基于七巧板项目提升团队组织效能的实践探究

冯郁馨,周留军

(1.江苏建筑职业技术学院 建筑管理学院,江苏 徐州 221116;2.江苏建筑职业技术学院 信电工程学院,江苏 徐州 221116 )

第四次工业革命已然来临,人类社会将面临更加快速的发展与变革,小到企业,大到国家必须拥有学习得更快的能力,才能适应变革,抓住机遇。学习型组织理论随着第三次工业革命兴起,在信息时代成为一种先进的组织管理理论,其最重要的一项任务就是建立系统思考的观念。“七巧板”拓展训练项目模拟组织中跨部门协作的场景和任务,通过巧妙地设计任务冲突点,最终直观地呈现组织缺乏系统观念的后果。虽是游戏,但游戏中的互动能够直接反映组织特有的思维模式和行为模式,以及组织成员在日常工作中的关系模式、沟通模式和管理能力等,特别适用于需要跨部门合作达成组织目标的组织开展培训,达到启发系统思考的作用。

1 培养系统观念的现实意义

一个组织要走得长远并在竞争中获得优势,必须要持续学习和创新,而传统的科层制组织因其组织架构和权力结构而存在天然的弊端,不能适应快速变革的社会发展。

1.1 系统观念的内涵

系统观念就是具备系统思考的观念。党的二十大报告提出“六个必须坚持”,其中第五条是“必须坚持系统观念”,要求我们“用普遍联系的、全面系统的、发展变化的观点观察事物”“把握好全局和局部、当前和长远、宏观和微观、主要矛盾和次要矛盾、特殊和一般的关系”,进行“前瞻性思考、全局性谋划”[1]。管理学大师彼得·圣吉在他的学习型组织理论中指出,一个组织可以通过五项修炼打造学习型组织,而在这五项修炼模型中,最重要也是核心动力是最后一项——“系统思考”,因此他的著作名为《第五项修炼》。例如学校教育,既注重学生的显性成绩,也注重人的全面发展,就是系统观念,只有这样,才能培养堪当民族复兴大任的时代新人;再如国家发展,既要抓好经济建设,又要将“生态文明建设”纳入发展总体布局,就是系统观念,只有这样,国家才能从不可持续发展转向能够滋养社会和生态的健康福祉[2]发展。系统思考对一个组织来说,要求组织中的每个人具备全面的、长远的、动态的眼光,然后再谈建立共同愿景、自我超越、进阶心智模式、共同学习、创造心之所向的美好未来。

1.2 传统科层制组织的弊端

科层制组织结构是广泛存在的一种组织结构,其层级结构和专业化部门有一定的优势,同时其弊端也逐渐显现出来,正是因为专业化分工,长期从事某种专门业务的管理者缺乏总体眼光,各职能部门也会只注重本部门的准则进行行动,因此,本来相互依存相互协作的部门,却沟通不顺畅、工作难协调,以致影响组织整体目标的实现[3]。以高校学生会为例,学生会是一个比较典型的科层制组织结构,麻雀虽小五脏俱全。首先,学生会是一个基本的三层架构,设有最高层的主席团、中间层的部门部长以及最基层的干事,这个三层架构的上面还有一名或几名指导教师;其次,各部门分工相对独立、明确,各司其职,但部门之间工作交集少、缺乏沟通与整体观念,从而引发各自为政甚至争夺利益或责任推诿现象。再次,工作考核、人事考核分部门进行,导致各部门只重视自己部门的工作任务与工作业绩,进而催生组织分化分裂、小团体出现、组织内耗、无价值竞争等,无法集中力量办大事。最后,逐渐形成的协作屏障不仅减慢整个组织运行效率,也带来情感上的隔阂,冲淡组织文化,影响组织的向心力和凝聚力。

1.3 组织中的管理层对组织效能的影响

管理层的思维模式、工作模式如果缺乏系统观念,可能直接导致组织效能低下,影响组织长远发展。以学生会为例,如果学生干部缺乏全局意识,决策时则不能兼顾部门与整体、整体与外部、学生与教师、学生与学校、学生与学生干部之间的关系,处理问题或过于夸大或不够重视;如果学生干部缺乏长远眼光,便会忽略组织整体目标,只在意部门或个人眼前利益,应付当前工作,不会反思过去做得对不对、现在做得好不好、留给未来的积淀是什么;学生干部如果缺乏动态思维,便不会审时度势、与时俱进、开拓创新开展工作,干部能力培养和选拔也会受到限制,甚至会出现任人唯亲的情况,造成干部生态的不良风气,组织难以形成强大的凝聚力、战斗力。

2 “七巧板”项目设计的底层逻辑

“七巧板”是一项可用于管理培训的拓展训练,遵循体验式学习规律,针对组织管理存在的问题,有目的地设计游戏,有组织地实施训练,学员从体验中获得新的认知进而改变。

2.1 体验式学习规律是拓展训练项目的基本遵循

婴儿不需要别人任何指导便知道如何发展自己,通过触摸、倾听、观察等感官体验不断进行认识世界探索,而成年人已经形成相对固定的思维模式,再培养某种观念相对困难。人类天性喜欢行动胜过思考,通过亲身体验感知事物。体验式学习规律是通过人的亲身体验、观察、反思、发表、提升和实践,对情感、心灵、行为、外界进行感悟,最终形成某些情感、态度、观念的过程[4],体验式教学模式区别于说教式教学模式,更加重视学生在反复亲身实践中自省体察从而获得感悟和成长。拓展训练是一种体验式教学模式,尊重和承认人在学习中的主体地位,通过设计丰富的仿真项目,设置目标任务、分组挑战、复盘分享等环节,学员在完成任务的过程中调动语言、情感、观念、行为等多维系统,让人置身事中,更容易获得启发、觉知,进而对原有的心智模式有所触动。

2.2 管理学为“七巧板”项目提供理论基础

“七巧板”项目是一项管理培训,模拟组织中各部门利用有限的资源协作完成目标的过程,彰显组织中目标管理、部门沟通、资源配置以及领导、决策、冲突、执行等诸多方面的管理问题。组织在实现目标的过程中,需要进行有效管理,要求管理者能够协调运用各种资源实施决策、组织、领导、控制以及创新[3],这是管理的基本职能。随着社会发展,追求效率和秩序的传统管理理论跟不上快速变革时代步伐,难以快速响应市场需求,催生了学习型组织、目标管理等理论,追求激发组织内生的能动性。彼得·圣吉提出,学习型组织是一个可以不断创新的组织,因为所有人都在追求真心向往的结果,所以打造一个学习型组织的基本思路是：组织成员具备系统思考的观念,整个组织在共同愿景的召唤下不断超越自我、改善心智模式、共同学习、创新进步。

3 “七巧板”项目实施过程

项目实施过程重在让团队成员在完成任务的过程中产生情绪、行为、人际等方面的冲突,唤醒对组织效能的进一步反思,找出影响组织目标实现的各种因素,思考部分与整体之间的关系,实现行动、观察、反思、感悟、改变。

3.1 项目基本内容及规则

项目实施分七个小组,每组3～5人为宜,第七组为领导组,居于中心位置,其余六个组分布在中心外围的六边形顶点处,间距1.5米左右,不要太近,保证组与组织之间可以传递资源即可,项目座位布置如图1所示。每组均有一张任务书,其中,一、三、五组任务相同,二、四、六组任务相同,都需要用7块七巧板拼成规定的图案才能得分,只有第七组的任务书上写了“带领整个团队达到1 000分”的目标。要求各组在40分钟以内完成任务书上的内容,各组任务书禁止传递,共用的资源是35块七巧板和七张图纸,七巧板和图纸只能通过手递手且由第七组中转传递,整个过程所有成员不准挪动座位或者离开椅子,违规扣分,完成任务加分,分数立即写在公示的记分板上。

3.2 项目设计的关键点

七巧板项目的设计巧妙地模拟科层制组织的等级链与沟通模式。首先,各组都有需要完成的“考核任务清单”,表面上是竞争关系,但是整体又有一个更大的目标需要领导组带领大家实现,因此,在实施过程中,教练需要强调各组加减分情况,随时公布在记分板上,制造紧张情绪和竞争氛围,过程爆发出的冲突越激烈,越对成员发现自身问题和痛点大有裨益。其次,各组完成任务所需要的资源是有限的且分散在每个小组中,需要通过沟通协调获取足够的资源,而规则设定的组织结构限定沟通渠道,需要克服沟通的组织障碍和个人障碍。因此,最好刻意分组而非随机分组,这就需要事先调研,掌握部门与部门之间、人与人之间存在的突出问题,以便有针对性地设计和放大冲突点。以学生会干部培训为例,将较弱的部门或人员安排在中间作为领导组,其余各组成员均来自同一部门,习惯性护短,小团体意识强烈;相邻小组不熟悉,甚至曾经产生冲突矛盾等。

图1 小组位置布置图

3.3 项目实施过程

待各组落座之后,教练郑重宣读项目规则,强调在任务开始之前允许提问一次,开始后不回答任何问题,只有加分和扣分的口令,发放相应的任务书,每组有七巧板5块左右,图纸任意1张。实施,教练要记录现场每一个关键事件、关键人物,特别是妨碍目标实现的行为,过程中暴露的每一个问题都是组织改善管理效能的突破口。观察和记录主要包括冲突、合作、转折发生发展的时间点、关键人物和关键行为。时间结束后,计算各组得分及团队总体总分,学员分享感受心得、经验教训以及与现实生活的联系,教练总结。项目实施结果因团队而异,可能是成功经验也可能是失败教训,无论是哪种结果,教练都需要还原现场,复盘每一个关键节点发生的事件,成员有重新观察和反思的机会。给予每个小组思考讨论的时间,充分发言表态。

4 如何启发系统观念及改善组织效能

如果没有七个组在统一领导下通力合作,依靠每个组抢夺资源单打独斗是完不成1 000分的总目标的。如何才能合作,唯有具备系统观念,看到整体大于部分之和。

4.1 启发系统思考带来质变

冲突的发生和组织效能低下往往建立在对个人或者部门得失判断基础上,冲突的背后,折射出缺乏系统思考的种种表现。一是资源冲突,用来完成任务的七巧板资源必须从其他各组中获取,各小组很快就陷入争夺资源的混乱局面,有些小组甚至据为己有拒绝分享;二是目标冲突,各组目标不尽相同,在无法看到长期的整体利益情况下,为了尽快获得小组利益小组目标和团队整体目标陷入博弈;三是信任冲突,第七组很难说服其他各组信任他合作即可获利,各组的短暂合作也因不确定性带来的违约产生破裂,不信任成为主要基调;四是沟通冲突,沟通中的个人的主观障碍和环境的客观障碍短期内集中爆发,使得整个环境充斥着各种嘈杂的声音,陷入紧张工作中的人难以分辨有效信息和真正的目标,整个团队无法达成共识。小组之间的竞争越演越烈,导致团队总目标被分目标掩盖,合作共赢被忽视,这是最重要的启发,当组织中的人看到系统思考带来的质变,就不会为短暂的部门利益一叶障目,转而为了更宏大的整体目标通力合作,实现1+1>2的价值。

4.2 充分复盘启迪心智

经过紧张激烈的四十分钟,全部学员的情绪张力扩大到最高点,所有冲突、合作、谈判的声音戛然而止,任务时间结束,最重要的环节才刚刚开始——复盘总结。各小组充分讨论,每一位成员表达感悟,分析问题发生的原因,如为什么团队任务会失败,每一个冲突点上都发生什么,再来一次应如何解决。复盘学生干部从当事人变成旁观者,重新审视刚才的行为,将人、事、物、时间联系在一起立体呈现。教练总结点评时,一方面,落脚到项目中每一个观念、心态、行动和管理等方面的典型问题,另一方面,对照组织现实表现,指出组织中存在的观念、心态和行为误区给组织效能带来的影响。

4.3 项目的管理学启示

从管理角度分析,组织效能的最大化取决于决策、组织、领导、控制、创新五项职能是否得以有效发挥。以领导组为例,领导小组应该做出正确决策,确定总目标与分目标,合理分配资源;组织整合人力、物力、信息、技术,使之能够分工与合作,避免重复劳动,资源浪费;指挥和协调各部分工作,通过有效沟通促使各部门对组织整体目标达成共识,提高团队士气;在有限的时间和资源之下,还要做好进度控制。此外,创新精神是组织发展的灵魂。在埋头执行任务的同时,学员可以跳出来审视规则,突破思维定式进行创新。例如,规则要求“各组任务书禁止传递”,如果突破思维定式,认识到不允许传递卡片并不等于不允许交流内容,这样,组织内的沟通效率将得到大幅提升。然而项目的亮点在于,仅依靠管理有序,也达不到1 000分,唯有系统思考,通力合作。

5 结语

从广义来说,组织是一个由多人进行分工合作完成目标的团体。理论上,只要合理分工,各司其职就能够完成目标,然而,人不是机器,人是复杂的、变化的、利己的,如果一个组织中的人尤其是管理者,没有系统思考的观念,就不会从长远的全局看待当下的工作,不能从组织发展的总体目标去安排本部门的工作,也自然不会牺牲眼前利益成就未来的发展。组织变革都源于组织对团体协作效能最大化的需求。学习型组织之所以是组织变革的方向,其核心就在于组织成员能够拥有系统思考的观念,在共同愿景驱动下不断学习、创新,发挥组织中人的最大能动性,使分工协作形成合力,从而获得竞争优势。学生通过“七巧板”项目训练,直观且强烈地感受缺乏系统思考会给组织带来什么结果,体会建立共同愿景、突破固有的心智模式的重要性,有助于摒弃独断与利己的思维和行动模式,成为“学习型的人”,具有反思能力、合作精神、创新精神。该项目适用于和高校学生会有着类似组织结构的组织,学员能够置身事中体验、觉知、反思、改变,启发组织成员的系统观念,以提升组织效能。