疫情背景下基于中断模型的ZARA供应链弹性分析

2024-03-06孙千雯牛众康葛勇

中国储运 2024年2期

文/孙千雯牛众康葛勇

新冠疫情公共卫生事件突发性强，使众多行业供应链系统发生中断。2005年，Sheffi和Rice两位学者提出了“中断模型概要”，对中断事件发生到长期影响的过程进行详细描述。本文以中断模型为理论基础，主要研究ZARA自2019年末新冠疫情暴发以来在供应链弹性方面的表现，并对后疫情时代弹性供应链优化提出几点建议。

一、中断模型概述

“中断模型概要”认为任何严重的中断或破坏会以可预见的方式对公司业绩产生影响，受影响的内容包括生产水平、销售、客户服务等相关指标[1]。该模型可描述为八个不同的阶段，如图1所示。

图1 中断模型中的八个阶段

1.准备：在某些情况下，为最小化中断造成的影响，公司为可预见的中断性或破坏性事件提前做足准备。2.破坏性事件：破坏性事件包括但不局限于龙卷风来袭，炸弹爆炸，供应商倒闭，或者工会自发罢工。3.第一反应：为防止状况进一步恶化，任何类型的破坏第一反应都应以控制局面为目的。4.最初的影响：从破坏性事件出现到发展至遭受全面影响期间，企业能够立刻感知由中断造成的部分影响与不佳表现。这取决于可用的冗余原料、中断的程度和企业供应链的弹性程度等因素。5.全面影响：无论是直接还是延迟，发生全面影响后公司的业绩往往会急剧下滑。6.恢复准备：恢复的准备工作通常与第一反应阶段并行完成。如果是预料之内的中断，恢复准备工作可能在中断发生之前就已经部署。内容主要包括寻找新的供应商并评估、寻找替代物流方式并分析其可行性等。7.复苏：许多公司以高于正常的利用率来弥补因中断造成的损失，以此尽力恢复至正常运营状态。手段包括加班、利用供应商与客户的资源等。8.长期影响：中断事件造成的营业损失可以在一段时间内恢复，但企业口碑和客户与供应商关系等方面一旦遭到破坏，将会造成长期负面影响。

二、基于中断模型的ZARA供应链弹性分析

疫情防控期间，ZARA的供应链模式成为抵抗这场全球危机的坚实基础，展示出优秀的应急管理能力和出色的供应链弹性。供应链弹性指当供应链遇到部分失效或冲击的情况时，仍能持续供给并且在短时间内迅速恢复的能力[2]。本章节利用Sheffi和Rice提出的“中断模型”分析ZARA在COVID-19时期的具体表现。1.准备。ZARA是一家西班牙知名的服装快销品牌，其供应链管理模式被业内学者广泛研究。在新冠疫情发生后，其供应链的高度弹性在很大程度上缓解此次危机带来的负面影响。①流程协同。ZARA通常以需求为导向进行生产。基于订单的制造计划，旨在明晰客户需求后开启定制化生产。延迟生产策略使ZARA拥有更多的设计和制造的发挥空间，在使用少数布料类型的前提下，工厂根据设计样式对未经加工的布料进行裁剪与染色。为提高利润并降低供应链的脆弱性，大型公司通常会选择将其供应链分割。随着企业发展，ZARA意识到在高成本地区完成所有的生产工作利润微薄，并且欧洲工厂无法达到理想的响应速度。因此，像白t恤一类的高需求量的基础款商品开始转向从成本较低的国家和地区采购。②快速响应。最新的流行元素可以在短期内融入设计。设计师将时尚秀场中的流行元素加工融合，绘制草图并确定面料，整个过程通常在7至12天内完成，每年能提供给顾客大约11,000种不同的商品。设计师团队研发新产品的过程中，采购与生产部门同步将采购计划与生产计划编制并下达，便于以最快的速度投入生产。门店采取每周两次的订货策略，产品由西班牙配送中心向全球发货。“少量多次”的订货策略使ZARA满足销售需求，实现低库存水平下的高效供应。同时紧随顾客喜好调整订购内容，使响应贴近于真实需求。2.破坏性事件。2020年，新冠疫情开始在全球蔓延，对各行各业造成重大影响。这是21世纪以来最大的中断性事件，全球经济遭遇巨大冲击。3.第一反应。公共卫生危机开始时，INDITEX迅速建立了解各当局和公共机构发布的所有指导方针和建议的信息系统。在确保遵守现行条例的情况下，根据不同地理区域研究并实施相应的应急管理办法。2020年第一季度出现亏损后，为减少营业开支同时保障员工和客户的安全，INDITEX集团宣布将临时关闭全球约1200家ZARA零售门店，以减缓大流行疾病造成的冲击。4.最初的影响。门店开业受限的直接影响是销售额的直线下降，采购、生产与物流等工作都需要进行重新规划与调整。5.全面影响。真正造成业绩暴跌的是工厂停工、订单延误、大量工人闲置，公司蒙受巨额利润损失。受疫情影响的不再只是ZARA一家公司，与之合作的供应商、制造商和物流公司等都受到了严重影响。能源和运输燃料成本急剧上升，在2021年中保持高位，并且无法预见成本价格何时回落。6.恢复准备。①中断前准备。订货模式与生产制造的灵活性。每周两次的订货模式与延迟生产策略实现低成品库存水平，即使仓库中留存的未经加工的织物碎片，也可以在恢复生产后继续使用。外包生产的灵活性使集团能够利用其邻近或远距离基础单品生产来源的多样化，以适宜的方式调整采购，从而减轻单源生产中断造成的缺货影响。②中断后准备。积极树立充满社会责任感的企业形象。疫情初期，服装销售额急剧下滑，公司决定对生产线进行兼容改造，转至生产医用口罩和防护服，并向社会进行防疫物资捐赠。坚持为已确认订单付款。随着工厂和商店的关闭，公司财务状况必然会受到影响。即便如此，ZARA还是决定信守承诺，在特殊时期对于已经完成或正在生产的订单进行按时付款，与供应商共渡难关。一旦疫情减轻，ZARA与供应商可以同步快速恢复运营并投入生产，降低因为供应商资金链的中断而寻找新供应商的可能性。公司积极与各种金融机构、私人银行和多边组织合作，以改善和扩大供应链中的供应商与制造商的融资条件，缓解新冠疫情带来的经济影响。2021年，集团通过信贷额度获得外部融资，总额为76.65亿欧元。此外，融资过程中ZARA与供应商保持持续、快速和有效的沟通，为供应链的未来提供可见性和信任。7.复苏。加强建设线上销售平台势在必行。疫情初期积压的服装成品能够通过线上销售渠道削减库存，网络销售额的增长在一定程度上弥补了线下门店关闭造成的损失。集团表示，尽管当季度销售额仍出现亏损，但2020年4月在线销售额激增95%。线上销售持续强劲发展，抵消了疫情防控期间实体零售渠道的部分阻碍影响。结合疫情暴发以来所积累的经验，集团加强保障所有地区的管理和行政基础设施的正常运作，并为远程工作提供技术资源。企业已经优化各种机制，采取必要手段保证在实体经营受限情况下业务的连续性，并强化信息系统的保护措施。8.长期影响。配送中心选址单一问题暴露。随着国际影响力的增长，ZARA对多配送中心的需求将急剧增加，公司必须权衡增设配送中心的优势和一些战略前景的损失，是否在西班牙之外的国家建立配送中心也成为ZARA面临的问题之一。关闭线下门店可能会损害顾客的忠诚度。许多国家和地区仍持续或间断地受到不同强度的流动性限制，影响门店和业务开展正常运营所需的服务。线上商店虽然可以提供服装购买功能，但无法亲自试穿会导致部分消费者放弃购买。特别是公司决定永久性关闭一些小型门店（2021年总计关闭ZARA门店86家），可能会造成门店周围的潜在消费者转战其他品牌。

三、后疫情时代ZARA弹性供应链的优化建议

1.建立应急物流机制。国际物流服务作为全球供应链的运转基础，是此次疫情中受影响最深的行业。物流的停滞使物资流动速度放缓，服务远远跟不上需求，势必会影响到生产原材料供应与基础款产品采购。面对库存加压、物资供应中断等问题，可积极寻找可替代的物流方案以减缓冲击。2.适应供应链发展新格局。根据情况实时调整供应链模式，以保证现金流畅通。疫情形势影响下，全球供应链呈现本地化、区域化、分散化的新发展态势[3]。在此基础上，ZARA应适应发展趋势，形成以西班牙核心产业本地化、非核心产业分散化的国内国际双循环供应链格局。加强企业分散在亚洲、欧洲和非洲地区的非核心价值链配套产业建设，与核心产业布局相协同。3.创新供应链金融模式。新冠疫情的影响再次表明，牢固的劳资关系是减少突发状况造成的影响的方式之一。当企业和利益攸关方构建多元化供应链联盟，可以更好地抗击外部风险挑战。企业可以利用自身的经营与规模优势，构建稳定且可持续的命运共同体关系，健全供应链信用体系，减少企业间存在的信息不对称的问题[4]。4.优化信息共享系统。ZARA的信息系统将设计、生产、运输和销售环节紧密联系在一起，形成门店与总部信息互通的完整体系。但复苏过程中有时存在需求意外飙升的情况，影响市场风险。健全信息共享机制是应对外部环境造成的干扰的有力措施，它能使信息在整个供应链中快速流动，保持供应链灵活性，使产能集中于总需求。