城市更新视角下基于QSPM 分析的房地产公司的发展战略研究

文／李鹏 绿地香港控股有限公司 上海 200335

引言：

房地产业是国民经济的支柱产业，是国民经济健康、稳定、有序发展的重要保障。为促进房地产业的健康发展，政府采取了一系列的调控措施。特别是近年来，中央在土地、金融等政策上进行了一系列的改革和调整，使得房地产开发企业的市场条件、竞争环境、开发机制、运营模式、交易模式等都发生了巨大的改变，加之房地产市场的竞争日趋激烈，在这样的新情况下，相当一部分的房地产开发商面临着生存和发展的问题。在这样的形势下，企业应该怎样进行适当的调整和转换，才能更好地适应新形势。必须运用科学的手段，进行严密而细致的分析。文章从目前房地产开发企业的现状出发，从“后开发”的角度，对我国房地产企业的发展策略进行了探讨。本课题从房地产企业目前所处的内外部竞争环境出发，结合其现实情况，建立了基于外部因子与内部因子绩效评估矩阵与IFE 评估矩阵，运用SWOT、QSPM 等方法，对房地产企业的整体策略与竞争策略进行研究，提出了一系列切实可行、切实可行的政策建议和实施办法。从外部环境来看，企业面临着机遇大于挑战，但在发展过程中，要注重外部环境中的关键因素，提高适应力。从企业的内在环境来看，从企业的角度来看，其内在的一切利大于弊。在开发过程中，必须强化内部薄弱环节的治理，尤其要注重完善人才管理体制，为城市改造提供经验。

1.QSPM 方法

基于量化策略规划矩阵（QSPM 矩阵）的QSPM 矩阵分析方法，旨在解决SWOT 等定性研究方法的不足，构建了一种量化和定性相结合的量化方法。这个模型对第二阶段制订的各项战略进行了打分，并以每一项战略“能否让企业更好地发挥外部机遇和内部优势，尽可能规避外部威胁和降低内部缺陷”四个维度为依据，采用专家小组讨论会的方式得到的“关键要素间的权重”来对其进行计算与对比，得分的大小能够体现出策略的最佳性。

QSPM 由6 步组成。第一步，将企业内部优势和劣势要素分别列于左侧两列，分别由EFE 与IFE 矩阵得出企业面临的主要外部机遇与威胁、内部优势与劣势要素以及它们的权重。第二步，把 SWOT 分析得到的替代策略放在最顶端的水平上。第三步，确定吸引力得分AS。用数值来表达每一组策略之间的相对吸引力[1]。吸引力得分 AS 是通过以下方式来决定的，即：这个因素会不会影响到策略的选择？如果答案是肯定的，则应该根据这个因素来比较各项战略。具体来说，就是通过对各个策略与其他策略进行比较，确定各个策略的优劣程度。吸引的等级和含义是：（1）代表没有吸引力；（2）代表有些吸引力；（3）代表非常吸引人；（4）代表非常吸引人。如果对以上问题的答案为“否”，这意味着这个关键性的因素并不会对具体的策略选项产生任何影响，因此这一组选项得不到吸引分。第四步，求出个人吸引得分（TAS）。将每个行的权值乘上吸引力得分，得到吸引力得分。吸引力指数反映了不同策略对于相关的外在或内在要素的相对吸引力。吸引力总分愈高，则说明该策略具有较强的吸引力。第五步，计算个人吸引得分，并用STAS 量表进行评估。该指标由质量管理计划中各个纵向策略栏上的吸引力总分加总而得。吸引力总分与 STAS 显示出每一组所提供的策略中，哪个策略最具吸引力。较高的得分表明该策略更具吸引力。

QSPM 的优势之一是，一套策略可以依次进行，也可以同时进行。QSPM 中可同时评估的策略数目是无限的[2]。另外，这种方法需要分析者在做决定时综合考虑内外两方面的因素。通过构建QSPM，可以避免过度忽略或偏向某些关键要素，并将重点放在影响策略制定过程中的诸多重要关系上。QSPM 的局限在于，它需要直观的判断与经验的假设。在此基础上，本文提出了一种基于主观评价的模糊综合评判方法。虽然这些判断都是建立在客观资料的基础上，但是，不同的策略分析师在运用同样的方法时，往往会得到不同的结果。另外，QSPM 研究的不足之处在于，研究成果的科学性依赖于所依据的资料以及配对分析的品质。通过对质量管理体系进行适当的修正，可以应用于房地产公司的战略决策中。

2.矩阵分析

2.1 EFE 矩阵

在参考众多专家意见的基础上，对企业面临的机会与威胁进行了评估、分析、筛选，并对企业的主要外部要素进行了全面的评估和筛选[3]。采用 AHP 方法，对各个因子进行了权重计算；运用专家评分法，根据各个主要要素对企业当前所实施策略的影响程度，对其进行评价（分值1 至4 分，平均值215 分）；对各个因素进行权重计算，得出相应的权重。构建出的EFE 矩阵如表1 所示。

2.2 IFE 矩阵

采用与外部因素分析同样的方式，对企业的内外部影响因子进行了评估，得出的IFE 矩阵如表2 所示。

表2 公司IFE矩

表3 公司城市更新视角下的SWOT 分析

表4 公司的备选方案排序

从表2 可以看出，企业的发展潜力较大，项目定位准确，营销手段灵活，社会资源普通，这些都是优点多于缺点的。该公司的 IFE 矩阵的权重得分为21583，与平均值持平，说明该公司的内部情况尚可，尚未完全发挥自身的长处以弥补自身的不足。

2.3 SWOT 分析

以公司的产品为依托，扩大城市更新的合作方式。首先，要充分认识到国家对旧改的引导作用，充分发挥政府对旧改的支持作用，充分发挥旧改的优势，扩大旧改的规模[5]。抓住这次机遇，扩大工程的规模，以销售业绩为基础，积极推广公司的品牌优势及产品优势，以求进一步稳固其市场地位。同时，要注重对不同类型、不同区域的城市更新产品的匹配，加速产品的研究和开发，打造面向城市更新的顾客群体。

要充分发挥自身的技术产品和高附加值的产品优势，为将来城市重建项目积累优势。在此基础上，发挥自身的品牌优势，并在国家政策的扶持下，与周围的各个利益主体进行有效的合作。此外，还可以借助高价位商品的特点，将各大城市更新的开发主体进行整合，形成一个城市更新联合体，一起进行项目的收购，并将企业的科技产品与技术对外输出，以高科技的人居产品技术来进行交易。获得更大的盈利。同时，通过组建城市更新集团，可以更好地将现有的市政建设项目管理体系进行整合，积累更多的城市更新管理经验。

借助旧城改造的机遇，公司积极拓展政府和公共机构等外部资源，积极拓展旧城改建工程，弥补了项目规模和体量上的缺陷，继续做大做强，以获得更大的市场占有率。为了解决这一问题，企业要想办法拓宽合作途径，拓宽自身的筹资渠道，推动融资渠道和资产注入相结合，实现工业与金融的互动。

企业文化传播策略既要对不利因素进行管理，又要规避来自外部环境的威胁。随着通胀的加剧，资产价格的不断下跌，再加上银行贷款的紧缩，以及政府的严格控制，这些都使得新项目的扩张变得更加困难，所以必须要有选择地进行战略性的让步，才能保证现有项目的正常运转。还可以与其他一些城市改造项目进行合资开发，对利润比较高的项目也要进行相应的投入，以保证公司的正常发展。同时，也要抓住这一窗口期，不断地对人事管理机构进行优化。

2.4 QSPM 矩阵

依据备选方案的排名，结合房地产公司的具体情况，将排名靠前的几个项目作为公司的主要发展策略。

3.战略实施

3.1 组织架构的战略保障

企业发展战略的实施离不开良好的组织结构，而良好的组织结构不仅能有效地分配资源，还能促进企业迅速地适应不断变化的市场环境。在确定了企业的发展战略后，提高企业的核心竞争力就在于提高企业的战略执行能能力。一个科学、合理的企业组织结构是企业发展战略成功的保证。

公司能够保证其管理体系的集中统一，扩大企业的经营范围，有利于拓展企业的业务范围。公司实行事业部制，是为了更好地应对外界环境的变化，增强企业的适应能力[6]。但不同的功能部门之间，却并没有很好的合作和配合。从理论上讲，企业发展战略的有效执行和推进，需要建立在跨部门最高权力机构的基础上，各部门的能力建设才能得到贯彻和推进。通过对企业各业务领域和重点项目的协调，按照清晰的决策机制，合理选择企业发展的重点，从而实现对企业发展的总体把握。不同职务之间的权限要有一个统一的主管来进行，这样可以进一步扩大工程部的权限。在此基础上，根据权限的划分，将工程的各个部分进行统一，并将企业的内部资源进行整合，从而使企业的管理从分散到统一。在经营效率方面，领导要全面负责。在跨部门协作和资源集中化的基础上，实现了企业的战略规划、业务分析和计划控制。

在统一授权的基础上，可以成立战略管理工作领导小组，并对其功能进行进一步的划分，促进各部门之间的权力分工，从而进一步加强了团队的建设。信息策划部门的建立，能够快速分析和整理房地产市场的信息，促进物流保障工作的开展，为策略的执行提供支撑，定期检查和监督策略的执行情况，并在定期举行的工作组管理会议上将有关信息汇报给企业，促进企业做出正确的决策，更好地实现战略目标。

3.2 销售管理的战略保障

在城市更新的背景下，今后地产企业与政府的关系将更加紧密。在推销时，目光不要仅仅停留在传统的销售项目上，要注意与政府部门的联系。比如，对商业综合体进行改造，可以在营业税方面为租客争取一定的优惠，在后期的投资中，也可以成为一种市场的卖点。

要强化对市场营销人员的职业训练，努力向顾客灌输最直观、最切合实际的产品优化方法。比如，我们可以请来优秀的厂商，对我们的产品品牌和质量有很高的要求，对产品的性能要求很高，对客户的要求也很高。确保在面对国家调控时，能及时做出反应，促进业主在专业的素养型基础上实现地产的成功。由于房地产业的快速发展，房价往往会有很大的起伏[7]。国家关于房地产的政策和规定往往瞬息万变，因此要加强学习，保证自己的专业水平能够持续提高。对购买和销售商店的销售人员也要加强培训，各部门要加强对物业管理的培训，要做好这项工作。同时，我们还要对相关的新闻和政策保持高度关注。利用我们的专长，帮助客户实现自己的目标。

3.3 人力资源的战略保障

随着企业战略转变的逐步深化，已初步建立起了垂直、多元的绿色生态系统。每个事业部的经营范围都不一样，处于不同的发展时期，所以每个部门都要结合自己的经济发展战略，结合自己的实际情况，设计出适合自己的经营思路和机制。每个部门的 HR 管理都要充分考虑到各自部门的具体情况和特征，体现出不同的特点，使其与业务相匹配，更好地为企业的发展提供支持和帮助。

结语：

在对企业现有的外部环境进行详细分析的基础上，构建了企业绩效评估矩阵（外在因素评估）；然后，对企业的内部环境做了详细的分析，构建了企业内部因子评估矩阵。构建企业的 SWOT 矩阵和 QSPM 分析矩阵，从而为企业的整体和竞争策略提供了清晰的思路，并为企业的策略实现提供了依据。从城市更新的角度来看，主要的核心策略应该是注重各业态产品的均衡发展，在公司有限的力量基础上，对不同的业态产品进行策略的选择与发展。