关于加强建筑企业项目全过程成本管理的几点思考

2024-03-18王嘉

现代营销(创富信息版) 2024年1期

王嘉

（恒万实业有限公司北京 100068）

建筑企业承建项目建设周期较长，所需资金量较大，企业只有加强资金监督与控制，对项目全过程各个环节的成本支出进行管控，严格控制各项支出，优化经济结构，才能提升建筑企业综合竞争力。建筑企业管理者与财务人员应当积极探索并调研建筑工程行业的市场环境及未来趋势，准确把握行业发展特点，科学谋划各项活动，充分挖掘市场，还要重点关注成本管理活动，借助有效的内部控制制度与流程，规范企业资金收支活动，更好地防范控制风险。为此，建筑企业应当将精细化管理理念与成本管理工作充分融合，加强成本分析，了解各个环节中具体的成本支出状况，找准成本管理的关键点，全面降低企业成本。

一、项目全过程成本管理概述与必要性

项目全过程成本管理，是指建筑企业以项目建设为核心，围绕工程项目各个环节开展的精细化成本管理，旨在将成本支出控制在合理的范围内。

项目全过程成本管理对建筑企业长远发展意义重大，具体表现在以下两个方面。

第一，全面降低企业成本支出，提升企业利润水平。建筑企业主要业务范围为各个建筑项目的工程承建工作，其重点围绕每个建筑项目从项目部成立、施工图纸深化设计、采购施工到竣工结算各个环节的资金支出进行严格的监督与控制。对全面了解企业整体成本结构，严格控制各项不合理的成本支出，有效降低企业整体的成本费用，达到降本增效的目的有重要作用。建筑企业成本管理的重点是对每一笔资金收支情况的监管与控制，统筹企业各项资源，对偏离企业预期目标的行为进行整改，结合企业的实际情况合理安排具体项目的建设进度，协调好各个部门的关系，增强建筑企业各方面的利益，提升建筑企业利润水平，从而促进建筑企业更好发展。

第二，提高企业精细化管理水平。项目工程建设中，可能会出现进度延迟、安全质量与资金短缺等现实问题。传统粗放式的管理方式并不能帮助企业管理者了解经营管理中存在的关键问题，而项目全过程成本管理的实施，促使管理者树立大局意识，更加注重细节，将精力投入到企业项目建设的各个环节中，加强对项目工程的过程管理，合理制定管理计划，确保工程能够按期完成，同时还可以提升企业经营管理水平，减少企业管理成本。

二、建筑企业工程项目全过程成本管理的问题

（一）成本管理理念与方式落后

部分建筑企业管理层的工作重心集中在项目建设与资金管理方面，缺乏对项目全过程成本管理相关理论的了解，秉持着传统的成本管理理念与模式，一味地压缩成本开支，可能会影响项目建设的安全与质量，进而严重影响建筑企业的发展。部分建筑企业管理层较为重视短期利益，缺乏成本战略管理意识，未站在企业战略目标与整体发展的角度科学制定成本管理的总体目标与具体步骤。不了解成本管理在企业战略目标中的定位，难以将成本管理与企业战略目标有效协同，更不能运用价值链理论知识实行全过程的成本管控，影响成本管理整体成效。在项目建设中，建筑企业管理者与项目负责人都是基于实践经验进行管理，缺乏先进的成本管理理论支持，对工程项目成本管理的重视程度不足，难以在事前环节对所需成本进行科学合理预测，不能很好地应对项目建设中各种突发问题。同时，各个部门不能明确自身的成本管理职责，难以积极配合相关部门完成相应的工作任务，致使成本管理效果不佳。另外，建筑企业只重视成本管理，却未重点关注成本核算与分析，无法采取有效的核算方式与程序，对各项已经发生的成本费用进行归集，成本分析也缺乏准确性，致使成本数据不真实、经济活动分析质量不高，不能为企业成本管理与决策提供准确的信息。此外，建筑企业成本管理的方式较为落后，未有效应用信息化技术与手段对项目工程各个环节实行全方位监管，无法对资金流向与流量实行监督，仍然采用手工的方式完成成本信息收集与分析工作，严重影响了成本信息质量与工作效率。

（二）成本管理精细化不足

精细化管理对企业细化整体战略目标，提升管理水平具有重要作用。目前，建筑企业成本管理的深度与广度不足，具体表现在以下几个方面：第一，建筑企业成本管理涉及各个部门，各部门应当相互协同与合作，共同致力于项目全过程成本管理。现实中，只有管理层与财务部门认识到成本管理的重要性，积极构建成本管理体系，采取各种有效措施降低成本，而业务部门更专注于业绩完成情况与绩效工资，并没有主动投入到成本管理工作中，无法积极配合财务人员完成成本数据实时传递与分析工作，进而影响成本管理的整体成效。第二，部分建筑企业的目光聚集在项目建设的重点环节，例如采购环节与施工环节，并未树立精细化成本管理意识，不能关注项目工程合同签订阶段与竣工验收等环节中的成本管理，难以将精细化成本管理理念渗透到企业项目全过程中。同时，建筑企业还未关注资本成本与日常经营管理成本的支出，成本管理目标无法实现。例如，在投标阶段，建筑企业并没有做好项目可行性分析工作，对建筑项目具体的市场环境与实际情况缺乏了解，忽视了投标阶段成本测算工作，难以结合企业实际经营情况制定合理的目标成本，导致成本管理工作缺乏准确的目标指导。在竣工阶段，部分建筑企业对工程竣工不够重视，忽视项目竣工资料的管理，项目竣工资料规范性与完整性不足。同时，企业管理者对各个项目实际建设进度与资金支出情况不了解，无法结合各个岗位人员的具体工作表现予以考核与评估，难以激发员工的工作积极性。第三，部分建筑企业缺乏全过程成本管理机制，企业只注重事后环节的成本管理，针对已经存在的成本问题进行控制，并未重视事前成本评估与事中追踪等工作，难以形成全方位的成本管理体系，成本管理整体效果不佳。

三、建筑企业项目全过程成本管理的有效策略

（一）创新成本管理理念与方式，树立战略成本意识

建筑企业加强成本管理可以提高资源的利用效率，创造出更多的价值。第一，建筑企业应当创新成本管理理念，加大成本管理的培训力度，促使全体人员增强成本管理意识，切实加强成本管理。成本管理是一项战略性和系统性的工作，将成本管理理念渗透到企业各个管理环节中，更好地帮助企业识别与分析出各个经营环节的成本动因，明确成本管理工作中的重点内容，便于成本管理工作有序开展。第二，建筑企业应当树立战略成本意识，调研并充分了解建筑行业发展的真实情况，从企业整体发展角度，全面研究成本产生的动因，从企业全价值链各个环节出发，认识、分析与研究成本结构，从战略的角度开展成本管理工作，有效协调各个部门的工作，更好地推进各项工作开展。第三，建筑企业必须实行精细化管理，做好企业整体费用规划与各个环节的成本控制工作，推动企业高质量发展。企业要做好成本核算工作，理清收入与成本之间的关系，识别出利润点，针对各个项目全过程的成本支出进行管控，同时要重视资本成本管理等工作，不断优化经营决策，以达到提高盈利能力的目标。第四，建筑企业应当创新成本管理的手段与方法，积极引进成本管理信息化系统，完善成本核算、成本分析与成本管理等模块，并将成本管理系统与企业财务系统相关联，便于管理者及时获取项目工程各个环节的成本信息，追踪每一笔资金的流量与流向，对资金实行集中管理，找准成本管理的关键点，更好地控制成本。

（二）实行成本精细化管理，加强项目全过程成本管理

建筑企业将精细化成本管理理念应用到项目全过程成本管理工作中，可以针对各个环节中的各项不合理成本进行监督与管控，全面提升成本管理的效果，确保目标成本顺利实现。

建筑企业应当将成本管理纳入企业内部控制体系建设中，站在企业的全局视角设计成本管理体系，将项目工程各个环节都涵盖在内，进行精细化管理。明确成本控制工作的原则、目标与程序等，进而提升建筑企业管理水平。

本文针对以下几个环节，对项目全过程成本管理具体措施与路径进行阐述。

1.规划设计阶段成本管理

建筑企业要合理选择规划设计单位，对设计单位整体的设计水平、服务质量及综合经济实力进行评价与分析，建筑企业要结合项目的具体建设情况对项目进行定位，优先选择合适的设计单位与设计师，在设计任务书上明确设计限额，设计公司应当严格按照房地产项目招投标图纸进行设计。在设计过程中，建筑企业要派遣专人与设计公司对接，及时向其提供该项目相关的资料，使其可以了解各项目的投资预算与相关情况，从而从专业的设计角度，设计出较为合理的施工图纸。同时，建筑企业要加强对设计图纸的审查，审查内容包括工程项目的结构形式、装修标准、设计方案、施工图纸等内容，做好图纸会审工作，从而不断优化设计图纸与方案。

2.投标阶段成本管理

首先，建筑企业要做好项目可行性分析工作，调研与分析当前宏观经济形势与国家相关政策内容，充分了解建筑项目所面临的具体情况，必要时可以进行实地勘察，了解当前项目工程施工材料及市场劳动力价格的变动趋势，并对该项目的发展情况加以调研，合理预测该项目工程的成本费用，预估投资收益，科学决策，有效降低企业的风险。其次，为了提高中标的可能性，建筑企业的管理层与技术人员应当加强对招标文件的研究，了解招标文件中关于该项目的技术要求，并对工程的质量要求、资金、投标额和材料单价等内容进行细致的分析与评估，综合衡量企业自身的施工能力、资金运转情况，进一步做出科学的决策。最后，建筑企业要做好项目的成本预测与分析工作，专业技术人员需要综合考虑企业内外部经营环境，测算出工程造价，全面考虑工程工期、技术措施等指标，综合衡量与判断企业自身的条件，确定可行的投标价格。建筑企业应结合具体的施工情况制定合理的投标方案，确定工程量清单，充分考虑项目施工环境、各种不确定因素引起的工程量变化等情况，不断优化投标文件，将项目成本支出控制在最优范围内。

3.合同签订阶段成本管理

建筑企业要加强合同管理工作，重视合同签订环节中的成本管控工作，有效降低成本。一方面，建筑企业要加强对建筑合同的审核，设置法务专员岗位，加强对工程合同各项条款，包括工程价格、双方的权利义务、违约责任及项目验收条件等的审核工作，对含糊不清的内容进行明确，严格把控工程合同的法律条款，并加强与业财部门的联系，提醒其定期跟进工程项目的实施进度与资金收支情况，降低企业法律风险，避免企业因违约而产生额外的费用。工程部门应当审核工程合同条款，包括项目施工的具体条件、施工期限、工程量清单及工程造价等内容，按期履行本部门的工作职责，相互协调，确保工程项目的顺利开展，避免工程延期造成的成本费用增加。另一方面，建筑企业要重视项目建设过程中各项数据资料，如工程量清单、合同、合同附件等资料的整合与保管，为后续工程结算提供完整的过程资料，避免后续因资料不全影响工程决算结果。建筑企业要定期跟踪与监控合同条款具体的履行情况，严格按照工程合同、招标文件约定的施工工期、施工范围与施工条件履行合同义务，并将合同约定责任落实到各个部门与岗位职责中，避免建筑企业因违约而产生经济损失。

4.施工阶段成本管理

施工阶段是项目建设过程中较为重要的一个环节，建筑企业做好施工环节的成本管理，对企业提升项目质量与项目管理能力具有积极的作用。建筑企业要加强对施工现场的监督与管理，严格监督项目各个施工环节的进度与质量，确保各个项目按照设计图纸施工，发现错误及时改正，避免因返工而导致施工成本的增加。在施工材料采购环节，建筑企业应当加强对市场中原材料价格的调研，结合各个项目实际需求制定科学合理的采购计划，选择性价比较高的原材料，在确保施工质量的同时，也可以减少施工环节的支出。同时，建筑企业要加强对施工现场各项设备与原材料的监管，加派值班人员进行巡逻，防止施工设备与材料丢失，避免企业再次采购。因现场突发情况引发的工程量变更，项目负责人应当及时审核变更内容，做好项目工程量变更的相关工作，例如变更合同中的工程量清单等，避免项目成本增加。另外，随着人工成本不断上升，建筑企业要做好人力资源管理工作，深入调研分析市场劳动力价格变动趋势，全面了解企业人力资源需求，合理设置各岗位人员的工作权限与职责，避免出现闲散岗位，从而有效降低人力资源成本，有效提升员工的积极性，更好地实现建筑企业稳定快速发展。

5.竣工验收阶段成本管理

工程竣工后，建筑企业应当做好项目竣工验收资料，包括项目所有的合同材料、现场签证、施工图纸等的制作与整理工作。现场管理人员根据工程结算单全面了解该项目的具体情况，深入施工现场进行核对与记录等，将实际工程结算单与投标文件、施工文件进行细致的对比与分析，核对审核结算文件与合同中的工程量清单等材料，确保合同条款、实际建设情况与投标书等内容相符。此外，建筑企业要准确计算工程量，审查变更项目与签证的内容，加强与业主、监理方之间的沟通，更好地化解矛盾与纠纷，解决多方的争议，确保项目工程顺利竣工。与此同时，建筑企业为了全面落实目标成本，必须严格落实成本考核，完善成本绩效考核的指标，借助科学的绩效考核管理手段，综合衡量各个部门、岗位人员的预算执行情况、成本管理态度、成本管理制度的落实情况及成本管理整体成效，并建立科学的奖励机制，创新奖励方式，采用多种有效的奖励方式激发员工对成本管理的积极性，确保项目全过程成本管理目标落实。