阿米巴模式下的财务BP团队结构建设

李锐

财务BP团队对公司内部组织及整体发展负责，依据公司内部组织及整体发展战略，提供财务、税务、资金全面支持，有效控制财务风险、优化成本等管理策略成为热点问题，研究阿米巴模式下财务BP团队工作职责与团队结构建设成为解决以上问题之本。

阿米巴模式的来源 阿米巴模式来源于稻盛和夫在京瓷公司的实践性运作。阿米巴原虫是一种能够跟随外界环境变化而不断变化的生物，通过对自我进行不断更新来适应时时变化的生存环境。稻盛和夫将京瓷公司的业务分成若干个独立核算的单位自负盈亏，使员工的潜力得到激发，实现销售最大化、成本最小化以及独立核算小组的利润最大化。

阿米巴模式特点 阿米巴模式是公司经营、管理结构的创新。由于阿米巴模式是将公司内部划分为独立的核算单位，有效地将全体成员归属于其模式之下，实现了全员参与经营、管理、激励分配的状态，体现出公司经营、管理的全覆盖性，增强了全员的工作意识和贡献意识。这种意识通过员工自身参与公司成本核算、利润分发等，更加激起员工强烈的主人翁意识，使公司发展得到人文基础保障。阿米巴模式形成自上而下和自下而上的双向整合模式，使经营和管理更加透明，可以很好地培养与选拔公司领导人，对于经营赋权制度的执行凸显具体化与实施性。

阿米巴财务团队的局限性 阿米巴模式下所划分的独立核算单位（即各阿米巴）获得了自主经营权，有权决定各自的经营管理政策和绩效政策，在一定程度上极易形成各阿米巴负责人“一言堂”的现象。从目前在阿米巴模式下运行的公司实践中可以窥见，阿米巴财务团队往往是跟着阿米巴负责人的工作思路执行，丧失了从财务专业上进行独立判断的能力。

由于在阿米巴模式下，各阿米巴组织相对独立，缺乏整体性，在经营过程中对于市场风险的预测，对于公司发展方向、决策预判缺乏全局性审视与观察，因此，难以保证集团整体经营和投资决策正确性。相应地，集团财务及其他风险控制部门若不能强势介入各阿米巴的经营管理中，将无法做到事前和事中的风险管控。

总而言之，阿米巴财务团队无法负担双重任务：既要执行阿米巴的财务职责，也要对本阿米巴发挥组织监督、服从组织协调的作用。

HR三支柱模型在财务BP团队实践中的借鉴 HR三支柱模型包括：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家（COE）和人力资源共享服务中心（SSC）。其中人力资源业务伙伴（HRBP）提供统一的服务界面，解决的是“端到端”的问题，能够将指挥者分配到最基层的组织中，为公司核心价值观的传承与制度落地提供组织保障；人力资源专家（COE）建立公司HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，为HRBP服务提供技术支撑；人力资源共享服务中心（SSC）提供标准化、流程化服务，使公司总管从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。HR三支柱模型各成体系，又环环相扣，其作用与价值相体现出相互支撑且相互监管的特点，更加有利于公司的未来发展。

借鉴“HR三支柱”模式，财务BP团队可以参照此模式进行重组，即由财务BP、财务共享服务中心、财务专家三个部分构成。此方法将提升财务工作效率并有效防范财务风险。

借鉴“HR三支柱”的财务BP团队的工作职责、特点及优势 一、职责划分。财务BP团队是由财务BP、财务专家、财务共享平台构成的。财务BP负责公司的预算管理、财务核算、分析与成本管理，财务专家对绩效管理、内控、投资项目管理与决策提供智力和技术支持。财务共享平台的建立为公司财务基础流程运行、数据共享提供服务。

二、职责特点。借鉴“HR三支柱”的财务BP团队具有固定的框架结构，财务BP除了服务于本阿米巴的财务工作外，还需要在集团财务专家的指导下工作，各项业务流程也需要按照财务共享平台规则和标准执行。以上体现出财务BP既需要对所在阿米巴组织负责，也需要对集团各职能部门负责的双重职责特点，即财务BP是阿米巴组织的财务工作的负责人，也是集团整体财务政策的执行者。

三、优势。财务BP既隶属于分支机构（阿米巴）的财务部门，解决了财务BP的领导权归属问题，使财务BP工作职责明确，管理线条明晰。特别是财务专家和共享服务中心两个支柱实现支持和监督具体执行财务工作的财务BP人员的功能，确保了集团财务的有效管控。在实践中借鉴“HR三支柱”的财务BP团队，让财务BP有效破解阿米巴财务的局限性，同时加强了财务专家、共享服务中心对各个阿米巴业务的支撑，有利于统一财务工作标准，提升中台的建设，并节约了公司办公成本。

阿米巴模式下的财务BP团队建设的具体做法 一是建立业务财务BP 强化财务BP角色意识。在阿米巴模式下的财务BP团队结构建设始终要秉持对客户负责，对企业发展负责的原则，建立业务财务BP，细化生产BP、销售BP、研发BP等。例如，华为公司在近30年的发展中以“敏锐的洞察力”作为财务组织人员的基础能力，培养财务BP业务前置能力，吸取经验教训，明确财务BP团队结构建设的基点。在业务财务BP构建中强化财务BP的以客户为中心意识，在不断夯实业务知识的同时理解业务需求，在财务专家的建议与指导下快速整合并实施解决方案。

二是完善财务共享服务中心功能。财务BP的主要职能是对业务分析、对经营资源的有效调配和利用。财务共享服务中心为财务BP团队提供高效低成本的业务流程处理服务。因此，一些具有共性的重复业务可以提交给财务共享服务中心，实现人力资源与流程服务的共享。在实际的财务BP团队结构建设中，财务共享服务中心还可发挥数据收集优势。海量的数据在财务专家的建模下将形成大数据分析报告并反馈至各财务数据使用部门。

三是组建财务专家团队。专家团队由各财务领域的专家构成，可以根据财务专业细分为数据分析、项目管理、绩效政策、税务、风险内控、筹融资、信息技术、财务培训等多方面，并由不同人员专任，根据集团和各阿米巴的需要提供专业支持。专家团队并不单一地在一家公司办公，而是往来于集团不同的阿米巴组织间。一方面，从集团层面相对统一地对各阿米巴组织进行规范和知识输出；另一方面，也高效利用了专家资源，有效降低了成本。

作者单位：成信集成科技股份有限公司