企业项目成本管理与控制研究

王舒

成本是企业参与市场竞争并且掌握产品或劳务市场定价权的关键，新时期许多企业除了对外开拓市场、不断争取客户之外，更重要的是希望通过加强项目成本管理与控制来实现利润最大化，并以此为契机提升核心竞争力。企业为了更精细地实施成本管控，一般会将对外业务以设立项目的方式对其实施考核与管控，每一个项目的收入、成本、利润情况构成企业整体的经营状况。因而，在确保产品和服务质量的前提下，加强项目成本管控，实现项目的利润最大化目标，是确保企业生存与发展的基石。本文从企业项目成本管控的重要性入手，揭示企业项目成本管理与控制中存在的问题，并提出提升企业项目成本管理与控制水平的策略。

企业的经营与发展离不开成本管控工作。成本是企业赖以生存的生命线，是企业生存与发展的保障。鉴于此，企业应该在日常管理中不断提升成本管控能力，以提升自身市场核心竞争力。实际工作中，企业在实施日常运营过程中时常出现成本项目管控不到位问题，导致最终成本费用超支现象屡见不鲜。究其原因，与企业自身对于项目成本构成不清晰、个别项目参与者成本管控意识淡薄有着直接关系。因此，对企业而言，只有不断提升项目成本管控水平，采取有效的措施节约各项成本支出，才能为企业经济效益的提升创造条件。

企业项目成本管控的重要性

新时期下，随着我国社会主义市场经济不断发展，国内各行业间的竞争愈发激烈，对企业而言，为了维持其所在行业内部的市场地位与市场份额，除了提升自身营销手段之外，还要从加强成本管控入手，通过成本管控战略的实现而争取产品或是服务定价权方面的主动。以电力工程企业为例，项目成本中材料设备费占55%左右，人工费次之，占25%左右，其他费用合计占20%左右。规费为不可竞争费用无须进行考虑。新时期下，电力行业也已打破垄断，并引入其他所有制企业参与市场竞争，对此，电力工程企业可以结合项目特点实施成本管控，从而增强自身的市场竞争力。

企业项目成本管理与控制中存在的问题

项目成本管理措施不到位 首先，多数企业项目成本管控工作以事后监督为主，缺乏对成本的事中控制及事前预测，没有将人力、物力、财力等资源科学、有效配置，进而引发一系列问题。如，对工程项目所需要的物资、设备、人工缺乏良好的成本预测，导致采购人员出于完成工作考虑对于采购时机的把控、采购价格的控制缺乏控制，无形中增加了企业的资金成本、材料价格成本。其次，项目控制管控监督机制不健全。一些企业因其缺乏对于项目成本管控的事前管控、事中控制，导致其无法从根本上构建较为科学、系统的成本管控目标，没有针对工程项目及内部人员所制定的成本管理责任积极予以落实。最后，成本管控监督机制的缺乏使得企业在实施项目成本管控过程中相关责任模糊，项目成本管理与控制制度也无从落实，导致企业项目成本管理与控制工作的整体效率下降。

成本管控意识薄弱 首先，项目负责人缺乏足够认识。项目负责人是项目成本管控的第一责任人，也是起到项目成本管控实施作用的关键因素之一，其一举一动决定了项目成本管控的方向及结果。然而，在实际业务开展过程中，许多企业只关注项目的进展情况、来款情况等方面却严重忽视了项目运营中的成本管控情况。项目负责人在项目实施中，没有针对项目的整体成本支出情况进行科学化、精准化的预测，很容易出现项目材料成本消耗无标准、项目人员岗位设立不合理、期间费用支出无限制等情况出现，造成企业项目成本管理严重失控。

其次，项目参与者缺乏较好的成本管控意识。项目运作过程中离不开企业员工、项目参与者的辛勤劳动，在一定程度上项目参与者决定项目如期完成、项目目标利润的实现。但是在实际工作中，由于项目部人员缺乏项目成本管控意识，导致其在项目参与过程中，没有很好地完成公司交予的项目成本控制工作任务。具体而言，许多企业虽然制定了相应的成本控制制度，但由于其针对简易化成本管理法律法规制定，照搬照抄概念及理论、缺乏自身的管理特色、项目管理特点，使得成本管控制度执行中存在问题。另外，由于企业过于关注项目进展，只求速度、忽视成本控制质量，导致项目参与者为了完成自身的工作任务而显得疲于奔命，无暇顾及项目的成本管控工作。同时，因专业所限认为成本控制为企业财务部门工作与己无关，使得项目成本控制工作陷入被动。最后，财务人员业财融合能力不强，项目运作、项目管理具有较强的技术性、管理艺术，这对财务人员因专业问题使其在成本管理与控制方面显得有些困难。一方面，受专业所限无法了解项目运作的真实情况，导致其在项目成本管理与控制中显得有些“手足无措”；另一方面，财务人员业财融合能力不强，无法将所开展的业务与财务工作有效结合，缺乏与业务人员沟通与协调能力，使其所提出的项目成本管理与控制方案无法体现项目的真实情况。

提升企业项目成本管理与控制水平的策略

完善项目成本管控制度 第一，建立全员项目成本控制意识。项目成本管控工作的开展，不能仅依靠项目负责人、财务人员完成，需要全体员工共同参与、构建正确的成本控制意识基础上实现。需要根据企业现阶段整体发展要求，将自身的供应、生产、技术、设计、仓储、物流、研发等环节深度结合，以共同完成项目成本管控目标。第二，制定相应的项目成本管控制度。无规矩不成方圆，企业项目成本管控过程中，制度建设问题顯得尤为重要。企业可以结合自身战略发展要求、项目运营特点、供产销等主要环节的特点。第三，加强成本管控组织结构建设。如果说项目成本管控中全员参与是基础、制度健全是基础，那么成本管控的组织结构建设则是项目成本管控的保障。一方面，项目成本管控方面，以责任成本为核心构建项目责任成本管控机制，以构建项目领导带头的控制中心，保证项目成本管理人员有序开展工作；另一方面，预算管理控制方面，企业须以提升项目综合效益为主要目标，并以此为契机做好工程项目的成本概算工作，运用多样化的成本估算手段来重点考虑其他风险因素从而明确相关直接、间接成本、其他费用控制目标，随后将项目成本控制目标分配至相应责任部门，以此为基础打造较为科学、合理的项目成本管控责任体系。

关注项目成本管控工作 第一，注重材料成本管控。电力工程企业材料设备成本一般占项目成本55%左右，因而材料成本的管控决定着成本控制支出。一方面，从材料的采购而言，企业对于大宗材料采购可以采取公开招投标方式确定材料采购价格，在同等质量前提下，选用价格最低的材料。同时，对于小件材料的采购，须采用三家比价方式，并由财务人员对于采购价格进行监督；另一方面，材料领用方式须严格按照项目需求进行，同时材料耗用须严格办理相关出库手续，财务部门负责材料领用核算。第二，加强项目实施过程成本管控。项目成本管控应该贯穿于成本发生的全过程，因而加强项目实施过程的成本管控能够有效控制成本的发生。整体来看，企业管理层需要根据项目成本进行全面管理与控制，结合企业的发展情况与项目成本管理所涉及的环节，工作人员需要对于精准定位至后续的项目完成等環节入手实施管控。实际操作中，项目参与者须从项目的初步设计、项目建设、最终完成等几个环节出发来加强项目成本管控，避免出现项目结束后对于项目成本进行评价的情况出现。只有从项目成本的预测、项目成本过程控制等方面出发才能使得项目成本管理达到其预期目标。

进一步完善项目成本核算流程 首先，企业需要结合项目成本数据开展相应的分析与研究，针对项目实际进展情况将项目成本进行科学合理划分，确保同类型成本数据根据相同的核算流程进行标准化、精确化核算。其次，利用“阿米巴”划小核算单位的管理方式，将项目成本划分成若干个组织，并由专人负责成本管控工作，辅以绩效考核制度将有效控制项目成本。再次，提升企业成本核算灵活性。由于项目部各个部工作性质有着一定的差异，因而对于项目流程成本核算也有所不同。若采取相同的成本核算方式开展工作，则会造成数据的偏差。企业需要结合成本数据区分类别，构建适合项目运转的成本核算体系，以提升成本核算的精准度。最后，引用信息化网络成本核算材料库技术，对项目运转的各个环节所产生的成本信息详尽记录，并以此为契机确保企业财会岗位工作者结合网络成本数据核对并审核项目成本数据的真实度。

提升项目成本管控参与者的专业水平 首先，开展相应的培训工作。成本管控参与者的专业水平、专业程度影响着成本管控的效果，而开展相应的培训工作可以有效提高参与者的专业水平。企业可以定期邀请专家、学者以授课、答疑、解惑的形式对于成本管控的参与者实施专业知识培训，帮助其了解项目实施中成本的构成情况、如何在一些环节节约成本支出等。其次，提升业财融合能力。业财融合工作的开展主要是将业务与财务紧密融合，通过将财务工作向业务中、前端靠近，以期实现通过财务专业力量来指导业务开展、指导项目成本管控工作。业财融合工作对于财务人员的要求较高，对此财务人员须不断提升自我专业能力与水平的前提下，加强与业务部门的沟通，以充分了解项目进程、业务开展、项目成本支出合理性的前提下，真正实现加强项目成本管控的目的。

项目成本管控实例分析 如表1所示，该输电线路工程项目整体处于亏损状态，除了一些政策性原因之外，与项目整体的事前预测不当有着直接关系。因而，企业未来项目成本管理中，还应结合该企业的实际情况和项目运转情况建立多部门联动成本考核机制，制定施工材料与机制使用成本控制的相应管理措施，并进一步提升自身的信息化成本管控手段，不断提升项目成本管理与控制水平。

项目成本管理与控制是确保企业实现目标利润的关键所在，项目成本管控对一些项目制成本核算的企业而言显得尤为重要。新时期，企业管理层必须重视项目成本管理与控制工作，并针对成本管控中存在的问题制定相应的措施，不断提升项目成本管控水平，为企业拥有更好的明天而努力。

（作者单位：山东思域智能科技有限公司）