地市级医院打造人才高地工作路径探索与实践

许 芬 刘 振 袁玲丽 樊 红 黄珍璐

郴州市第一人民医院 湖南郴州 423000

郴州市第一人民医院建院于1907年,是一所集医疗急救、科研教学、康复保健、医养结合为一体的国家地(市)级公立三级甲等综合医院。2006年起医院实行集团化管理,设有中心医院、南院(眼耳鼻喉医院)、北院(儿童医院)、西院(康复医院)和东院(肿瘤医院)五个医疗区和市康养中心,各医疗区实行同质化管理、差异化发展,形成了“一体四轮”的发展格局。近年来,随着经济发展和医疗体制改革不断深化,受外部政策环境和内部机制、资源、管理等方面因素,地(市)级医院出现部分紧缺岗位人员招聘难度大,人才出现引不进、用不好、长不高、留不住现象,人才工作现状与医院高质量发展战略目标不匹配[1]。2021年9月习近平总书记在中央人才工作会议上提出了关于新时代人才工作的新理念新战略新举措,为医院人才工作带来新思路[2-3]。在医院党委的全面领导下,医院强化人才引领发展战略地位,以问题为导向,完善人才管理机制,打造医院重要人才高地,在人才的引、用、育、留方面多出实招、出奇招、出新招,为医院高质量发展提供人才保障。

1 坚持党管人才,做好顶层设计

2018年6月中共中央办公厅印发《关于加强公立医院党的建设工作的意见》明确提出了公立医院要实行党委领导下的院长负责制,公立医院党委坚持党管人才原则,讨论决定医院人才工作的政策措施,创新用人机制,优化人才成长环境[4-5]。2019年4月医院实行党委领导下的院长负责制,原院长任党委书记。两年以来,医院党委领导下的院长负责制不断理顺,党对医院工作的全面领导,党委在把方向、管大局、作决策、促改革和保落实的领导作用得到充分发挥。医院党委把抓好人才工作作为一项重要政治任务,加大人才引进和培养力度,构建完善党委统一领导、党政齐抓共管、组织人事部门牵头抓总、有关部门各司其职的人才工作格局[6],2022年将人才工作纳入医院院级管理项目,建立党委书记抓人才工作制度[7],建立“月调度、季点评、年总结”沟通协调机制;完善人才管理委员会,党委书记担任主任,定期专题研究人才工作;出台人才新政20条,进一步明确与医院战略目标相匹配的人才战略目标、人才分类(ABCDE类)及涉及人才的引进、培育、激励、使用、评价与服务6方面,为人才发展提供全周期、全要素、全流程服务保障。

2 坚定战略目标,落实人才新政

未来5年医院的战略目标就是实现省级区域医疗中心,与之相匹配的人才建设目标就是争取在2025年拥有青年人才(E类)1 200名、市级高级人才(D类)500名、市级领军人才(C类)200名、省级领军人才(B类)15名、国家级领军人才(A类)1名。

2.1 加大优秀人才引进力度

全职引进人才按照人才分类给予安家费、科研启动金和住房补贴。A类人才给予安家费(500～600)万元,科研启动金1 000万元,住房补贴100万。B类人才给予安家费(150～200)万元,科研启动金(100～150)万元,住房补贴50万。C类人才给予安家费(40～60)万元,科研启动金(30～50)万元,住房补贴30万。D类人才给予安家费(20～30)万元,科研启动金10万元,住房补贴20万。

医院急需且紧缺专业人员,待遇采取“一事一议”[8]。医院急需又不能全职引进的国内外知名专家,采取兼职聘任、退休返聘等方式柔性引进,待遇采取“一事一议”。同时鼓励职工积极推荐人才,并帮助医院引进最紧缺人才,人才引进后给予一定奖励。

2.2 创新人才培育模式

持续推进和完善医院内部惠爱医学人才培养工程,积极培养和造就一批具有创新能力和发展潜力的人才队伍,形成可持续发展的优秀人才梯队。2018年启动惠爱医学人才培养工程,目标为5年内培养5名省级以上首席专家、30名省内知名专家、100名市级以上学科带头人、200名亚专科带头人、300名学科骨干,形成由学科骨干-亚专科带头人-学科带头人-知名专家-首席专家组成的较为完整的医学人才金字塔和培养链。持续加强职称自主评审工作,以职称自主评审为抓手,科学设计职称评价标准,充分发挥职称评审导向作用,医、教、研并重,提高专业技术人才的业务水平、综合素质和创新能力。医院自2018年率先在湖南省地市级医院开展卫生系列高级专业技术职称评审工作,目前共有870名卫生专技人员参与高级职称自主评审,共评审通过439名高级职称人员,其中正高职称112人,副高职称327人。同时医院与省级多家医院签订省级区域医疗中心合作共建协议,兼职聘任知名专家指导专科建设、精尖项目、科研课题和人才培养工作。

2.3 强化人才激励机制

为了稳定现有人才,同时最大限度激发和释放人才创新创业活力[9-10],提高高层次人才薪酬待遇,对重点引进的高层次人才和A、B、C类人才实行协议工资制度,待遇“一事一议”。优化人才职业发展激励机制,由E类晋升为D类的一次性奖励2万元,由D类晋升为C类的一次性奖励10万元,由C类晋升为B类的一次性奖励20万元,由B类晋升为A类的一次性奖励60万元。同时加大在职学历培养力度,在职攻读博士学位人员取得博士学位的,医院给予奖金20万元,科研启动金10万元。参加医院举办的在职博士班攻读博士学位人员,获得课程结业证的另行奖励4万元;取得博士学位的,另行再予奖励4万元。2022年医院与暨南大学签定医学研究生培养协议,目前医院举办第一批博士培养班40名。

2.4 优化人才使用机制

医院党委坚持选人用人正确导向,让有为者有位、让吃苦者吃香,为担当者担当,为负责者负责,为干事者撑腰[11],为各类人才搭建事业发展平台,打破“论资排辈”,建立“能者上、平者让、庸者下”的灵活机制。坚持老中青相结合的梯次配备,加强科主任队伍建设,选优配强学科带头人,做好人才梯队建设。2022年新提拔了年轻、高学历高职称业务干部83人,其中博士学历学位10人,硕士学历学位44人,80后干部44人,切实优化了干部年龄、专业、经历等结构,不断形成充满活力的优秀年轻干部梯队,抓好医院发展后继有人这个根本大计[12]。全力提供科研、技术、项目平台,组建院士工作站、专家工作站、博士后科研工作站、博士后科研流动站。

2.5 健全人才评价机制

根据医务人员职业特点,建立健全人才分类评价体系[13],突出医德医风、技术水平、科研教学、学科贡献、病人反馈和社会评价。2022年出台医院人才评价办法(试行),科学构建人才评价指标体系和标准[14],分人才认定[15]、年度评价和期满评价三种情形,经认定的人选,纳入医院人才库管理,发放“郴州市第一人民医院人才荣誉卡”。做好人才动态管理,年度对ABCDE类人才进行综合评价考核一次(见表1、表2),按总分100分量化评分,ABCDE类一级指标为品德、能力、贡献,其中ABCD类二级指标为职业道德占10分、遵纪守法(10分)、技术能力(20分)、人才培养(10分)、工作业绩(40分)、学科建设(10分),不同类别具体内容不同;E类二级指标为职业道德占10分、遵纪守法(10分)、创新和实践能力(20分)、潜在能力(10分)、工作业绩(40分)、学科建设(10分)。医院根据人才分类和评价结果的不同,予以人才相应的激励和约束。将评价结果作为确定人才入选层次、支持程度和扶持标准的重要依据,作为管理期内拨付人才奖励和经费支持的主要依据,作为人才退出机制的直接依据。同时根据考核进行人才库人员的升级升档、降级降档,建立人才“能进能出”的培养机制。

表1 人才评价考核表(适用A/B/C/D类人才)

表2 人才评价考核表(适用E类人才)

2.6 提升人才服务保障水平

注重人文关怀,为人才安居乐业提供支持,提供人才配偶安置、子女入学等便利,帮助解决工作生活的实际问题。深化医院科研经费管理改革,A、B、C1、C2类和博士学位获得者人才每年可享受带薪科研假。A、B类人才及惠爱人才首席专家、知名专家每两年享受一次休假疗养。A、B、C类人才和博士学位获得者的直系长辈可享受市康养中心入住优惠养老。每年12月为医院“尊重人才宣传月”[15]。完善落实医院领导联系服务专家工作制度[15],定期了解专家生活和思想动态。领导班成员子及医疗区班子成员采取个别谈话、走访慰问、项目帮扶等方式及时了解医学博士、学科骨干思想、学习、工作和生活情况,协调解决其遇到的问题和困难,为其全身心投入工作提供优良环境,为其充分发挥作用创造条件、提供服务,特别要注重帮助解决项目研究、技术攻关、成果转化等方面的问题和困难。设立人才发展专项基金[15]。医院积极组织专班支持争取课题项目,每年安排人才发展专项基金预算不低于1 000万元,为人才引进、培养、激励、使用、评价、服务提供资金保障。

3 医院打造人才高地工作的思考

3.1 要重视人才培养与引进工作

医院人才工作永远面临着重要挑战和压力,人才工作是一项基础性、长期性的工作,要做好人才工作需要一支高效的管理团队,全院上下要形成管理合力,统筹管理人才工作[16]。同时坚持党管人才原则,充分发挥党委的领导作用,实施一把手工程,坚持落实党委书记抓人才工作机制,才能推动人才工作高质量发展。另外在制定医院相关政策时,需要考虑院外的政策,正确处理好院内和院外的关系。并根据医院发展与学科设置等的要求,在医院内部培养的同时通过人才引进共同促进医院高质量发展[17-18]。

3.2 要满足人才需求大、发展空间广的现实需求

医院现有5个院区,具有良好的发展势头,目前有国家临床重点专科建设项目2个,国家临床重点专科培育项目1个,省级临床重点专科35个,省级中医重点专科4个,市级重点专科48个,学科发展对于人才的需求较大。

3.3 要培育浓厚的科研学术氛围

医院与国内外多所知名高校开展长期稳定的交流合作,为国家脑卒中筛查与防治基地、国家临床药师培训基地、国家药物临床试验机构、国家高级卒中中心、国家标准化心脏康复中心;国家全科医生临床培养基地、国家住院医师规范化培训临床基地、南华大学医院管理研究所、南华大学转化医学研究所、南华大学硕士研究生点、南方医科大学硕士研究生点、暨南大学医学研究生培养基地、中国(湖南)自由贸易试验区郴州医院和湘南学院第一附属医院、湘南学院第一临床学院,能够为人才引进后的培养 发展提供良好的科研平台和学术氛围。

公立医院的高质量发展,归根结底是人才的高质量发展。为切实做好公立医院高层次人才引进工作,不论医院还是人力资源管理者均要高度重视人才引进工作,从传统人才管理观念中走出,对人才管理机制予以不断创新[19]。医院大力培养临床技术骨干和学科带头人,扩充高层次医学人才队伍,积极探索高磁性的人才引进机制、高效率的人才培养模式、高辐射的人才输出路径,提升优质医疗资源扩容的源动力,让医院形成尊重人才、爱护人才、服务人才、成就人才的良好生态。