子公司管理对银行经营绩效的影响和启示

李虹含 林雨源 张茗

在经济新常态背景下，为适应金融供给侧改革的需要，集团化经营成为了商业银行在风险分散与提质增效道路上的重要途径。本文从子公司管理的时代必然性与重要性入手，探究集团化经营对于母公司的绩效和意义，着重分析我国商业银行子公司管理过程中存在的问题，并从监管、母公司、子公司三个层面提出应对措施。此外，本文简要梳理了我国非银子公司发展现状及各类金融牌照的价值，浅析了不同类型的金融牌照与银行母公司协同互补的原因。

经济新常态背景下商业银行子公司管理的必然性

随着我国金融体制改革的不断深化、金融创新与新兴金融工具的推广普及，金融机构的经营范围不断扩大，集团的母公司与子公司间在实践过程中往往相互协同、相互影响，业务呈现出复杂化、多样化等特点。时至今日，中国式的分业经营已完成了其阶段性时代任务，未来向混业经营的探索成为大势所趋。在这一轮过渡转型的过程中，以商业银行为代表的大型机构，通过获取金融牌照的方式，成立相关子公司，尝试将自身的影响力延伸至其他金融领域。

总体来看，我国商业银行的综合化经营仍处于初级阶段，有较大提升空间。多数银行系非银子公司存在如下两个特征：一是受制于集团因素，其母公司的综合化经营程度和体量偏低，在非银领域布局不全面，而单个子公司的市场影响力有限，二者难以形成合力。二是非银子公司对母公司依赖性强，在同质化市场竞争过程中核心竞争能力不足。以五大行为例，虽然中国银行和交通银行的非银子公司总资产和净资产占比较高，但前者依赖于数量众多的海外盈利非银子公司，后者则系集团体量明显低于其余四家可比银行；其他三家银行的非银子公司的集团占比和贡献度较小，符合业内普遍现象。

银行子公司管理的重要性及发展现状

1.子公司管理对母公司经营绩效的影响

在经营领域，商业银行通过子公司拓展业务，有利于实现向差异化、多样化发展的行业布局。依托母行特点和资源禀赋，子公司可以根据市场风向和客户需求，以解决实际问题为导向，开发有特色的金融产品和服务，充分发挥金融服务职能。对规模较大的商业银行而言，多样化的业务布局能显著降低对单一业务的依赖，提高银行的抗风险能力，而中小银行则可凭借“船小好调头”的管理优势，利用深耕某领域的专业口碑，依托核心业务及重点客群，提供定制化的资产管理服务，突出自身差异性且提高价值创造能力。

在公司治理层面，设立子公司能帮助集团从组织架构上优化管理流程，提高管理效率。我国金融领域所处的发展阶段不同、业务特点不同，设立专职部门负责子公司与母行的业务协同和联动，能提高银行在内部定价、资金成本、风险分担等问题的沟通效率，充分发挥部门与条线间的整体效应，实现资源共享。

作为商业银行子公司市场准入的门槛，金融牌照是监管部门对金融机构执业资格的权威认定，在肯定了商业银行开展特定金融业务专业性的同时，缓解了投资者对于金融机构的信息不对稱壁垒。近年来，面对国内外经济金融形势的复杂变化，我国金融业由增量转入存量博弈，高速增长下的隐患浮出水面，包商银行、恒丰银行、河南村镇银行等反面典型极大冲击了银行业不能破产的刻板印象。在商业银行积极寻求提质增效的过程中，来自上级部门的“背书”无疑能极大地提振投资者的信心，有利于商业银行声誉与市场地位的提升，使其在吸引客户和扩大业务范围的竞争里确立优势。

一方面，拥有金融牌照的子公司可以为商业银行带来稳定的资金来源和客户资源，有利于企业的协调发展。以保险牌照为例，保险公司的资产负债管理与银行存在互补，年金和养老金等资管业务又带来了稳定客户来源，考虑到保险领域天然的杠杆优势，保险金融牌照的资本与资产回报率非常可观。另一方面，银行子公司在金融科技创新领域的突破有利于推动银行业务模式的转型升级，打通子公司向母公司的反哺通道对实现集团的可持续发展存在积极作用。

2.我国商业银行金融牌照现状

目前共4561家银行业金融机构法人（截至2023年6月底）：根据银保监会2023年8月30日发布的《银行业金融机构法人名单》，截至2023年6月，我国共有4561家银行业金融机构法人。其中，国有大行6家、股份行12家、开发性银行1家、政策性银行1家、住房储蓄银行1家、外资法人银行41家、城商行125家、农商行1609家、村镇银行1642家、农村合作银行23家、农信社545家、农村资金互助社36家、贷款公司4家。

另有金融资产管理公司4家、信托公司67家、消费金融公司31家、汽车金融公司25家、金融租赁公司71家、财务公司248家、货币经纪公司5家、其他金融机构42家。

目前共240家保险机构法人（截至2023年6月底）：根据银保监会2023年8月30日发布的《保险机构法人名单》，截至2023年8月，我国共有240家保险机构法人。其中包括13家保险集团（控股）机构、89家财险公司、77家寿险公司、7家再保险公司、10家养老保险公司、7家健康险公司、33家保险资产管理公司、政策性公司1家、其他公司3家。

目前共287家券商和基金管理机构（截至2023年8月，不含子公司）：根据证监会披露的信息，截至2023年8月，我国共拥有143家券商、144家公募基金管理机构，取得公募资格的资产管理机构13家。

3.非银子公司金融牌照价值分析

整体上看，信托、基金与理财子公司等银行子公司特征相似，均以表外业务为主，在资产负债表端负债率较低。诸如保险、银行、消费金融、金融资产投资公司（AIC）和金融资产管理公司（AMC）、金融租赁等重资产公司则以传统利差类收入为主，而券商则主要集中在经纪、承销与发行、财务顾问三类业务。不同的牌照在稀缺性、政策导向、业务范围、业务属性以及协同效应等方面呈现明显差异。

从投资资本回报、业务协同等角度综合考量，各类牌照的价值排序依次为信托、保险、证券、金融资产投资公司（AIC）和金融资产管理公司（AMC）、理财子公司或公募基金、消费金融以及金融租赁等。

信托类子公司的核心价值在于几乎拥有金融业务的全牌照，能够极大扩展银行现有业务范围。保险类子公司的优势在于拥有与商业银行相似的经营理念，在跨业务、跨部门经营协作时有丰富的可借鉴经验，且客户资源丰富、资金来源稳定。证券类子公司的证券经纪与保荐等中介业务，可以扩展银行参与资本市场的广度与深度。金融资产投资和金融资产管理类子公司能够加快资产流转速度，在市场上寻找优质资产，在经营过程中受政策性因素影响较大。理财子公司和公募基金在业务上存在相似之处，就理财产品规模而言，二者分列市场前二，两类子公司均有助于商业银行发展高净值客户与私人银行业务，实现轻型运营。理财子公司也被称为拥有公募基金加信托资质的超级牌照，对管理层的资产配置能力有较高要求。消费金融与金融租赁类子公司能够弥补零售业务短板和跨区域运营的不足，是商业银行集团化运营的有力补充。

银行子公司管理面临的问题

1.子公司与集团的一体化联系容易被忽视

我国商业银行的子公司布局虽已初具规模，但部分银行在经营过程中仍秉持原有模式，在组织架构、考评机制、经营流程等领域的固有观念并未转变。母行将子公司视为集团业务的延伸，却缺乏对其可持续发展能力的培养，在市场化环境中缺乏核心竞争力。部分子公司与母行缺乏及时有效的沟通渠道，由于分属相互独立的利润中心，双方中长期经营目标设计相对割裂，难以形成合力，甚至在部分重合的业务与客群里形成竞争，损害整体利益。由于子公司与集团一体化之间的联系在实际经营的过程中容易被忽视，因此如何从制度设计层面理顺二者关系，充分发挥母子公司间的协同效应，是商业银行子公司管理领域的重中之重。

2.子公司定位不清晰引发的资源冲突

各相关子公司短期内可以依托母公司资源获取一定的市场份额，但随着长期业务布局的深入，做大市场增量的难度增加，来自外部的竞争压力接踵而至。子公司不仅面临同行业其余公司的竞争，也要应对来自集团内部不同子公司对于有限共享资源的相互争夺。当引入母公司内部考评指标后，这一矛盾越发明显。同样的问题也出现在母公司与子公司之间，若集团在战略发展层面未能明晰业务边界，旗下产品与销售渠道的冲突将诱使母行与子公司产生利益竞争，出现客户分流，进而影响集团整体效应。

3.子公司管理层治理理念与能力的限制

高管结构上，子公司与母行的人事安排时常存在交叉，子公司的管理层同时在母公司身兼要职。这种情况理论上有利于沟通与协调，但在实际经营过程里，當母行指标超出子公司承受能力后，为谋求擢升机会，子公司管理层倾向于回避合理诉求的提出，并采用向下施压的方式，任务式、机械式地部署各部门实现考评指标。当子公司的内部治理相对较弱，这种自上而下的任务驱动，反而丧失了小体量企业在管理经营领域的灵活性，不仅公司间难以形成协同，子公司管理层的惟绩效经营理念也将持续侵害子公司的长远发展利益。

银行子公司管理的启示

1.监管角度

目前我国的经济发展进入高质量发展阶段，过去金融体系中存在的潜在系统性风险对金融监管而言是极大的挑战。2023年5月，随着金融监管总局的成立，金融监管部门的职能实现了集中与整合，对金融市场的监管和风险防范能力得到加强。在可预见的未来里，构建集中统一的金融牌照监管体制势在必行。

尽管银行多样化经营有利于分散风险，但随着集团体量与业务的增长，其面临的管理挑战与治理成本同样水涨船高。在宏观审慎与微观审慎相协调的监管背景下，业务的多样性和复杂性对银行的内部治理提出了更高要求，商业银行必须积极适应监管要求的变化，确保经营和财务的合规性，以避免潜在的法律风险。

2.集团管理角度

集团管理层需要强化对于母子公司发展一体性的认识，从管理制度、组织架构、业务边界等角度重新梳理二者关系，确保发展的差异化和可持续，避免集团内部的同质化竞争。同时防范母子公司协同过程中权责界定不清的问题，避免因过度干预而使子公司丧失独立性。

在内部沟通协调上，集团需要建立及时有效的沟通机制，就内部考核、客群分享、行业布局等重要问题达成横向与纵向间的交流反馈，并严格依照协商结果执行。同时，公司各部门应上下一心，减少相互掣肘的摩擦，发挥好集团化管理的协同作用，避免内部出现因市场压力滋生的委托代理问题。

在实现可持续发展的目标上，集团应该加强投研能力，利用好科技金融与金融创新等技术手段，在实践中调整现有经营方式，通过子公司在资本市场的成功试验，尝试将其推广反哺母公司，在集团内部实现经验与成果的共享。

3.子公司经营角度

在公司战略上，子公司需要结合集团发展战略与自身禀赋，转变羽翼下的非市场化思路，明确未来发展方向，以求达成错位发展、协同进步的目标。面对可能的同质化竞争，管理层应主动打通与母公司、各子公司间的沟通渠道，厘清业务边界，尝试构建差异化赛道，减少集团资源消耗。

在经营业务上，子公司应当坚持以客户为导向的经营理念，依托核心客群和集团优势，打造明星业务，扩宽自身护城河，提升行业内市场竞争力。同时加大研发投入，“以创新为第一动力”，建立有吸引力的人才激励与招纳政策，通过专业团队的严密分析框架和扎实投资能力，做大市场增量，获取超额收益。

责任编辑_曲玲玓