本土制造企业高端化转型的战略决策逻辑研究

高 昕 苏敬勤

(1.大连海事大学航运经济与管理学院; 2.大连理工大学经济管理学院)

1 研究背景

改革开放以来,中国本土制造企业多依靠成本优势在低端市场起步,作为后发企业在全球价值链中面临着“低端锁定”风险,各领域的高端市场也长期被国际品牌大量占据[1]。随着“十四五”时期中国经济全面开始从高速增长迈向高质量发展阶段,在国家战略和消费升级的共同推动下,开始涌现出波司登、飞鹤、雅迪等大量民族品牌,以满足高端市场需求为立足点,通过系统性跃迁升级占据行业领先位势,即依托“高端化转型”[2]推动“中国制造”在大国博弈和国际市场竞争中突围而出。鉴于转型经济背景下,本土企业多处于制度、市场等情境的高度不确定性与动态性中,管理者亟需在转型升级过程中不断调整企业的战略决策,以随时打破或重构自身竞争优势。因而,深入挖掘企业成功实现高端化转型背后更具普适性的战略决策规律,将为更多亟待转型的本土企业提供认知层面的理论参考与经验借鉴。

基于效果逻辑理论区分出的因果逻辑和效果逻辑,多被认为是普遍存在且相互对立的两种战略决策情形[3],并分别就不同情境下的决策逻辑适用性展开了丰富的研究。但随着数字化、信息化的飞速发展和行业界限日益模糊,复杂动态的情境无疑增加了传统决策理论中使用单一逻辑进行决策的风险[4],也使企业所处的外部环境很难再以“未来是否确定、可预测”为基本前提,因果逻辑和效果逻辑的适用边界逐渐模糊[5]。进而,研究关注到企业使用混合逻辑的倾向性,并证实当需要对环境变化做出频繁、迅速的响应时,共同使用两种逻辑会带来更好的绩效[6,7]。鉴于两种逻辑在目标清晰度、手段来源和决策过程方面的差异,如果企业想同时追求因果逻辑下的效率性和效果逻辑下的灵活性,那么不仅会带来积极的互补,也可能产生消极的冲突[7]。但已有研究对于两种逻辑如何交互、共存与演化,以及怎样应对二者间潜在的矛盾与张力等问题仍知之甚少。

此外,对于效果逻辑与因果逻辑的适用边界,已有研究多从外部环境不确定性等单一维度展开[4,5],虽关注到企业可掌控资源的变化可能影响战略决策的转换[8],但较少将内部资源和外部环境同时作为先决条件纳入效果逻辑理论研究框架。本土制造企业作为转型经济背景下的后发企业,常面临显著的外部不确定性和内部资源约束[9],这使其既需要依托效果逻辑,利用手边可获取的资源探索新的机会,也有必要依据因果逻辑设定明确的目标,以提高决策效率并获得生存。因此,探索本土制造企业如何感知并协调内外部情境的动态变化,及其背后的决策逻辑演化机制,恰恰是本土企业在频繁的监管变化、动态的市场竞争等高度不确定性下实现转型突围的重要规律。

基于此,本研究将在企业从低端起步向高端化转型的动态发展过程中,回答以下研究问题:本土制造企业如何在内外部双重压力下实现高端化转型?背后的战略决策逻辑有何特征、如何动态演化?

2 理论回顾

效果逻辑理论区分了企业家经常采用的两种截然不同的战略决策逻辑:因果逻辑和效果逻辑[3]。因果逻辑也称为目标导向逻辑,作为一种传统的决策方式,认为企业家应该提前设定好目标,通过预测和计划选择能够实现目标的诸多手段[10]。然而,由于创业过程中的高度不确定性使未来难以预测、目标难以确定,对因果逻辑的有效性提出了挑战。对此,SARASVATHY[3]在2001年提出了效果逻辑(也称手段导向逻辑),强调在面对不确定的未来时,企业从已有手段和可掌控的资源出发,进而通过不断试验、迭代,在一系列可能创造的结果中进行选择。

早期研究更加注意区分因果逻辑和效果逻辑之间的差异,围绕两种逻辑的定义和属性开发出一系列不同的区分原则:手段或目的、可承受的损失或预期收益、伙伴关系或竞争分析等[3],具体划分依据见表1。此类研究主要关注因果逻辑与效果逻辑之间的差异,因此多采用二分法,将因果逻辑和效果逻辑视为连续体中相反的两端,进而分辨效果逻辑或因果逻辑的适用范畴、转换规律及作用结果。具体地,部分研究将影响企业决策逻辑的个人和环境因素确定为前提条件,比如先前经验、网络或社会关系,以及企业家的自我效能感和环境不确定性等[11]。由此发现企业倾向于在发展的早期阶段采用效果逻辑,因果逻辑的使用则随着企业发展到更成熟的阶段而逐渐增加[12]。也有学者对比了两种逻辑对企业绩效、新产品开发以及企业国际化等不同结果变量带来的差异化影响[13]。

表1 因果逻辑和效果逻辑的属性对比

另一类研究则指出,因果逻辑和效果逻辑都是有效决策的认知组成部分,可以同时发生、重叠或交织,且其与情境变化和时间性息息相关。实践中管理者不太可能完全倾向于某一种逻辑,而是经常将两者结合使用[14],由此提出“混合逻辑”构念[15],以强调因果逻辑和效果逻辑可以用不同的强度,同时使用或重现,其中的主导力量可能呈现出从效果逻辑向因果逻辑转移的特点。但在二者的混合共存过程中,对于其究竟是交替作用还是同时发生,二者间的微观共存模式仍未可知。进一步,有研究证实了两种逻辑并存相较于单一逻辑对产品创新、商业模式创新或组织绩效等带来的积极影响[16,17],反映在企业可以避免仅依赖单一逻辑可能带来的极端风险,并兼具两种逻辑的决策优势。但此类研究多以整体性外部视角对比混合逻辑与单一逻辑,较少从内部视角揭示混合逻辑间的内在交互特征,因而对于两个属性和原则截然不同的决策逻辑为何可以共存,其共存时的内在机制与演化规律等均缺乏深入探索。事实上,两种逻辑在目标的明确性、所需决策信息、决策效率等方面都存在显著差异[3],在不同决策逻辑主导下,企业的机会选择、资源分配及组织结构等也可能存在冲突。如果一家企业想同时追求效率性和灵活性,那么可能不仅会带来积极影响,也会引致消极的紧张关系[7]。尽管GALKINA等[18]和READ等[19]曾呼吁研究有待更详细地探索协调两种逻辑的有效方法,YU等[7]和李怡欣等[20]也呼吁揭示二者间的双元性特征,但当前对于混合逻辑共存时潜在的紧张关系等仍知之甚少。

此外,对于决策逻辑的适用条件与边界,SARASVATHY[3]正式提出效果逻辑时提及了两个特定背景特征,一是高度不确定的环境,二是可使用的手段受到严重限制。多数研究已将外部不确定性作为效果逻辑适用的明确前提,并讨论了不确定性的演变对决策逻辑的影响[6]。但较少将另一边界条件,即企业可获得手段及其背后隐含的资源条件的动态变化同时嵌入研究框架。事实上,企业的资源基础不仅是决定“可获取手段”的重要来源,而且还是企业在应对外部变化作出战略决策时必须参考的内部因素[9]。因而,当企业考虑如何决策以应对动态环境时,同样不能忽略内部资源状况所带来的可行性约束[8]。综上,本研究将在研究框架中,同时纳入内部资源情况和外部不确定性作为边界条件组合,并在企业内外部双重压力的动态变化过程中,探索因果逻辑与效果逻辑在微观层面的共存模式与演化过程,从而尝试打开本土制造企业通过高端化实现转型突围的认知过程与机理。

3 研究设计

3.1 研究方法

单案例研究方法通常用于探索性过程研究,因为其允许对复杂、具有时代性,且难以被直观理解的现象进行纵贯式的深入分析,并能够提供现有理论和经验之外的新见解[21]。本研究聚焦本土制造企业高端化转型过程背后的决策逻辑,属于当代复杂情境下企业行为背后的认知问题,很难从背景中分离,且相关理论研究仍处于初步探索阶段。因此,适合依托纵贯式单案例研究,在动态情境下深描决策逻辑的混合模式与演化机制,发挥其探索性作用推动理论研究进程。

3.2 样本选择与描述

本研究选择电动两轮车行业的领先企业——雅迪科技集团有限公司(简称雅迪)为案例研究对象,主要有以下几方面原因:①电动两轮车属于直接面向消费者的一般消费产品,雅迪作为该行业中的规模制造商,是本土传统制造企业中的典型代表;②雅迪创立于2001年,不仅起步于行业规制缺失和市场竞争激烈带来的高度不确定性背景下,也面临着整个产业链技术起点低所带来的配套能力限制与核心资源约束,契合本研究所关注的动态的、不确定性的内外部情境特征,符合理论抽样原则;③雅迪经历了整个行业从无到有的发展过程,从小规模创业企业逐步成长为市场占有率第一的行业领先企业,能在一定程度上涵盖企业创立、成长到领先的动态发展过程,符合本研究的纵贯式过程研究特征;④雅迪的高端化转型既体现在消费端对高端智能产品需求的满足,也体现在供给端与国际知名供应商合作研发、升级供应链体系等,从而系统地实现了“更高端的电动车”这一新定位,因而在高端化转型这一研究场景下具有较好的代表性。

具体来看,电动两轮车行业起步于20世纪末,初始阶段行业规制和市场秩序都不完善,且技术门槛较低、市场需求缺口大,因而吸引了大量厂家进入。在此契机下,雅迪也由从事摩托车整车装配的无锡董氏车业(雅迪的前身),转型进入电动两轮车行业,于2001年正式成立雅迪集团。在前期的高速发展下,2009年规模企业和南北两大产业聚集地逐步形成,进而整个行业进入爆发式增长,2014年行业内生产企业已超过2 600家,产量突破3 000万辆,全国电动自行车保有量超过2亿辆。市场逐渐趋于饱和,企业也因大量同质化低端产品而陷入激烈的价格战。2015年起,经过多轮行业价格战,主要厂家的销量虽然保持增长,但整条产业链上的利润都被挤压的所剩无几,案例企业雅迪在激烈的行业竞争中率先通过高端化转型摆脱了红海竞争,并逐渐成为行业领先企业,连续多年销量位居行业首位。依照行业发展的阶段性特征和雅迪在行业中的销量排名,本研究将雅迪的发展历程分为以下3个阶段:初创起步阶段、低端价格战阶段和高端化转型阶段(见表2)。

表2 雅迪的发展历程与阶段特征

3.3 数据收集

本研究的数据主要收集于2018～2022年,使用了多个数据源(分别见表3和表4,相关资料分组编码以A～D作为代码):①对雅迪高管、经理和员工的半结构化访谈;②与行业专家和顾问的访谈;③在工厂、直营店、研讨会和开放式论坛中进行非正式访谈;④内部档案材料,以及来自互联网、书籍、杂志和行业研究报告的公共信息。其中,以半结构化访谈为数据获取的主要渠道,主要设置了3轮访谈内容:第一轮访谈重点面向企业高管,了解企业发展的关键节点及其战略决策过程,从而对整个行业及企业的发展脉络、战略方向、决策事件及经营成果等形成阶段性框架;第二轮访谈重点面向企业的核心业务模块负责人,旨在了解各部门在企业不同发展阶段的具体经营决策方式、战略实施情况以及部门间的合作与互动过程;第三轮访谈以员工座谈及随机访谈的形式开展,通过滚雪球法,选择部分员工代表进行关键事件的验证性访谈和企业决策事件的复盘,以补充前两轮被忽视或存在争议的问题。此外,研究团队还通过旁听由企业高管、咨询专家、行业顾问等多方参与的战略研讨会,不断补充数据来源直至达到饱和。

表3 访谈数据信息

表4 二手资料数据获取信息

3.4 数据分析

根据企业发展的时间线和关键阶段,研究团队对获取的质性数据进行分类、组织和编码。遵循GIOIA等[22]提出的允许研究人员在数据和理论之间迭代的归纳式分析方法,数据分析过程分为以下3个步骤。

首先,在时间序列下创建关键决策事件列表,以排列广泛的数据集,反复识别案例企业在不同阶段如何进行经营管理决策的制定,并尽可能全面地标记相关语句片段。决策事件需要涉及发生背景和决策者意图等,也会辅以采访信息、高管演讲和内部会议纪录等二手资料进行三角验证。

其次,检验不同发展阶段下企业决策行为对应的因果逻辑或效果逻辑具体特征,将标记的语句片段和决策逻辑的具体原则中包含的关键词进行配对与分类整理。如归属于因果逻辑类型下的语句片段主要包含了“明确的目标、评估机会、预测回报、市场份额估算、竞争对手策略、制定计划”等范畴下的关键词;而归属于效果逻辑类型下的语句片段主要是包含“可获取资源、已有手段、试验、试错、可承受范围、灵活、战略联盟、预设标准”等范畴下的关键词。为更直观地展现企业的决策逻辑,参照JIANG等[6]对于因果逻辑和效果逻辑的“可视化事件序列”描述策略,将企业关键经营事件中的决策行为与不同决策逻辑的具体原则相匹配,形成相对离散而又互相联系的系列节点,即统计性描述的点阵图(见图1)。通过将不同经营管理决策按制造企业最核心的生产、销售、研发、品牌四大维度进行细化分类,以观察同类决策所依托的决策逻辑在时间顺序和空间划分上的共性与差异。

图1 因果逻辑和效果逻辑的统计性描述点阵图

最后,通过识别并对比两种逻辑在不同阶段的共存特征差异,及其与内外部情境间的联系,在已有理论和案例数据间反复迭代,寻找不同阶段两种逻辑共存模式的演化规律。各阶段对应因果逻辑和效果逻辑原则的具体决策行为编码例证见表5。

表5 因果逻辑与效果逻辑的阶段性编码示例

4 案例分析与发现

4.1 初创起步阶段

在2000年代初,为了交通安全和环境保护,我国100多个城市颁布了禁摩令。后期非典的爆发又为公共交通带来隐患,使得摩托车的替代品——电动两轮车市场需求量暴增,大量摩托车、自行车企业纷纷转行进入电动车领域,雅迪的创始人也顺势转行,正式创立雅迪进军电动车行业。当时,电动两轮车作为一个新兴产品,整个行业仅有1999年出台的一项相关法规《电动自行车通用技术条件》,且并未设立任何管理部门来负责条例的具体实施和执行(如登记营业许可执照、制定交通规则),对其是否按照“非机动化交通工具”来进行规制,以及相关产品属性和行业规则等仍然存在着明显的监管缺位。因而,整个行业在市场空缺之下面临着较大的外部制度不确定性。同时,对于从零起步的组装制造企业来说,创业初期雅迪既缺乏产品架构设计与组装调校等核心技术能力,也缺乏销售渠道等资源,只能完全依靠上下游利益相关者所能提供的配套服务来开展生产与销售活动,即处于资源缺失与拼凑的内部情境。

具体来说,在生产方面,雅迪依靠原有的摩托车供应链与关系网络,搭建起最初的供应链体系。雅迪的创始人回忆道:“成立雅迪时,主要依靠自己原来的关系网络和原始资本投入,虽然规模比较小,但风险也在我们所能承受的范围内。”车架、轮胎、转向装置等通用一般配件,大多沿用之前的摩托车配件供应商,并依托供应商对其进行试验改良,以适应电动车的需求和性能。对于电机、电池等摩托车没有的核心动力系统,则需要重新寻找供应商。由于整个行业的技术积累不足,能提供核心动力系统组件的供应商也很少。雅迪的副总裁补充到:“早期我们的订单量很小,双方的技术能力也不足以支撑定制化,所以他们(供应商)能提供什么配件我们就用什么,我们的整车架构要根据不同配件性能进行调整。”由此体现了基于效果逻辑的“在既有手段下的试验”“可承受的损失”等原则。

在销售方面,雅迪则主要依靠经销商的渠道及其反馈的市场数据来制定销售和生产计划。由于创业初期缺乏品牌知名度,为快速提升市场份额,雅迪与其核心经销商保持紧密的伙伴关系,并根据其反馈的销售数据随时调整生产计划。正如雅迪的销售总监所说:“早期我们经常会按经销商的要求,模仿畅销款车型的外观使产品卖得更好。”随着市场需求的快速爆发,雅迪引入5条自动化生产流水线以大幅提高产能。雅迪的创始人表示:“连续几个月的销售数据告诉我们高速增长的时代开始了,通过投入和产能测算,我们斥巨资引进设备,将年产量提升到百万台。”总体上,雅迪早期的产品外观和功能与市场上的竞品无异,厂商间多相互模仿以迎合市场需求。但由于雅迪采用了摩托车供应体系,加上创始人对质量把控的重视,其产品在速度、减震、刹车等方面的质量更好,成本也更高。由此体现了基于因果逻辑的“在开发前先确定机会”“表达企业愿景或目标”“制定产品开发计划”和“收集市场数据”等原则。

该阶段,由于外部高度不确定的政策环境和内部严重的资源依赖,雅迪依托因果逻辑和效果逻辑做出的相关战略决策都与上下游利益相关者密不可分。最初制定创业计划便依赖于上游企业实现电池技术突破带来的市场机会,正如雅迪的创始人所说:“我从2000年就开始注意到这个行业,但是那时配件公司太少了,技术也很不稳定。直到电池技术取得初步突破之后,我才决心开始创业。”此外,雅迪在初创时由于缺乏技术基础和品牌知名度,在基于两种逻辑做出生产或销售决策时,都严重依赖上游的供应商或下游分销商的资源能力。例如,在因果逻辑的驱动下,为了快速增加市场份额,雅迪必须积极迎合经销商的销售安排与产品倾向,来及时调整自身生产计划与产品外观设计。同样地,基于效果逻辑的整车设计与功能研发等战略决策,也主要取决于核心供应商所能提供的配件性能。因此,创业初期雅迪的生产销售决策,不只取决于企业自身的战略决策,还需要密切关注并主动迎合供应商的配件参数、技术能力、经销商的市场反馈等,进而表现出因果逻辑和效果逻辑依赖外部关系共同主导企业经营决策的战略认知特征,故将该阶段两种决策逻辑的混合共存模式定义为依赖上下游利益相关者的“关系依赖式共存模式”。

4.2 低端价格战阶段

在前一阶段电动两轮车市场的爆发式增长和雅迪自身较好的产品质量双重保障下,2009年雅迪的年销量已突破100万台,跻身行业前十。而随着2 000多个生产商的加入,国内市场需求逐渐饱和。且不同厂家的产品在外观和功能上几乎相同,这直接导致了激烈的市场竞争。企业之间既开始竞相降价促销,也时而推出更新颖的外观与功能,整个行业陷入了市场竞争的高度不确定性中。引领行业价格战的是当时销量第一的M公司(自行车行业衍生企业),擅长采用自行车的供应链体系生产色彩时尚的低价简易款车型,巨大的价格空间叠加每年多次的营销降价活动,使其迅速拉开了市场规模。雅迪在前期的发展过程中虽积累了一定的组装与调校能力,但仍不足以实现核心配件的技术研发与颠覆性产品创新。同时,由于雅迪采用了更贵的摩托车配件和严格的质量控制,限制了其成本的下降空间,即该阶段雅迪受制于技术和成本压力而处于内部资源约束之中。在内外部压力的共同作用下,雅迪进行了如下的战略决策。

首先,雅迪尝试在效果逻辑下改进产品外观。雅迪的副总裁回忆道:“我们先建立了色彩研发室和油漆工厂,更换进口油漆和不锈钢热交换器,不断试验以提升轮廓质感。”通过外观创新,雅迪推出了几款差异化专利车型,如X战警等,虽然受到年轻消费者的喜爱,但是销量上远不如竞争对手的低价车型。进而,在市场份额下滑的压力下,雅迪又在因果逻辑下跟随竞争对手的促销策略,例如降价、加送赠品、更换明星代言人等。雅迪的营销总监介绍道:“每当M公司有新的促销动作,我们都会尽量跟进。”2012年,雅迪投入的广告费用高达1亿元,尽管市场份额上的差距缩小了,但企业的利润率也大幅下降。对此,多位高管曾表示过担忧:“雅迪的产品质量是多年来我们声誉的基础,公司不愿为价格牺牲质量,那么就必须同时承担更高的营销费用和产品成本,但换来的却是更低的利润。”

此后,雅迪再次基于效果逻辑进行新功能研发尝试提高利润。2013年,雅迪通过与博世战略合作共同研发新一代智能控制器,推出了智能起步提速、载物缓速前行等新功能。新车型极大提升了消费者产品体验,但单品的销量增长始终难以弥补对手全品类低价促销带来的市场份额损失。2014年,由于竞争对手再次加大促销力度,雅迪的市场份额断崖式下降。不得以,雅迪在因果逻辑的主导下跟进竞争对手的促销活动以减少库存积压,为激励经销商还曾推出卖车送净水器等奖励活动。

该阶段,激烈的竞争态势使雅迪不断在因果逻辑和效果逻辑间频繁转换,时而以降价促销为导向,紧跟对手促销活动以维持市场份额;时而以产品创新为导向,投入大量资金对外观与工艺进行升级以打造差异化新产品。正如一位行业顾问总结的那样:“他们那时候的战略方向其实是矛盾的,新功能研发也断断续续,市场份额一旦大幅降低就立马回归低端价格战,两种方向完全相反。”由于采用摩托车供应链体系,雅迪的成本天然高于对手,其供应链的整体技术能力也不足以支撑差异化新产品的自主研发,雅迪在该阶段的内部资源状况(例如研发能力或成本空间),不足以支撑企业在某一竞争方向下(低成本或差异化)获得绝对的竞争优势,因而该阶段雅迪的经营决策在因果逻辑主导的低成本和效果逻辑主导的差异化之间反复摇摆。比如,对于雅迪反复要求提高或降低价格,江浙区域的多位经销商曾经表示:“当时(雅迪)一会儿强调产品质量好、功能新要涨价,一会儿又因为看其他(企业)销量涨得快要求降价促销,反复调价使我们也很难做。”类似地,雅迪的营销总监也确认道:“公司当时的营销投入时增时减,有时候大力支持我们更换国际巨星代言人,还承诺经销商高额的销售奖励;有时就突然停止大力促销,把我们的销售费用大量缩减以全力支持研发。”频繁的决策逻辑转换,使企业内的整体运营包括资源分配都需要随之改变,导致企业各部门之间,企业与供应商、经销商之间,不断生成矛盾或冲突。由此,本研究将这种因果逻辑和效果逻辑在时间轴下分别主导不同战略方向,且因二者频繁交替带来诸多运营矛盾的状态定义为混合逻辑的“冲突式共存模式”。

4.3 高端化转型阶段

在前期的大力促销与产品创新交替尝试下,雅迪在行业中得以不断巩固市场份额,2015年销量超过270万台,并逐步成为行业前5位的规模企业。随着电动车的低端市场趋于饱和,中国市场的消费升级趋势也蔓延到了诸多制造服务业中,多类消费品开始呈现出智能化、绿色化等高端市场需求。此前,电动两轮车被普遍定位于依托乡镇消费人群起步的低端代步产品,但雅迪的高管团队在多个国家市场考察后发现:“在越南,人均收入比中国低,但他们使用的摩托车都是名牌,平均价格是雅迪产品的3倍。”由此,雅迪的创始人深信电动车也具备高端市场需求,但这与其在经销商、供应商等各类利益相关者心目中固有的低端产品认知相矛盾,由此产生了市场需求的高度不确定性。但彼时雅迪的销量持续增长,品牌知名度不断提高,夯实了其在整个供应链中的地位和控制力,对内外部资源的整合协奏能力也获得了显著提升,不再受制于国内供应链水平的限制。因此,结合国内消费市场升级趋势,以及雅迪先前的产品创新基础和高品质声誉,其创始人坚定了向高端市场转型的决心,并在2015年底的全国经销商大会上正式宣布了雅迪的新定位:更高端的电动车。

在研发和生产方面,由于行业没有可模仿的高端产品范例,雅迪没有明确的研发方向,主要基于效果逻辑,以试点的方式不断试验并逐步改进供应链,先在广东基地进行改革试验。广东省分公司主管介绍道:“我们对于具有合作研发能力的供应商,就积极推动技术合作研发项目,比如与中治电气合作改造E-Plus电气综合升级系统……对于技术差距较大的减震、烤漆等本土厂家,则将其替换为本田、铃木的供应商。”通过替换80多家供应商,并与Panasonic、Bayer等全球16家顶级供应商共同探索高端产品搭载的智能化功能,推出全新的铂金版标准系列车型,并将其逐渐复制到整个集团。

在销售和品牌方面,雅迪则基于因果逻辑,在明确的“更高端”目标下制定了系列营销和品牌推广计划。一方面,减少促销活动并降低低端产品比例,为终端门店和经销商提供资金补贴,拉动直营店面形象升级;另一方面,制定了参加国际展览会、赞助国际赛事等品牌推广计划。同时,也明确了部分控制手段,如调整公司员工考核的关键绩效指标。“为了促进转型,我们的KPI也随之改变,之前销售部和门店的考核都以销量为主,后来则调整为高端产品的销售占比,并重点考察终端店面的7项升级指标落实效果。”江苏某直营店经理补充道。

该阶段雅迪在营销与市场开拓方面,主要围绕“更高端”的目标定位与品牌宣传推广计划,在因果逻辑主导下制定了终端店面升级细则及相应经销商考核指标。而在产品研发与技术创新方面,则依托效果逻辑不断尝试升级全球供应链、获取尖端技术和研发资源,成功开发出多款全新的智能化车型。虽然该阶段仍面临高端市场需求的模糊性,但雅迪不断提升的市场份额和行业地位为其带来了较强的资源整合与协奏能力,使雅迪能够以经营功能为区隔,分别在两种逻辑的共同主导下同步实施全方位的高端化转型升级,且不同逻辑主导下的经营决策行为之间体现出了明显的协同和互补。正如研发总监介绍的:“公司的品牌部成功获得了成为FIFA世界杯亚洲赞助商的机会,这为我们在与Kiska等世界知名供应商洽谈合作时提供了很好的信任背书。”品牌部经理也进一步确认道:“当时我们的高端产品G5的成功研发,帮助我们获得了米兰最大的国际摩托车展览会EICMA的邀请函……整车通过了欧盟EMARK产品认证标准,也助力了品牌的国际推广,吸引了很多西方主流媒体的关注……”随着整个产业链对电动车产品低端认知的转变和高端产品需求的明确,两种逻辑分别主导的经营活动之间不断形成互补促进的积极共存状态。由此,本研究将这种混合逻辑在功能区隔下分别主导不同经营模块的决策,且彼此形成协同互补的状态定义为混合逻辑的“互补式共存模式”。

2016年,雅迪在中国香港成功上市。2018年,雅迪自上而下系统地夯实了“更高端的电动车”这一新定位,年销量在行业中率先突破600万辆。直至2022年,已经连续5年销量全球第一,销售网络布局全球77个国家,多年保持行业领先地位。雅迪内外部双重压力下混合逻辑的共存模式例证见表6。

表6 内外部双重压力下混合逻辑的共存模式例证

5 讨论

5.1 高端化转型过程中混合逻辑共存模式的动态演化机制

通过案例分析发现,在企业发展的不同阶段,因果逻辑和效果逻辑在共同主导企业决策时,可以表现出不同的混合与交互特征。这在响应了对混合逻辑的研究呼吁基础上[15],进一步明确了两种决策逻辑并非独立、割裂地存在,而是在不同条件组合下具有不同的共存模式。具体地,当效果逻辑正式被提出时,不确定性和资源限制被视为两个创业阶段的特定背景[23],但鲜少被同时纳入效果逻辑的理论研究框架[16]。本土制造企业成长于激烈的市场竞争和后发资源劣势之下,使企业自身的资源状况常难以应对外部的不确定性压力。鉴于战略认知理论依赖于情境,随着时间的推移影响战略决策制定的条件也会发生变化[2]。因而,当外部环境出现新的不确定性时,企业需要积极应对并计划做出改变,而针对具体的转换形式,则必须仔细权衡企业内部的资源位置[8]。本研究发现企业在不同的内外部情境条件组合下,会呈现出因果逻辑和效果逻辑的不同共存状态,并由此提出了内外部双重压力下混合逻辑共存模式的动态演化机制(见图2)。

图2 混合逻辑共存模式的动态演化机制

其中,创业初期大量生产者涌入触发了雅迪快速构建产业链以获得生存的目标,并通过模仿保持与竞品的一致性,从而降低产品不被监管者接受的制度不确定性风险。但因受制于核心供应商的技术水平,雅迪不得不跟随核心配件的参数而调整整车性能,也因自身缺乏品牌认知度而完全依赖于经销商的反馈进行销售与生产计划的调整。内部生产和销售资源的拼凑,使得雅迪该阶段形成了混合逻辑的“关系依赖式共存模式”。同样地,在成长阶段产品同质化引发的价格战,触发了雅迪在两大战略方向之间摇摆,一方面跟随竞争对手降价促销以在同质化产品中扩大市场份额,另一方面尝试功能创新以寻求差异化优势。但受制于雅迪的供应链体系无法提供比自行车体系更大的降价空间,核心供应商的创新能力也不足以支撑颠覆性新功能的研发。资源约束使得企业只有将有限的资源暂时地集中于单一战略方向,才能随时应对短期竞争压力,由此形成混合逻辑交替主导企业决策的“冲突式共存模式”。而在高端化转型阶段,消费市场升级带来的潜在需求不确定性再次触发了企业变革,并制定了高端化转型目标。该阶段雅迪由于行业地位的提升和资源整合能力的升级,在销售模块能够利用对渠道、宣传等资源的控制力,推动终端店铺升级;在产品模块也能够大力推行供应链体系的替代与升级,从而协同助力高端产品的研发和品牌的国际化推广,形成混合逻辑在不同功能模块下共同主导企业决策的“互补式共存模式”。

总体上,鉴于外部环境的变化(例如市场竞争或行业政策)将促使企业改变最初的战略决策,而要响应新的外部要求,则可能存在各种可能的解决方案。正如SARASVATHY等[24]指出,环境不确定性的变化可能导致企业家从一种逻辑转向另一种逻辑,或者将不同的逻辑结合起来。但是,要知道哪个决策可以更有效地实施,则需取决于内部资源与不同策略的匹配程度。LINGELBACH等[25]的研究表明,效果逻辑和因果逻辑的混合部分,取决于创新者面临的资源约束程度与类型。REYMEN等[15]和马鸿佳等[26]也证实,企业活动范围的改变会使战略逻辑发生转换,而这一范围变化可能源自内外部多种发展因素的影响。本研究在此基础上发现,外部不确定性和内部资源状况对企业决策逻辑的演变可能产生不同的影响机制。前者作为“触发器”决定了混合逻辑的演变时机,后者则作为“使能器”决定了混合逻辑可能的演变模式,而内外部双重情境之间的条件组合与动态适配,则共同构成了混合逻辑动态演化的重要动力来源。

由此,在已有研究对混合逻辑多采取整体性外部视角的基础上,本研究依托探索性过程研究,在高端化转型背景下,丰富了混合逻辑在微观交互特征层面的具体共存模式。此外,通过将已有研究分别关注的外部不确定和内部资源情况,同时作为条件组合纳入考量,拓展了混合逻辑的适用边界与动态属性,进而在内外部双重压力下打开了混合逻辑的动态演化机制及其动力来源。

5.2 混合逻辑间的积极与消极作用机理

尽管学者证实了因果逻辑与效果逻辑共存会为企业带来更好的研发绩效等积极效果,但如果企业试图基于混合逻辑同时兼顾预测与风险控制、追求高利润和低风险等相互矛盾的经营目标,也可能面临紧张和不协调的结果[20],而已有研究较少对混合逻辑的此类微观作用机理进行详尽探讨。本研究发现,随着市场需求逐渐饱和,传统制造企业在激烈的动态竞争中很难保持长期的竞争优势,因而需要更加灵活地平衡内部资源状况和外部不断涌现的不确定性,因为内外部压力之间“相互关联和矛盾”的紧张关系常常导致企业陷入矛盾和悖论中[27],如同质化与差异化、低价格与高品质等。其中,当企业采取分离或整合等不同的悖论平衡方式,以应对双重压力间的矛盾与悖论时[28],混合逻辑间也会呈现出积极的协同或消极的冲突等不同交互特征。

具体地,当企业试图分离矛盾的两端以实现短期内冲突缓解,正如雅迪在低端价格战阶段,不断在“低成本”和“差异化”两大经营方向之间切换,将导致效果逻辑和因果逻辑在时间轴下交替主导矛盾两端的不同战略方向,而企业的营销、生产、供应链关系等相关决策也因缺乏一致性与连贯性而时常陷入紧张乃至冲突,即引致混合逻辑的“冲突式共存”。但正因为交替使用两种逻辑,企业得以递次调动资源以分别支持矛盾的两端,从而实现暂时的妥协[29]。虽然这可能会导致各个方面的不协调(例如业务冲突和关系叠加),但从长远来看,也避免了放弃悖论的任何一端可能造成的不可挽回的损失[30]。

而当企业试图通过整合悖论的两端以缓解矛盾时,则会导致混合逻辑的“互补式共存”。正如在雅迪的高端化转型阶段,为了摆脱价格战并构建长远发展优势,主动融合“高端市场需求”与“低端产品认知”间的矛盾,整合压力源的两端以期实现当前矛盾对立状态的超越[27]。通过在不同经营模块下分别使用效果逻辑和因果逻辑,同时开展目标导向下的市场推广活动和手段导向下的产品研发活动,两种逻辑导向下的不同经营活动力出一孔、相辅相成,逐步重塑了行业对高端产品的认知。也就是说,为了建立长期稳定的发展优势,企业可以通过悖论整合积极地合并矛盾,以超越当前的对立状态[28],从而促进混合逻辑在功能模块区隔下的积极协同与“互补式共存”。

GALKINA等[18]在竞合过程中识别出因果逻辑与效果逻辑的混合特征,本研究进一步将这种矛盾决策情境拓展到企业的一般性经营悖论中,发现混合逻辑间积极的互补或消极的冲突,均是企业在内外部双重压力下分离或整合矛盾与悖论的重要途径,对于在动态竞争中试图转型突围的本土企业来说具有重要意义。进一步,YU等[7]呼吁将组织同时追求因果逻辑和效果逻辑视为一种组织双元性,如同组织兼具探索与利用、惯性与变革。本研究则进一步在过程视角下打开了混合逻辑兼具积极面和消极面的双元性认知特征及其动态演化规律,推动因果逻辑与效果逻辑的混合共存迈向了双元逻辑研究议程。

6 结语

本研究的理论贡献主要聚焦于以下方面:①从微观的共存模式层面丰富了因果逻辑与效果逻辑混合时的动态演化机制。已有研究虽关注到单一使用效果逻辑的局限性[6,7],并呼吁对混合逻辑的关注[4],但尚未在过程视角下探索混合逻辑间的动态交互特征。本研究在企业由低端向高端化转型的动态背景下,识别出混合逻辑的3种共存特征及其演化规律,推动混合逻辑研究从整体性视角迈向微观交互关系层面,丰富了本土企业高端化转型背后的认知演化规律。②拓展了混合逻辑研究的边界组合。不同于当前研究多对两种逻辑的适用情境进行割裂与区分[3,4],本研究通过将已有研究分别关注的外部情境不确定性和内部资源位置同时纳入研究框架,构建了内外部双重压力下的混合逻辑动态演化模型,由此,在内外部情境间的动态适配下厘清了混合逻辑动态属性的来源。③通过引入悖论平衡视角,识别出混合逻辑共存的积极面与消极面,拓展了对其双元性认知特征的理解。已有研究多强调混合逻辑的积极效果[17],而对于如何应对二者间的潜在冲突仍知之甚少[7,19]。本研究发现,分离或整合等不同的悖论平衡方式,将导致混合逻辑间消极的冲突或积极的互补。尽管这种动态演变可能给企业的资源配置或关系连接带来矛盾与紧张,但仍有利于企业暂时平衡悖论两端的紧张态势,并避免因放弃任何一端而产生的不可逆风险。由此,推进混合逻辑研究迈向双元性认知阶段。

本研究的实践启示如下:①在初创阶段,本土制造企业可通过与外部利益相关者共同制定明确的目标并拼凑已有手段,从而兼顾对未来的创造性探索和对已有资源的高效利用。虽然部分研究提倡创业者基于手段导向探索更多的可能性,但本研究表明在后发追赶情境下,低端起步的初创企业仅依托手段导向进行试验与灵活创造,不仅受制于供应链整体配套能力约束,还会因缺乏效率性考量而面临生存压力。因而,制定明确的市场竞争目标并与供应链同步迭代升级,将有助于后发企业兼顾高不确定性与资源约束。②对快速成长阶段的企业来说,既可以在时间交替下分别针对悖论的两端不断调整目标或匹配不同的手段,使企业在目标或手段的交替主导下,递次调动企业资源以暂时分离矛盾两端的紧张关系;也可以在空间区隔下为不同部门、不同产品模块分别制定不同的目标或匹配不同的手段,通过上下游各业务环节间的互补和促进,逐渐整合矛盾的两端并形成合力以构筑新的竞争优势。通过目标导向和手段导向的并重,摆脱多重压力带来的两难悖论境地。

尽管本研究对本土制造企业从低端起步向高端化转型的动态决策逻辑进行了有益探索,但仍存在以下局限:①虽然采用单案例研究能够更细粒度地观察企业在不同阶段的情境组合及其对应的认知特征,但受限于样本数量较少,未来仍有待通过大样本实证研究,以检验研究发现的普适性。②本研究以成功实现高端化转型的一般消费品制造企业为例,主要关注了市场、制度等典型情境要素的影响,但鉴于本土制造企业尚包含复杂消费产品、复杂产品系统等高技术企业,未来仍有待针对不同类型研究对象,将技术、社会等多元化情境要素纳入本土企业的认知研究框架。③本研究通过将转型经济、后发追赶等具象的本土情境,凝练为外部不确定性和内部资源位置叠加下的抽象研究边界,但相关研究发现对于其他经济体企业的适用性,仍有待进一步补充数据资料进行佐证,以确保研究结论的严谨性。