创意越轨:双元领导影响员工创意实施的“非法”路径研究

丁 琳,耿紫珍,单春霞,王海珍

(西安外国语大学 商学院,陕西 西安 710128)

0 引言

创新过程具有矛盾性和复杂性,需要双元领导[1]。但以往研究对于双元领导颇具争议:有学者认为双元领导协调矛盾和紧张[2],在资源有限性与创意风险性、标准化机制与创新自主性的张力中作出有效平衡,有利于突破桎梏,可以积极作用于创造力和创新[3];也有学者指出双元领导具有负面效应,会带来员工紧张、焦虑和不安全感,阻碍创新实现[4,5]。

产生上述争议的原因有二:一是多数研究没有明确区分创新阶段,双元领导可能在创新不同阶段产生不同影响。创新包含创意产生和创意实施阶段,同一因素在创新过程不同阶段的作用可能存在较大差异[6],因而构建领导者影响模型需将创新过程分为不同阶段。关于创意产生有大量研究成果,而针对创意实施的研究很少[7],缕析创意实施的条件和作用机制迫在眉睫[8]。二是学界对双元平衡和一致性的理解并未达成共识。对于双元领导测量方式,Rosing等[1]认为双元领导应采用两种领导行为的乘积项进行测量,孙永磊等[9]认为应采用双元的差值,陈建勋等[10]认为应采用总和的测量方式。这3种方法都存在不足,乘积值假定二者是独立的维度[11],强调双元的协同增强作用[3],但未控制两个因素的曲线关系;差值测量方式体现二者不一致的程度,反映双元的对立和互斥,却未考虑双元绝对水平高低;总和意味着双元是相互补偿的机制,信度较低[12]。

大多数组织理论中,平衡(或一致)与紧张是相对的。紧张理论认为,一个系统可能强调实现目标(如创新),但缺乏为系统中个体提供实现该目标所需资源和途径的能力(结构紧张)[13]。双元领导鼓励实现创新目标,但员工提出的大部分创意由于难以获取组织资源而遭到拒绝,这种不一致性体现组织结构紧张,会给员工带来压力。依据资源保存理论的损失优先原则和资源投资原则,在双元领导不一致的结构紧张压力下,员工为避免其内生资源—创意损失,在创意被拒绝后会投入更多时间和精力进行创意细化,产生创意越轨行为,以期望创意顺利实施。

创意越轨具有高度的内在不确定性,既可能带来建设性行为,也可能因失败而浪费资源[13],这就需要厘清创意越轨到创意实施的作用边界。虽然员工创意越轨行为可以有效避免其创意(内生资源)损失,但创意实施仍需充足的组织资源(外生资源)作为保障[14]。资源保存理论的投资原则指出,个体可以通过替换资源实现相同目标以从损失中恢复[15]。员工创意被拒绝而失去组织资源后,同事职场友谊能够作为“替代品”为员工提供资源[16],产生资源收益螺旋,发挥创意越轨的建设性效应。

综上所述,本文将验证员工提出创意被拒绝后,双元领导在同事职场友谊的边界条件下通过创意越轨实施创意的作用路径模型,如图1所示。

图1 双元领导影响员工创意实施的“非法”路径模型Fig.1 “Illegal” path model of ambidextrous leadership's effect on employee creative idea implementation

1 理论基础与研究假设

双元领导通过增加或减少变异,同时产生探索和利用行为。有学者将变革型领导和交易型领导整合为双元领导,同时强调对组织惯例的突破和维持[17]。在本文研究模型中,创意越轨是员工违抗管理命令、打破现有惯例和规范的行为,而创意实施需要遵循规范以保障组织运营,同时,又需要突破惯例,寻求创意实施的新范式以实现创新目标。因此,本文基于惯例视角,认为变革—交易型双元领导的一致/不一致会对创意越轨和创意实施产生不同影响。

1.1 双元领导与创意实施

创意实施既需要利用行为(维持惯例),也需要探索行为(突破惯例)[1]。创意实施在组织中常常遇到阻力,因此,不能仅仅按照现有规则执行,还需要突破惯例,探索新方式以应对这些阻力。双元性的价值在于对矛盾要求和矛盾张力的整合[11],创意实施需要双元领导平衡和整合利用行为与探索行为。

一致性既包括双元领导高水平的一致(高变革—高交易型双元领导),也包括低水平的一致(低变革—低交易型双元领导)。员工创意实施需要灵活的高水平探索行为,同时,重复、持续的高水平利用行为也是创意实施的重要前提。低水平的一致(低变革—低交易型双元领导)使得员工探索行为与利用行为处于较低水平,员工较少专注于原创想法的探索,也欠缺将创意积极付诸行动的动机,因而创意实施水平较低。而高水平一致(高变革—高交易型双元领导)时,双元领导促使员工同时拥抱两个方面以应对复杂性[11],使员工保持高水平的探索与利用行为能力,促进员工实施创意。变革型领导不拘泥于惯例和传统,勇于承担风险,对不确定性有较高接受度,为员工提供合适的机会,鼓励员工进行多元化探索以应对复杂多变的外部环境;交易型领导坚持惯例和秩序,关注创意的低成本和利用行为的高效率,重视利用行为的可控性和可预测性[18],对风险有较强感知,并为员工制定清晰的工作目标和奖励,通过明确的目标、持续的控制,规避高风险可能导致的失败,将资源投入成本控制在合理范围内。有研究证实,在双元领导高水平一致时团队创新绩效可以达到最高[17,19]。因此,双元领导高水平一致性可以有效平衡两种相悖的领导行为,在稀缺资源的有效配置中实现创新价值最大化[3]。

反之,双元领导的不一致会阻碍创意实施。高变革—低交易型领导的冒险倾向鼓励员工执着于高风险的探索活动而忽略对探索结果的利用,员工不断提出创意的想法,但这些想法可能缺乏实用性和有效性,转化为有益产品和服务(创意实施)的效率较低[19];低变革—高交易型领导的控制和绩效导向会导致员工专注于获得高绩效而缺乏意愿和灵活性进行未知探索,更倾向于高效完成常规性事务而较少实施新颖想法以规避探索活动失败的风险。因此,双元领导越不一致,互补领导行为越缺失,越可能与创意实施不相关甚至负相关[1]。

借鉴Rosing等[11]的研究,本文将双元领导的一致界定为变革型和交易型领导的相当,不一致界定为变革型和交易型领导的差异性。

综上所述,本文提出如下假设:

H1:当双元领导一致时,高交易—高变革型双元领导比低交易—低变革型双元领导更能促进创意实施。

H2:双元领导越不一致,越不利于创意实施。

1.2 双元领导与创意越轨

提出创意越轨理论后,Mainemelis[13]指出未来研究需考虑领导者对创意越轨的影响。基于默顿的紧张理论,Mainemelis将创新看作组织的重要目标,管理命令看作重要组织规范,认为结构紧张是指组织无法提供充足资源以支持工作中所有创意的细化。依据紧张理论,结构紧张是创意越轨的主要条件,双元领导不一致是组织中结构紧张的表现形式,是创意越轨的决定要素之一,变革型领导强调创新激发,交易型领导关注规范和惯例服从。高变革—低交易型领导带来资源需求和供给的相对紧张,领导更多鼓励创新而较少强调服从规范,员工易将创新内化为目标,提出更多创意,并需要更多额外资源(工作时间、设备等)开发创意。但组织用于创意开发的资源是有限的,创意的增多会加大资源需求与供给间差距,导致组织结构性紧张加剧。而低变革—高交易型领导会减少对创意的资源投入,增加绝对性结构紧张。创意是打破常规的想法,具有不确定性和风险性,遵循惯例、按部就班的高交易—低变革型领导更倾向于将资源投入常规化运营和管理中,难以将资源向创造者倾斜。

紧张理论确立了影响创意越轨的外在组织情景因素即结构紧张的重要作用,资源保存理论则从资源损失和收益的视角,揭示了在结构紧张压力下员工产生创意越轨行为的心理动机。创意是员工知识和技能的产出,属于员工内生资源。在双元领导不一致的结构紧张压力下,资源损失会对个体造成较大影响,因此,员工会尽最大努力保存自己的创意。拥有创意的员工其初始内生资源(创意)更多,更容易采取积极的资源投入策略,因而违反管理命令持续对创意进行修正和细化(创意越轨),获得资源收益,应对结构紧张压力。因此,双元领导不一致促使创意越轨行为增加。

双元领导一致时,能够同时发挥二者优势并抵消各自负面影响[17],平衡上述结构紧张。交易型领导依据组织资源制约员工创意的数量,制衡变革型领导;变革型领导弥补交易型领导的风险规避行为,避免资源都用于常规化运营。创意产生数量的相对减少和创新资源投入的相对增多,可以缓解资源稀缺性的限制,因此,双元领导一致比不一致时创意越轨发生率低。本文提出如下假设:

H3:双元领导越不一致,越容易产生创意越轨行为。

当领导或组织以创新为合法目标而又缺乏合法资源和途径实现该目标时,创意越轨更易发生;当创新不是合法目标时,创意越轨发生的可能性降低[13]。如前所述,高变革—低交易型领导以创新为目标,低变革—高交易型领导以规范为准则,前者产生创意的数量多于后者。在组织资源相同的情况下,创意产生数量与结构紧张程度成正比[13],因此,高变革—低交易型领导比低变革—高交易型领导带来的结构紧张更高,促使员工产生更多创意越轨行为。本文提出如下假设:

H4:当双元领导不一致时,高变革—低交易型领导比低变革—高交易型领导更能促进员工创意越轨行为。

双元领导的一致性可以缓解组织中结构紧张,但相对于低水平一致(低变革—低交易型领导),高水平一致(高变革—高交易型领导)保持较多的创意产生数量和常规化资源投入,创意产生和常规化运营对有限资源的占用和争夺仍会存在,对结构紧张的缓解效应较弱,创意越轨发生率降低幅度较小。双元领导的低水平一致既不鼓励创意产生也不强调规范化管理的资源倾斜,资源利用率降低,相对充足的资源会大大弱化结构紧张程度,使得创意越轨更难发生。因此,本文提出如下假设:

H5:当双元领导一致时,高水平一致(高变革—高交易型领导)比低水平一致(低变革—低交易型领导)更能促进员工创意越轨行为。

1.3 双元领导、创意越轨与创意实施

创意越轨发生在员工创意产生之后、创意实施之前,隶属于创新过程的创意细化阶段[13]。创意越轨是对被拒绝创意的细化,而非经过合法评估和选择的过程。在创新过程中,组织是一个创意买卖的“多元化市场”[20],创造者可能使用浑身解数,通过创意展示、影响力策略、印象管理、获取政治支持等手段向决策者“兜售”自己的创意[21],以获取决策者的青睐,得到创意实施的合法身份。尽管如此,创意的合法性仍无从保障,特别是突破性创意更易被决策者拒绝[22]。创意越轨行为的出现意味着员工在创意被拒绝后仍然相信其前景和价值,不愿损失和放弃其宝贵创意,愿意承担风险“非法”追求这一创意,并通过各种资源完善创意,直到创意的价值被认可。这种行为较少受到人们对怪异、高风险创意的偏见,一定程度上保护创意不受传统反馈和组织规范压力的影响,同时,组织仅投入少量资源即可获得被拒绝创意的潜在收益,并将创新风险转移给创意越轨员工[13]。这为众多被“打入冷宫”的创意带来了延迟优势,获得重见天日的机会。创意越轨允许组织和决策者采取风险更小、资源消耗更少、更灵活的方式应对结构紧张,促进创意进一步实施。

如前所述,双元领导作用于创意越轨和创意实施,创意越轨为被拒绝的创意带来成功实施的机会,即双元领导通过创意越轨这一“非法”路径影响创意实施。但这并不意味着所有被拒绝的创意都会被实施,只有最终被组织认定为新颖有用的创意才能转化为创新产品[13],即在双元领导的作用下,创意越轨仅能促使部分被拒绝的创意成功实施。因此,本文提出如下假设:

H6:创意越轨在双元领导与创意实施的关系中发挥部分中介作用。

1.4 职场友谊的调节效应

创意越轨是违反管理命令的越轨行为,相对于正式工作支持,其高风险性使得员工更倾向于借助职场友谊来提供支持。职场友谊以正式工作关系为基础,表现为同事之间相互支持、平等尊重、信任承诺的非正式自愿职场联系[16]。组织中团队工作的常态化促使同事职场友谊在员工创新过程中发挥越来越重要的作用。

资源是有利于个体实现目标的物质或条件[23],既包括内生个体资源(时间、精力、才智),也包括外生情境资源(资金、设备、支持等组织资源)。创意越轨的员工投入大量个体资源以获得资源收益,但要使创意得到实施,情境资源必不可少。然而,情境资源对创意越轨员工而言往往是缺失的,员工难以通过合法途径获得所需的组织资源。依据资源保存理论,资源之间具有一定替代性,个体能够使用不同资源实现同一目标[24],拥有良好职场友谊(外生资源)的员工会积极寻求同事的支持以替代组织资源。有研究表明,当员工在创意细化阶段获得他人建设性反馈时,创意实施更易发生[25],相对于组织认可的合法创意工作,创意越轨行为较少得到组织反馈,而良好的职场友谊能够为员工带来建设性反馈,提高其内在动机和自我决定意识[6],促进员工实施创意,实现创新目标;反之,缺乏职场友谊的员工可能由于资源缺失产生负面情绪,放弃创意实施。依据增益悖论原则,职场友谊的价值会对员工产生“雪中送炭”效应,增强创意越轨的建设性,避免员工因资源损失而进入防御模式(绝望原则),导致创新失败。因此,本文提出如下假设:

H7:同事职场友谊正向调节创意越轨与创意实施间关系,即职场友谊越好,创意越轨对创意实施的影响越强,反之,影响越弱。

双元领导通过创意越轨间接作用于创意实施行为,而职场友谊可以提升创意越轨后创意成功实施的可能性。当职场友谊较好时,创意越轨积极促进创意实施;当职场友谊较差时,创意越轨的员工更易放弃创意实施。因此,本文提出如下假设:

H8:同事职场友谊正向调节创意越轨对双元领导与创意实施间关系的中介效应,即职场友谊越好,创意越轨对双元领导与创意实施间关系的中介作用越强,反之,职场友谊越差,其中介作用越弱。

2 研究设计

2.1 样本选取

本研究以我国中西部地区陕西省和山西省的5家国有企业管理者及其下属为调查对象,其中,管理者89名,下属432名。采用留置问卷的形式,按照管理者与下属匹配关系依次编码。为尽可能减少量表的语义表述差异,本研究采用的国外量表均采用逆向翻译法,由3位语言专家分别将英文问卷翻译为中文量表,再将中文量表翻译为英文量表并进行修改,最终得到较合理的问卷。问卷包括领导问卷和下属问卷,管理者完成领导问卷,包括对下属创意实施的评价;员工完成下属问卷,包括对管理者双元领导的评价和对创意越轨、同事职场友谊的评价。最终收到78位管理者和410名下属的问卷,核查后剔除无效问卷,得到389份有效匹配问卷。参与问卷调查的管理者中,6%为女性,73%为本科学历及以上,平均年龄38岁,平均工作年限为15年;下属中,34%为女性,81%为本科学历及以上,平均年龄36岁,平均工作年限为10年。

2.2 变量测量

(1)双元领导。采用多项式回归检验双元领导一致和不一致程度的影响。其中,变革型领导采用Podsakoff等[26]的量表进行测量,该量表包含提出愿景、才智激励、高绩效期望、鼓励合作和示范作用6个维度;交易型领导采用Avolio等[27]的量表进行测量。

(2)创意越轨。采用Lin等[28]的量表,包含9个题项,例如“虽然有些想法被决策者否决,但我仍然觉得该想法具有价值”、“对上级的命令不会完全遵从,就算被否决我还会坚持自己的想法”、“我会利用非工作时间去完善被拒绝的创新方案”。

(2)职场友谊。采用孙健敏等[29]修订的中国组织情境下的职场友谊量表,包括职场友谊机会和职场友谊强度两个维度,共9个题项。

(3)创意实施。采用Baer[30]的量表进行测量,由上级对下属进行评价,包括3个题项:“该员工的创意已被获准实施”、“该员工的创意转变为有用产品、过程或程序”、“该员工的创意被成功兜售或应用于组织”。

(4)控制变量。年龄、学历和工作年限对创意实施存在潜在影响,本文将其作为控制变量,其中,学历以0和1表示,0表示本科及以上学历,1表示本科以下学历。

以上测量的连续变量均以Likert七级量表进行评价,其中,1表示“非常不同意”,7表示“非常同意”。

2.3 数据分析方法

采用软件SPSS和Mplus进行统计分析。首先,对数据进行描述性统计分析;其次,检验各变量的信度、效度是否满足统计要求;最后,验证所提出的假设和模型,并对验证结果进行分析。

(1)多项式回归和响应面分析。为了验证双元领导一致和不一致对创意越轨与创意实施的影响,采用多项式回归对假设进行验证,多项式包括X(变革型领导一次项)、Y(交易型领导一次项)、X2(变革型领导平方项)、Y2(交易型领导平方项)、X×Y(变革型领导与交易型领导的乘积项),并用Excel绘制响应面分析的三维立体图。

(2)块变量分析。依据Edwards等[31]的研究,构建双元领导的块变量,块变量是五项式X(变革型领导一次项)、Y(交易型领导一次项)、X2(变革型领导平方项)、Y2(交易型领导平方项)、X×Y(变革型领导与交易型领导的乘积项)的加权线性组合,以双元领导一致/不一致的块变量为自变量,检验其对因变量(创意实施)的直接效应和间接中介效应。

(3)调节效应检验。采用Edwards等[32]的方法验证职场友谊对创意越轨中介效应的调节作用,将样本按照职场友谊的中位数分为两组,验证不同职场友谊水平下,双元领导是否通过创意越轨影响创意实施。

3 实证结果与分析

3.1 描述性统计分析

各变量均值、标准差和相关系数值如表1所示,变革型领导、交易型领导与创意越轨、职场友谊和创意实施显著正相关(r分别等于0.38、0.69、0.42和0.33、0.49、0.45,p<0.01),创意越轨与职场友谊、创意实施显著正相关(r分别等于0.36和0.23,p<0.01),职场友谊与创意实施显著正相关(r=0.28,p<0.05)。

3.2 信度与效度分析

如表1所示,各变量信度值位于0.79～0.95,满足信度要求。为检验各变量的结构效度,对各变量进行验证性因子分析。结果发现,五因子模型拟合指数较好(χ2/df=448.61/242<3,SRMR=0.036,NFI=0.98,CFI=0.98,RMSEA=0.047)。在此基础上,比较两个四因子模型:将变革型和交易型领导合并为一个因子,创意越轨和创意实施合并为一个因子。两个四因子模型的拟合指数(χ2/df=1180.59/246>3,SRMR=0.06,NFI=0.95,CFI=0.96,RMSEA=0.099;χ2/df=1021.41/249>3, SRMR=0.10,NFI=0.95,CFI=0.96,RMSEA=0.09)都弱于五因子模型,说明5个变量具有较高的结构效度。

表1 各变量均值、标准差、相关系数与信度值Table 1 Mean, standard deviation, correlation and reliability value of each variable

3.3 双元领导对创意越轨、创意实施的直接效应检验

本文采用多项式回归检验双元领导对创意越轨、创意实施的直接效应,分别将创意越轨和创意实施作为因变量对双元领导的五项式进行回归:X(变革型领导一次项)、Y(交易型领导一次项)、X2(变革型领导平方项)、Y2(交易型领导平方项)、X×Y(变革型领导与交易型领导的乘积项)。表2结果显示,将变革型和交易型领导的平方项与交互项加入回归方程后,M1对创意越轨、M3对创意实施的解释量显著上升(△R2分别等于0.06、0.04),说明多项式分析对因变量的解释更有意义。

表2 多项式回归结果Table 2 Polynomial regression results

由表2中M3的回归结果和图2可知,一致线(X=Y)的斜率为正且显著(斜率=0.48,p<0.05),而曲率为负但不显著(曲率=-0.10,p>0.05),说明双元领导高水平一致时员工创意实施程度高于低水平一致,假设H1得到验证。不一致线(X=-Y)的斜率不显著(斜率=-0.1,p>0.05),曲面显著向下弯曲呈现倒U型,曲率为负且显著(曲率=-0.40,p<0.05),说明双元领导不一致不利于创意实施,假设H2得到验证。

表2中M1结果和图3显示,不一致线(X=-Y)的斜率不显著(斜率=0.21,p>0.05),曲率为正且显著(曲率=0.54,p<0.05),曲面显著向上弯曲,说明双元领导不一致比一致带来更多创意越轨,假设H3得到验证;沿着一致线(X=Y)的斜率为正且显著(斜率=0.72,p<0.01),而曲率为正但不显著(曲率=0.15,p>0.05),说明双元领导高水平一致时员工创意越轨多于低水平一致,假设H5得到验证。为进一步检验不一致时高变革—低交易型领导和低变革—高交易型领导的差异,采用柏帅蛟等[33]的方法,得到双元领导不一致时创意越轨差异值并计算其显著性。如表3所示,高变革—低交易型领导、低变革—高交易型领导下创意越轨值分别为1.93、1.42,二者存在显著差异(差异值为0.51,p<0.05,CI=[0.017,1.060],不包含0),说明高变革—低交易型领导时创意越轨显著高于低变革—高交易型领导,假设H4得到验证。

图2 双元领导一致/不一致对创意实施的影响Fig.2 Impact of ambidextrous leadership congruence/ incongruence on creative idea implementation

3.4 创意越轨的中介效应检验

为验证创意越轨对双元领导与创意实施间关系的中介作用,构建五项式的块变量,代表双元领导一致/不一致的总和效应。如表4所示,块变量通过创意越轨作用于创意实施的间接效应值显著(间接效应值为-0.039,p<0.05,CI=[-0.085.-0.012]),且块变量的系数由-0.556(p<0.05)变为-0.516(p<0.05),说明创意越轨对双元领导与创意实施间关系存在部分中介作用,假设H6得到验证。

图3 双元领导一致/不一致对创意越轨的影响Fig.3 Impact of ambidextrous leadership congruence/ incongruence on creative deviance

3.5 职场友谊的调节效应检验

表2中模型M4显示,创意越轨与职场友谊的交互项系数为0.072(p<0.05),验证了职场友谊对创意越轨与创意实施间关系的调节效应,因此,假设H7成立。表2模型M6显示,职场友谊对创意越轨中介效应具有调节作用,创意越轨与职场友谊的交互项系数为0.084(p<0.05)。

为进一步验证这一有调节的中介效应,采用稳健的索贝尔测试,以调节变量的中位值为标准,将样本分为两组(高于调节变量中位值和低于调节变量中位值),比较高低两组中介效应差异。如表3中模型M7和M8所示,高职场友谊时,创意越轨的中介效应显著(创意越轨系数为0.211,p<0.01;间接效应值为-0.07,CI=[-0.146,-0.026],不包含0,见表5),反之,低职场友谊时,创意越轨对双元领导与创意实施间关系的中介效应不显著(创意越轨系数为-0.025,p>0.05;间接效应值为0.029,CI=[-0.029,0.108],包含0),且高低职场友谊的间接效应差异值显著(差异值为-0.098,CI=[-0.234,-0.019],不包含0),说明职场友谊正向显著调节创意越轨的中介效应,假设H8得到验证。

4 研究讨论

本文构建双元领导在同事职场友谊边界下通过创意越轨作用于创意实施的复杂路径模型,并采用多项式回归和块变量分析法进行假设验证。研究发现,双元领导的不一致会带来结构紧张,创意越轨行为随之增加,而双元领导对矛盾张力的整合有利于创意实施;块变量分析结果进一步验证了创意越轨在双元领导与创意实施间具有部分中介效应;同事职场友谊的调节效应检验结果显示,创意越轨的中介效应只存在于高同事职场友谊条件下,而低同事职场友谊下创意越轨的中介作用并不显著。

表3 高/低职场友谊条件下的回归结果Table 4 Regression results in high/low workplace friendship condition

表4 双元领导对创意实施的直接效应与间接效应检验结果Table 3 Direct and indirect effects of ambidextrous leadership on creative idea implementation

4.1 理论贡献

(1)本文采用多项式回归方法进行检验,为双元领导和员工创新研究中存在的争论提供了合理解释。从双元领导一致性和不一致性出发,同时考虑双元的绝对和相对差异、线性和非线性影响,提高检验信度,弥补了传统乘积值、差值、总和测量方法导致双元领导研究结果可靠性较低的不足。

(2)基于紧张理论和资源保存理论,验证了双元领导作用于创新的新路径——创意越轨的中介效应。紧张理论从外在环境结构紧张视角阐明了创意越轨的产生机制,但忽视了这一机制下个体行为的内在动机。资源保存理论从个体在结构紧张压力下竭力避免资源(创意)损失的角度出发,强调个体创意越轨产生的行为动机。本文结合紧张理论与资源保存理论,为双元领导影响机制研究提供了有力的理论支撑。

(3)验证了双元领导间接影响创意实施的边界——同事职场友谊的作用。随着团队合作的兴起和组织结构扁平化,同事间横向互动和依赖关系逐渐增强[34]。创新是社会化过程,创意细化阶段需要外部支持,创意实施阶段需要愿景共享和他人的理解[6],这都离不开同事的影响。在创意越轨研究中,Mainemelis[13]也呼吁关注同事提供的心理和实际支持。依据资源保存理论中的资源可替代性原则,创意越轨行为能够借助同事职场友谊获取创新所需资源,保证创意顺利实施。这一结果既是资源保存理论在新领域——创意越轨中的应用,也为当代组织中同事职场友谊的重要作用提供了有力佐证。

表5 高/低职场友谊时双元领导对创意实施的间接效应差异Table 5 Indirect effect difference of ambidextrous leadership on creative idea implementation under high/low workplace friendship condition

4.2 实践启示

自Andrew等[35]强调创新是创意合法实施的过程后,绝大多数研究秉承了这一观点。Perry-Smith等[6]提出创意倡导(创意获取合法地位的阶段)是创意从产生到实施的必经阶段,但实践中大量被拒绝创意的潜在价值被忽略。创意越轨为无合法地位的创意提供了“变废为宝”的新途径,有利于挖掘这些创意的潜在价值,提升创意到创新的转化率。

针对组织创意转化难的问题,本研究为管理者提供了一定启示:一是单一风格的领导行为难以满足创新的复杂性需要,双元领导更能有效应对创新矛盾性;二是针对创新各阶段的不同特点,管理者应及时调整双元领导行为,双元领导不一致可以提升创意细化阶段的创意越轨行为,创意实施却需要一致的双元领导行为;三是创意实施的成功一定程度上依赖于创意者与同事的职场友谊,作为替代资源的情境条件补充,管理者应关注职场友谊对员工和组织的重要性。在良好的职场友谊氛围中,双元领导的效能和创意越轨的积极效应可以得到更好的体现。

4.3 局限与展望

(1)本研究未考虑个体特征对创意越轨的影响。虽然双元领导能够有效影响创意越轨,但不同的个体特征也会带来创意越轨行为差异。例如,自主性高的个体可能更容易创意越轨,风险规避的个体则较少实施创意越轨行为。因此,未来研究可探究个体特征与双元领导的复合作用。

(2)本文未进一步探索创意越轨与创意实施的中间路径。合法创新过程中,创意细化和创意实施之间还存在创意倡导阶段(创意获得合法地位的阶段),虽然创意越轨由于违反管理者命令的越轨性而无法获得合法地位,但管理者可能对创意越轨行为有不同反应,如原谅、奖励、惩罚、忽视和操控,这些反应会对创意实施产生不同影响[28]。因此,未来研究可考虑管理者行为在创意越轨与创意实施间的作用。

(3)本文仅验证了创意越轨的建设性作用,未考虑创意越轨的消极影响,如资源浪费、对组织规范的破坏等。对创意越轨的认可可能导致忽视管理者命令和规范,创意越轨的高不确定性可能带来创新失败,未来可挖掘这些消极影响的作用路径和边界条件,以指导管理者进行合理控制。

(4)本文采取问卷调查方法,未考察创意产生到创意越轨再到创意实施的动态关系,未来可通过长期跟踪或实验研究方法深入探索这一问题。