浅析“先立后破”对国企经营的指导意义

雒海军

面对机遇机会与风险交织的复杂局面，必须遵循稳中求进的工作思路，以进促稳， 不立不破、先立后破。

“稳中求进、以进促稳、先立后破”是党中央部署的2024 年经济工作总基调，既明确了国家宏观经济政策导向，也对企业经营实践具有很强的指导价值。其中“稳中求进、以进促稳”是多年来一贯强调的指导方针，而“先立后破”则是结合当前经济实际状况、应对经济形势变化的新提法和新要求，也是更好保证“稳中求进”的新思路、新举措。

经济工作中的“破”与“立”， 是对立统一的辩证关系。与相对激进的“先破后立”相比，“先立后破”更强调“稳”字当头，要求工作中首先创造新机制，而后打破旧规章，在没有确立新的运行机制时， 尽量不要破除固有的政策和制度， 防止经济运行失秩，大起大落。当前，国际政治、经济形势充满变数、异常复杂，新一轮科技革命和产业变革加速演进，我国经济运行处于换档期，国有企业改革发展处于攻坚期，无论宏观经济大局还是企业微观经营都面临着巨大的不确定性， 面对机遇机会与风险交织的复杂局面，必须遵循稳中求进的工作思路， 积极掌控经济发展的变量，主动作为，以进促稳，科学的选择就是不立不破、先立后破。

反思“破”与“立”的关系， 以往不少管理者更多强调“先破后立”，虽然在一定程度上能给企业带来变化，但也因相对激进的操作导致企业运营出现种种乱象。经营形势向好时，一些管理者头脑发热， 贪大求全，盲目投资，导致项目运营不善，企业经营陷入泥潭；借鉴先进企业经验时，不顾企业自身实际，邯郸学步，不仅经验没学来， 还破坏了固有的经营秩序；开展产品研制时，违背技术发展规律，为求进度而不注重技术验证和标准确立，导致产品量产中问题反复、事故频发；实施业绩考核中，不顾业务性质和KPI 差异，考核指标“一刀切”，往往使得业务顾此失彼， 捡了芝麻丢了西瓜；推进三项制度改革时，不做深入系统的调查研究， 缺乏与群众沟通交流，招致广泛非议，挫伤了员工工作积极性……凡此种种，都是因为运营决策中主观冒进，随意而行。说到底，是脱离了“实事求是”。

当前强调“先立后破”，是应对经济下行周期、保证经济稳定的重大方略，对国有企业改进经营决策、防范经营风险也具有广泛的指导意义。在复杂多变的经济环境中， 企业更新经营思路，推进产业升级、管理变革各项工作都应当着眼长远， 强化预期管理，谋定后动，先立后破， 增强企业发展的连续性和稳定性， 保证经济运行稳中求进、行稳致远。

先“立”新观念，后“破”旧习俗， 促进经营理念升华。观念是行动的先导，管理层思维模式决定着企业价值取向。企业的战略选择、运营决策往往取决于管理者的学习能力、认知水平和思维习惯。受多种因素影响，有的企业尽管应时应势提出了“高大上”的战略目标和经营理念， 但往往只是停在口号、标语层面。特别是一些老国企，经营思路僵化， 市场意识淡薄，运营套路一年年重复。也有的企业立新不破旧，大量业务穿新鞋走老路，导致员工观念纷杂、业务运行缺乏章法。根本原因是经营主体意识不强，未吃透经营管理的本质，没拿出具体有效的理念落地和战略落实举措。企业要全面贯彻新发展理念、推进高质量发展，必须首先进行观念上的立新破旧，准确理解新发展理念的内涵， 勇担当善作为，坚持摒弃等靠思想， 将其转化为清晰的战略规划、科学的行动策略和系统的落实方案，并通过管理者的言传身教、运营计划的具体部署和绩效考核的激励约束， 成为各级干部、全体员工的共同追求，在推动经营管理实践中“立” 新观念、“破”旧习俗，不断促进经营理念的进化和升华。

先“立”新产业，后“破”旧业务， 促进产业转型升级。处于新工业革命和产业变革的大潮之中，培育“新质生产力”，激发发展新动能，不仅是政府调结构、稳经济的政策方向，也是企业推动经济转型、产业升级的重要突破口。随着数字经济的快速发展，企业开创发展新模式、打造产业新业态成为基本战略取向。与民营企业相比，我们明显感觉很多国企推进数字化转型的步子小、速度慢，一些企业固守传统业务， 产品结构、生产模式长期不变，运营效率低下，经营十分艰难。这种情况固然与国企产业形态、管理体制有关，但企业对战略管理重视不够、科技创新投入不足、供应链响应不够灵敏等种种弊端，在快速变化的市场环境中被进一步放大。适应新的竞争环境，国有企业必须紧盯形势变化，强化前瞻意识和预期管理，集中技术和人才资源，不断拓展新业务、开辟新赛道，防止科研生产青黄不接，努力化解企业经营风险。推动产业转型，要处理好“立”与“破”的关系，在稳住传统业务基本盘的同时，聚焦主责主业，推动科技创新，把更多资源投入到把握市场需求、做强产品研发、建设精益工厂、培养领军人才等核心业务上。应持续强化市场观念， 有效利用市场资源，推动企业运营模式鼎新革故、产业生态开放共建， 不断优化产业链、价值链，促进产业链稳定运行，实现新产品替代老产品、新业态迭代旧模式，持续提高企业运营质量。

先“立”新规则，后“破”旧制度，推进运营管理变革。制度的优劣决定企业的运营质量，企业管理制度要依据国家法律法规、自身发展需求，不断立新破旧，保证企业各项业务规范高效运行。一些国有企业运营效率不高，很大程度上是由于机构林立、分工过细、制度僵化、流程冗繁，将大量人力、财力用于低效甚至无效的工作。经营陷入困境，可能有市场、产品和技术方面的原因，但管理制度落后产生的内耗和浪费，则是损耗企业的癌细胞，久而久之累积成顽固的“大企业病”。提升国企管理质效，必须持续注重练内功、强肌体，应时应势修订或再造企业运营制度体系， 有效应对产业政策、用户和产品需求的变化。规范企业运营管理体系， 应科学处理“立”与“破”的关系， 当立则立，当破则破，立新则要破旧， 破旧必须立新，避免新旧制度不衔接或制度之间互相矛盾，降低企业运营成本。实现制度有效运行，必须对制度体系规范管理，坚决杜绝管理者主观臆断，超越流程，随意拍板，保证各项业务运行“有法必依”。管理制度和流程的“立”与“废” 是十分严肃的工作，应当本着科学严谨、全面系统、可行适用、简洁高效、规范合理原则，把好调查研究、文本起草、交流研讨、审查批准全过程各关口。制度颁布实施后，要系统做好制度的培训和宣贯，保证新制度入脑人心、落地落实。此外， 应当定期开展制度运行情况评估， 及时修订不适宜条款，更好地发挥制度的激励与约束作用，保证各项业务高效顺畅、规范有序运行。

“立”與“破”是企业运营管理的一体两面，无论“先立后破” 还是“先破后立”，都需要企业管理者立足实际、审时度势，充分发挥主观能动性，履责担当，积极进取， 以进促稳。当前强调“先立后破”， 是稳定经济发展、化解经济风险的必然选择。作为国民经济“压舱石” 的国有企业，应深刻领会“先立后破” 的内涵和本质，在实际工作中细思之、深谋之、善从之。

（作者单位：航空工业西飞）