分人员无法完全应对新院区运营初期的工作需要，人员结构性短缺与素质性短缺同时存在，掌握高端医疗知识与技术、可推动医院高质量可持续发展的高层次人才与核心医疗骨干紧缺，现有储备医疗人员多处于培训期与成长期，尚无法独立开展各项医疗活动。

1.4 人力资源规划与学科发展规划相冲突

医院在单体院区发展过程中，各学科在学历、年龄、工作年限、技术专长等方面已形成较稳定的人员结构，以人才梯队、医疗组或亚专科分型培养等形式构建了稳定的学科人力资源生态圈。 但在各院区学科新建或扩建过程中，一方面核心院区需要向新院区分流人才，学科人力资源分散至多院区可能会造成学科管理碎片化，影响现有学科团队的稳定性；另一方面科室人力资源需求激增，但医疗人才培养的长周期性导致短时间内无法获得稳定的中坚力量。学科发展步伐与人才梯队建设的时空断层在短时间内难以弥合。

2 多院区人力资源管理一体化实践

某市妇幼保健院从“1”到“1＋N”的多院区发展步伐下，不断化解遇到的人力资源数量、质量、管理效率等诸多挑战，构建了一院多区人力资源管理一体化治理体系，健全“一院多区”组织架构，开展定编定岗，进行多院区业务单元经营绩效评价体系、人员任职资格体系、绩效工资体系设计以及员工职业发展通道设计等，医院建立了全面规范人力资源管理体系，实现了各院区人力资源管理一体化和同质化。

2.1 健全“一院多区”组织架构

优化医院顶层组织管理架构，实行“总分”领导管理体系，在总院区设置一个党政领导班子，对医院人才政策制定和人员招聘、调配及晋升等实行统一管理；在分院区由一名党政领导班子成员具体负责医院日常业务。 优化各院区科室设置和职能配置，构建科学规范、系统完整、运行高效的职能体系。 总院区设置齐全的职能部门进行精细化管理，分院区则根据实际业务情况精简机构，按照大部制设置，提高行政办事效率，在总院区相关职能部门的领导下，做好各院区的日常管理工作。 临床科室层面，实行院科两级管理模式。 医院统一设置科室，任命科室主任1 名，常驻核心院区，每周至其他院区进行指导和督查2 天；科室全面履行学科建设、人员管理、医疗质量管理、运营管理等方面的职责，并按照医院规范要求进行人员调整，指导各院区的病区做好质量管理、人员管理和运行效率管理。 包括核心院区在内的各院区仅设置病区，各病区任命病区主任1 名，在科室主任的管理指导和定期监督检查下确保各项工作同质化落实到位[2]。

2.2 统筹搭建人才梯队

根据学科发展需求，分级分类引进人才。 医院对专业技术人才队伍进行统一管理，根据学科发展需求，一方面引进国内外顶尖人才、学科带头人及优秀团队，带动医院学科提升，全面打造优势学科；另一方面通过校园招聘、公开招聘等多种形式，引进中高级实用型人才和优秀博士，积蓄学科发展后劲[3]。 同时，根据院区实际工作需要，适当调整招聘条件，保证初创院区的人才储备。

2.3 有效调配人力资源

2.3.1 合理设置各院区岗位，统一管理院区人员轮转

医院根据学科设置、门诊量、床位数和使用率等指标，核定各院区人员编制和岗位数量，原则上要保持院区间人员职称结构和年龄结构的相对合理；规范业务干部岗位设置，根据各病区床位规模和亚专科发展情况确定干部职数，均衡院区岗位设置和人员配置。 医院人力资源管理相关职能部门(人力资源部、医务部与护理部等)按照确定的岗位设置情况，以院区均衡为原则出台指导性轮转意见，各院区的医护人员数量保持相对固定，副高及以上职称人员可在多院区轮转，允许各院区同级别人员对调轮转，确保院区人员同质化。 例如，初创院区派驻1 名副高级职称人员至核心院区学习，则核心院区需派1 名副高级职称人员至初创院区轮转指导。 医院设置统一的人员调整申请流程，科室可根据实际工作需要制订人员轮转计划并发起轮转申请，经医务部(护理部)同意，报人力资源部备案[4]。

2.3.2 返聘离退休老专家、首席专家，发挥“传帮带”作用

结合院区学术水平和学科发展需要，制订退休人员返聘管理规定，对业务能力强、能够胜任岗位工作的正高级职称专家进行返聘，其中年龄在65 岁以下的老专家，要求每周至少工作3 天。 通过“一对一”带教、查房等形式加强院区间业务交流。

2.3.3 发挥岗位聘用杠杆作用，优化配置结构

医院结合现有人才队伍及多院区事业发展需要，细化岗位设置，明确科室在各院区具体的岗位数量。 如，确定产科在各院区对应病区的正高级岗位数量并明确上岗条件，医院员工以此为依据结合自身实际选择合适院区竞争上岗。 灵活调整聘用条件，引导专业技术人员在院区间科学流动，提高其流动积极性。 如，适当放宽考核条件，鼓励医院知名专家及学科骨干竞聘初创院区岗位。

2.4 构建统一的人力资源管理信息化平台

为提高医院运行效率，降低沟通成本，医院搭建了统一的人力资源管理信息化平台，建立包含员工基本信息、学历信息、职称信息、评优考核信息等人力资源数据库，实现信息互通与共享。 运用医院人力资源管理网站、微信公众号及钉钉App 学习平台等多种线上渠道，面向全院人员实时推送人力资源相关资讯，包括与员工切身相关的工资、职称晋升、聘任、人才评优及考核等相关通知；借助专业工程师团队开发统一的人事考勤管理信息化平台，设置专人进行数据的实时更新与维护，各院区通过该平台为院区间轮转医师进行考勤变更，实现不同院区间人员考勤的有效衔接和全过程管理。 医院人力资源部和相关临床科室可通过该系统动态跟踪每一位员工的实时考勤科室，根据实际工作需要灵活调动所需人员，促进院区间人员的合理调配[5]。

3 初步成效

近年来，某市妇幼保健院按照“差异化定位、特色化发展”的发展策略，逐步形成了滨河院区以妇产保健为主、大学院区以综合医疗为主、启阳院区以儿童康复为主、高铁片区以儿童诊疗为主，争创国家区域医疗中心的5 个院区的战略布局，为广大人民群众提供全生命周期的健康服务，是山东省唯一一家以妇幼保健院为第一名称，开办综合医院的妇幼保健机构，被中国妇幼保健协会誉为“妇幼发展临沂模式”。

3.1 人员配置结构更加合理

截至2023 年4 月，经竞聘上岗，各院区人员学历结构均有所优化。 除核心院区和特色院区外，其他院区博士研究生学历人员占比均有所上升，初创院区博士研究生和本科学历人员占比分别增加3.87和2.54 个百分点。 职称结构方面，核心院区正高及副高级职称医师占比较竞聘前分别下降1.02和0.54个百分点；初创院区正高级及副高级职称医师占比分别上升3.28 和2.54 个百分点，有效促进了各院区及各病区的学科均衡发展。

3.2 人才队伍规模和素质得到提升

截止到2023 年，医院组织招聘13 场次，累计招聘高层次人才474 人，中高级实用型人才22 人，返聘离退休专家27 人，人才队伍规模和素质得到大幅提升。

3.3 人力资源得到有效配备

2023 年，医院有160 余人聘任了初创院区卫生系列专业技术岗位，择优选聘病区主任和副主任76人，护士长和副护士长57 人，院区职能部门科室主任和副主任25 人；医院首次聘任医、药、技系列临床岗位高级职称的153 人均至初创院区轮转3 个月，20 余名返聘的退休专家至初创院区坐诊。

4 结语

多院区模式的发展，为解决医疗资源区域配置不合理问题起到了积极作用，也扩大了医院的地域辐射性和综合影响力。 某市妇幼保健院针对多院区建院过程中出现的人力资源配置问题采取了一系列举措，推动了各院区人力资源协调发展和人员合理流动，提高了医院的综合竞争力。 但在多院区同质化管理、人员调配配套措施完善等方面还应加强动态监控与持续完善。

4.1 坚持多院区同质化管理，提高服务效率和质量

坚持“全院一盘棋”原则，在医院学科建设管理、组织干部管理、服务质量标准、科研教学管理、财务与绩效管理以及信息系统协同管理方面实行统一标准，实现医疗资源扩容、辐射与共享。 在人力资源的开发和培养方面，保持院区间的一致性，充分发挥核心院区在人员调度中的引领作用，实行统一部署安排，避免人力资源重复配置，提高服务效率和质量。

4.2 优化人力资源信息化建设，提高管理效率及精准化水平

根据多院区工作需要，优化专业技术人员职称档案信息化建设，组织全院在职职工职称信息采集工作；完善专业技术岗位竞聘系统及人员考核系统；完善职工请假信息系统，实施退休业务、攻读学历学位申请流程信息化改造。 实现院区间人员信息共享，促进人力资源管理工作信息化、精准化水平不断提升。

4.3 完善薪酬分配机制，强化引导与激励作用

建立符合多院区运营的绩效考核和薪酬分配机制。 一方面，促进各院区薪酬设计的公平性；另一方面，为促进新院区发展，在建院初期可适当给予如餐补、交通补贴等优惠政策，提高初创院区的吸引力。