有好创意为何不分享?领导底线心智对员工创意领地行为的影响

2024-01-18谭志红

科技进步与对策 2024年1期

谭志红,袁凌

(湖南大学工商管理学院,湖南长沙 410082)

0 引言

学者们将一心追求绩效、财务利润的心态概念化为“底线心智”,即为确保实现底线结果而忽略其它竞争优先事项的一维思维框架[1]。底线目标通常与其它优先事项存在竞争关系,占据个体大量资源和注意力[2]。一方面,大量研究证实领导底线心智存在消极效应。在个体层面,领导底线心智会导致员工产生较低的任务绩效[3]、亲组织(领导)非伦理行为[4]、工作场所欺骗行为[5]、亲团队不道德行为[6]、知识隐藏[7],甚至抑制创新[8]、导致员工失眠[9]和沉默[2]等;在团队层面,领导底线心智会削弱团队凝聚力[10]、创造力[11]和绩效[12];在家庭层面,领导底线心智会造成员工工作家庭冲突、家庭阻抑[13]等。另一方面,少量研究证明领导底线心智存在积极效应,如促进员工工作繁荣[9],产生较高绩效[14]。既有研究主要依靠社会认知(交换)、社会信息加工、资源保存理论,从认知、态度、行为过程入手,分析员工在领导底线心智影响下的心理逻辑和行为取向[15],取得一定成果,但该领域仍处于探索和发展阶段,成果较少且分散[16],尤其是领导底线心智与员工创新间关系尚未理清。

个体创新需要经过问题确立和构想的产生、寻求对构想的支持、生成创新标准使其被扩散和大量制造及使用3个阶段[17]。现有研究仅探究了领导底线心智对构想产生、创新实施与扩散两个阶段的影响[11],而对第二阶段关注不够。个体的创意需要与他人分享,通过沟通交互获得认可与支持才更容易投入实施(霍伟伟,2018)。难点在于创意一旦被他人知晓就很难确认归属[18],导致员工不愿分享甚至产生创意领地行为(赵爽,2022),最终致使创意夭折。有研究表明,组织情境也是促使员工产生创意领地行为的重要因素(如低信任环境、克扣型领导)[19],领导底线心智作为组织情境,可能影响创意领地行为。

相对剥夺理论指出,相对剥夺感是个体与参照对象进行比较后,对自己劣势地位的感知[20]。在领导底线心智的影响下,员工的基本需求和职业成长不受重视,而且需付出超额努力、参与激烈竞争才能获得支持和认可。为应对激烈竞争,员工需维持竞争优势以获取谈判筹码,而占据创意资源的创意领地行为,能帮助员工维护心理平衡和获得竞争优势。因此,本文借鉴已有研究,依据相对剥夺理论,引入相对剥夺感作为中介[8],研究领导底线心智与创意领地行为之间的联系机制。

在情境因素的影响下,个体相对剥夺体验还受到个体特征的影响[21]。地位竞争动机体现员工希望在组织中获得影响力,因为地位能够象征面子、尊严等[22],具有能力信号、位置资源和低成本交换的作用[23]。当员工具有较高的地位竞争动机时,其渴望在竞争中获胜[24],而领导底线心智提供了明确方式——实现底线,因此,具有高地位竞争动机的员工会投入较多时间和精力实现底线目标,甚至采取不道德行为等,并最终取得一定成绩[25],从而产生较低的相对剥夺感。此外,有研究表明地位竞争动机高的个体可能主动分享边缘知识和创意,展示合作诚意,寻求联盟以增加竞争筹码[26]。因此,地位竞争动机可能调节员工相对剥夺感在领导底线心智与创意领地行为之间的关系。

综上,本研究依据相对剥夺理论,构建一个被调节的中介模型,探究领导底线心智对创意领地行为的影响机制和边界条件,试图回答员工有好创意为何不愿分享的问题,以及具有何种特征的员工能够适应领导底线心智,降低领导底线心智的消极影响,以期为组织和管理实践提供一定指导与借鉴。

1 理论分析与研究假设

1.1 领导底线心智与创意领地行为

从财务上讲,底线(bottom line)通常指损益表底部最重要的一条线:损益数,利润一般处于损益表的最后位置,因此,底线通常是有关组织财务状况的利润指标,如利息、股东总回报等。Wolfe[27]将底线从财务领域拓展出来,描述为“在其它一切都被忽视的情况下最值得关注的东西”。基于此,Greenbaum等[1]明确提出底线心智(bottom line mentality)概念,即“为确保实现底线结果而忽略其它竞争优先事项的一维思维框架”。这是一种非均衡、不全面、极端的思维模式,当组织中的领导具有这种思维模式时,会诱导员工只关注最重要的特定目标,而忽视其它同样重要的竞争事项,如道德实践、环境责任和可持续发展等[1,3]。国内学者段成钢等(2022)总结了底线心智的5个特征:单一维度的思考方式(价值判断以利润为主)、主张一切可用金钱衡量、关注短期利益、缺少道德准则、过于看重输赢。底线结果通常与其它竞争优先事项形成资源竞争关系[16],占据个体大量资源和注意力[2]。

领地行为最早由Brown等[28]从生物、心理学科引入组织领域,将其定义为“个体成员根据自己对物理或社会对象的所有权感知而作出的行为表达”,针对不同资源会有不同的领地行为,如对工作空间、知识、创意的占有。占据归属权难以认定的知识和创意往往能带来巨大收益,因此,员工更倾向于侵占此类资源(霍伟伟,2018)。有研究指出,个体对标的物的心理所有权感知越强烈,对该资源采取标记、防御保护等领地分配行为的倾向就越高;员工公平感知也会刺激创意领地行为[29]。另外,组织情境如领导因素、信任关系也会影响个体创意领地行为[19]。本研究认为,领导底线心智作为一种重要的组织情境因素,可能引发员工对创意的地盘意识,产生创意领地行为。

首先,领导底线心智重点关注底线结果[1],以此作为唯一的评价标准,而对员工基本的工作支持、职业成长、身心健康、工作家庭平衡等需求漠不关心。领导在组织中具有权威,根据社会学习理论,员工容易习得领导的思维模式,意识到排他性地占有资源能够给自己带来利益,而且创意资源的归属权难以认定,占据该类资源能够奠定员工在组织中的重要性和价值[19],关键时刻还能使员工脱颖而出,因此,员工会维护创意,采取创意领地行为。

其次,领导底线心智十分看重输赢,推崇“非赢即输”的零和思维,加剧员工之间的激烈竞争[1],引发员工的工作不安全感[30]。为应对竞争和恢复心理平衡,员工需重构自身心理竞争优势。创意是组织维持核心竞争力的关键资源,体现个体的独特性和价值,即使短时间内不能产生显性收益,占据该类资源也能让员工体验自身创新精神和价值,在关键时刻提出还能获得他人认可与支持,重构个体心理竞争优势,增强自信。因此,为减少工作不安全感以及恢复心理平衡,员工会采取创意领地行为。

最后,领导底线心智以底线为导向,关注短期收益,缺乏道德准则[1],领导和受其影响的下属甚至采取欺骗行为、亲组织非伦理行为以求实现底线。而创意对组织和领导具有重要价值[19],尤其是能帮助实现底线的创意,在激烈的竞争环境中会被争夺。具有底线心智的领导为实现底线会不惜一切代价,甚至占据他人成果,而领导具有组织赋予的合法性,这可以为其占有员工工作成果提供掩护;领导底线心智引发的激烈竞争可能使员工铤而走险,违背道德,将同事的创意据为己有。总之,领导底线心智可能引发员工对上级和同事的不信任感,产生对创意窃取的担忧,为应对潜在威胁,员工会加强对自己创意的保护,产生创意领地行为。因此,本文提出如下假设:

H1:领导底线心智对员工创意领地行为具有显著负向影响。

1.2 相对剥夺感的中介作用

创新三阶段理论指出,在创新的第二、第三阶段,个体需要分享创意、游说他人以获得支持和认可,而领导底线心智以其非均衡、不全面、极端的思维对待员工,导致员工产生相对剥夺感。员工会隐藏创意,最终导致创意夭折。相对剥夺感是一种主观的认知和情绪体验,即个体在比较过程中感知到自己或所属群体的不利地位,由此产生愤怒和不满等负面情绪[31]。

首先,领导底线心智只关注底线目标实现,忽视员工基本需求,导致员工产生相对剥夺感。需求层次理论指出个体具有5种层次的合理需求[32],而领导底线心智严格要求员工实现底线目标,只关注利润、业绩、报酬等经济指标[1],对员工福利、职业成长、身心健康等漠不关心,这不仅违背员工的多重价值追求,而且会引起员工不满,尤其是当员工通过组织和社会网络、社群等方式获得外部组织的良性信息时,相比之下更能感受到领导底线心智所造成的不公,导致员工产生相对剥夺感[8]。

其次,由领导底线心智诱导产生的非常规手段会破坏组织公平和公正,导致员工产生相对剥夺感。在与领导互动的过程中,底线心智释放的信息为底线大于一切,会诱导员工为实现底线不择手段,员工在其影响下可能为了实现底线而采取欺骗行为[5]、亲组织非伦理行为甚至社会阻抑[1]等不良操作,忽视组织规则和攫取他人工作成果,这不仅破坏组织程序公平和组织公正[33],而且阻碍那些勤恳、坚守道德、努力工作员工的职业发展路径,导致员工产生相对剥夺感。

最后,领导底线心智会否认无法达到底线结果员工的投入与付出,甚至加以惩罚。在传统观念的影响下,员工普遍有“没有功劳也有苦劳”的心理。有研究指出,当员工无法实现底线结果时会受到惩罚(如减薪、降职)[12],甚至辱虐对待[34]。此时,员工认为领导抹杀了自己对组织的贡献,感到极度不公。即使是努力工作、能够实现底线目标的员工,也会认为是因为自己付出了超额努力才获得领导的青睐,一旦自己不能实现底线或稍微出错也会遭到领导的无视、惩罚甚至辱虐,导致职场地位迅速下跌,因而产生相对剥夺感。

根据相对剥夺理论,感知被剥夺的员工会采用多种方式应对[35],如反对剥夺、远离剥夺的环境、自我改善等。在封闭的组织环境中,可具体化为隐蔽性的反生产行为[36]、网络闲逛[37]甚至离职[38]等。本研究认为,创意领地行为是员工在感知被剥夺后保持竞争优势和维护心理平衡的一种选择,其既不违反组织规则和职业道德,也具有一定隐蔽性,而且知识和创意是组织竞争优势的来源,在关键时刻提出能凸显个人价值和独特性。因此,员工可能采用创意领地行为应对相对剥夺感[39]。

一方面,当员工的相对剥夺感较高时,为恢复公平,员工可能远离剥夺的环境。研究表明,相对剥夺感导致员工产生较低的组织认同和较高的离职倾向[38]。而知识和创意能帮助员工在关键时刻获得竞争优势,一定程度上会给组织和员工带来好处[39],也为员工转换工作提供谈判筹码,体现个人创新性和价值。因此,员工会加强对自己创意的保护,产生创意领地行为。另一方面,领导底线心智在组织中引发激烈竞争,导致员工产生难以实现底线的担忧,将同事作为竞争对手,诱使员工采用不合规行为以求实现底线,破坏程序公平和组织公正。研究表明,组织不公导致的相对剥夺感会降低员工合作意愿和增加负面情绪[40],使得员工彼此提防,难以产生信任和合作意向,因而避免展示自己的创意。此外,领导底线心智将员工视作实现底线目标的工具和手段,员工会产生被利用的感觉,产生对组织和领导的不信任感,因此,员工会加强对创意的保护,产生创意领地行为以防止被剥夺。综上,本文提出如下假设:

H2:相对剥夺感在领导底线心智与创意领地行为之间发挥中介作用。

1.3 地位竞争动机的调节作用

地位竞争动机反映员工希望在组织中获得影响力的动力。地位作为一种象征物,可以给人带来满足,如高质量的面子、尊严、名誉和威信等[22]。不论是出于尊严、面子,还是追求地位所带来的权力、报酬等资源,地位竞争动机较高的人都具有较强竞争性,而领导底线心智鼓励竞争,因此,与低地位竞争动机的员工相比,具有高地位竞争动机的员工在具有底线心智的领导手下工作会更加游刃有余,达成较高业绩,体会到的相对剥夺感更低。

首先,领导底线心智为具有高地位竞争动机的员工提供清晰明确、可衡量的工作目标和自我评价指标——底线,传达了底线是对组织最有价值的信息,使其排除与底线不相关的目标干扰。具有高地位竞争动机的员工会将聚合的有限资源集中于实现底线,忽视其它目标[41],容易产生较高绩效和获得成就感,因而产生较低的相对剥夺感。

其次,地位竞争动机较高的员工具有较强的竞争性,同时,与他人相比,对自身能力更加自信,能够激发各方面潜力主动参与竞争[22]。一般而言,具有高地位竞争动机的员工,更能适应领导底线心智所营造的竞争氛围,能够通过自身努力实现底线目标而处于相对优势地位。参与社会比较时,具有高地位竞争动机的员工更容易成为占据优势的比较对象,因此,产生较低的相对剥夺感。最后,具有高地位竞争动机的个体,有强烈的占有和控制欲望,不能接受自己的业绩落后于他人,因此,可能为了实现底线目标而采用非常规方式,以巩固自己地位[42],如采用不道德行为、亲组织非伦理行为,甚至利用恶性竞争、威胁等方式。因此,具有高地位竞争的员工一定程度上破坏组织公平和公正,是不合规行为的受益者,其感受到的相对剥夺感更低。由此,本文提出如下假设:

H3:地位竞争动机负向调节领导底线心智对相对剥夺感的影响。

根据上述研究,本文提出进一步假设,相对剥夺感在领导底线心智与创意领地行为之间的中介作用受到地位竞争动机的调节,存在被调节的中介效应。虽然具有高地位竞争动机的员工具有很强的占有和控制欲望,但也希望获得他人尊重和认可[22],由于处于相对优势地位和出于印象管理的需要,地位竞争动机高的员工可能通过帮助同事和分享边缘创意来展示合作诚意以寻求联盟,增加自身在地位竞争中的筹码[26]。研究表明,支配型地位竞争动机的员工更多地驱动和实施创意[22],而威望型地位竞争动机的个体为得到群体成员的认可、尊重,会主动分享有助于提升成员绩效的信息和知识资源[43]。因此,本文提出如下假设:

H4:地位竞争动机负向调节相对剥夺感在领导底线心智与创意领地行为之间的中介作用。

综上,本文构建研究假设模型如图1所示。

图1 研究模型Fig.1 Research model

2 研究方法

2.1 样本与调查程序

本文参照实证研究范式,通过便利抽样和滚雪球抽样法收集数据。为了降低共同方法偏差的影响,采用两阶段设计,时间间隔1个月。研究数据大部分源自线上,少部分源自线下。

首先,邀请MBA学员和同学的在职亲属填写问卷,并以此为初始样本。请求初始样本通过微信、邮箱等社交软件推荐多名关系密切的同事,通过确认推荐样本的工作单位、工作内容、与推荐人的关系等信息,确保推荐样本具有全职工作且每周工作时间不少于40小时,由此获得扩大样本。将二次样本发展为关键联络人,邀请他们推荐企业内多名关系密切的同事作为调查对象,以此类推。作为回报,完成两阶段调研的员工可获得一定报酬。在第一阶段,员工主要评价人口统计学信息、领导底线心智、地位竞争动机,共发放337份问卷;在第二阶段,主要评价相对剥夺感、创意领地行为量表,共发放293份问卷;将两阶段数据进行匹配,得到244份填写完整的问卷,删除验证问题不通过、答题时间过短或过长、存在逻辑错误、作答具有规律性的问卷,共获得172份有效问卷,有效回收率为70.5%。从样本特征看,性别方面,51.7%的样本为男性;年龄集中在25～30岁,占51.1%;学历方面,56.4%的员工接受了本科教育;工作年限方面,工作4～6年的人数最多,占38.4%;职位方面,50.6%的员工是基层员工。

2.2 测量量表

本研究采用的量表都是国内外成熟量表。为符合本文研究情境,邀请1名教授和2名博士进行英文量表翻译与回译,以符合中国人思维习惯。量表采用李克特5点评分法,1表示“非常不同意”,5表示“非常同意”。

(1)领导底线心智。采用Greenbaum等[1]设计的单维4题项量表,已有多项研究检验了该量表在我国的有效性,包含典型题项“我的领导只关注经济利润的目标”等。量表的Cronbach′s α系数为0.90。

(2)创意领地行为。采用Avey等[29]开发的单维4题项量表,包含典型题项“感到需要保护自己的创新想法不被组织中的其他人利用”等。量表的Cronbach′s α系数为0.82。

(3)相对剥夺感。采用Tropp等[44]编制的单维3题项量表,典型题项如“与其他人相比,我对现在所面对的情况不满意”。量表的Cronbach′s α系数为0.87。

(4)地位竞争动机。采用Cheng等[45]的量表,并采用唐于红等[43]的做法,删除因子载荷和内部一致性系数较低的题项,代表题项如“我经常不顾团队其他人的想法,努力实现自己的目标”。量表的Cronbach′s α系数为0.71。

(5)控制变量。参考以往研究,选择性别、年龄、学历、工作年限和职位作为控制变量[19]。

3 数据分析与研究结果

3.1 验证性因子分析与共同方法偏差检验

利用软件Amos23.0进行验证性因子分析,对4个变量进行区分效度和共同方法偏差检验,结果如表1所示。数据显示,与其它竞争因子模型相比,四因子模型的拟合指标最好且达到模型拟合标准:χ2=163.99,χ2/df=1.67,CFI=0.95,IFI=0.95,TFI=0.94,RMSEA=0.06,SRMR=0.06,证明四因子具有较高区分效度。为排除共同方法偏差的影响,本研究采用程序控制和统计控制两种方式。在程序设计上,采取随意打乱题项顺序、设计验证题等措施进行控制。在统计控制上,根据Podsakoff等[46]的建议,在已有的四因子模型中加入一个潜在共同方法因子,考察拟合指标变化。结果显示,相对于四因子模型,五因子模型的拟合指标并没有显著提升,其中,△CFI=0.018,△IFI=0.019,△TLI=0.015,指标变化量小于合格指标0.2;△RMSEA=0.009,△SRMR=0.008,指标变化量小于合格指标0.05,说明不存在严重的共同方法偏差问题。

表1 验证性因子分析结果Table 1 Confirmatory factor analysis

3.2 描述性统计与相关分析

利用SPSS26.0分析得到变量均值、标准差与相关系数如表2所示,领导底线心智分别与相对剥夺感(r=0.38,p<0.01)、创意领地行为(r=0.29,p<0.01)、地位竞争动机(r=0.52,p<0.01)显著正相关;相对剥夺感分别与创意领地行为(r=0.33,p<0.01)、地位竞争动机(r=0.29,p<0.01)显著正相关;创意领地行为与地位竞争动机显著正相关(r=0.35,p<0.01)。上述变量的相关性基本符合假设预期,为后续检验奠定了基础。

表2 描述性统计与相关分析结果Table 2 Descriptive statistics and correlation analysis

3.3 假设检验

利用软件SPSS26.0开展多元层级回归分析,对假设进行检验,结果如表3所示。其中,模型M1和M5是基于控制变量的基准模型,在模型M1的基础上加入领导底线心智得到M2,在模型M5的基础上加入领导底线心智、相对剥夺感得到M6、M7。

结果显示,领导底线心智对员工创意领地行为具有显著正向影响(M6,β=0.25,p<0.01),因此,假设H1得到验证。根据模型M2,领导底线心智对相对剥夺感具有显著正向影响(M2,β=0.37,p<0.001);在模型M7中,引入相对剥夺感后,领导底线心智对员工创意领地行为的影响依然显著(M7,β=0.16,p<0.05);相对剥夺感对创意领地行为的影响也显著(M7,β=0.26,p<0.01),说明相对剥夺感在领导底线心智与创意领地行为之间发挥部分中介作用,因此,假设H2得到验证。

为进一步验证中介效应,利用SPSS宏程序Process的Bootstrap方法对样本抽样5 000次,加入控制变量后,结果显示领导底线心智对创意领地行为影响的总效应是-0.27,95%的置信区间为[-0.35,-0.20],不包含0,说明总效应显著。领导底线心智影响创意领地行为的直接效应为-0.24,95%的置信区间为[-0.31,-0.16],不包含0,说明直接效应显著;领导底线心智通过相对剥夺感影响创意领地行为的间接效应为-0.037,95%的置信区间为[-0.066,-0.011],不包含0,说明间接效应显著。其中,直接效应占比86.40%,间接效应占比13.60%。综上所述,相对剥夺感在领导底线心智与员工创意领地行为之间发挥部分中介作用,假设H2再次得到验证。

为检验地位竞争动机的调节效应,将领导底线心智和地位竞争动机进行中心化处理,再构建交互项进行回归。如表3所示,领导底线心智与地位竞争动机的交互项对员工相对剥夺感具有显著负向影响(M4,β=-0.17,p<0.05),因此,假设H3得到验证。

为了更直观地体现调节效应,分别在高于调节变量平均值1个标准差和低于平均值1个标准差的基准上绘制调节效应图,如图2所示。随着地位竞争动机评分由低到高,领导底线心智对员工相对剥夺感的正向关系减弱,更加直观地验证了上述调节效应。

采用SPSS宏程序Process进行被调节的中介效应检验,探究地位竞争动机在均值加减一个标准差的条件下,中介效应是否存在显著差异,结果如表4所示。在低地位竞争动机下,领导底线心智通过相对剥夺感对创意领地行为的间接影响为0.10,95%的置信区间为[0.028,0.188],不包含0;在高地位竞争动机下,领导底线心智通过相对剥夺感对创意领地行为的间接影响为0.02,95%的置信区间为[0.014,0.120],不包含0,说明条件间接效应显著,同时,有调节的中介效应的指标Index值为-0.05,95%的置信区间为[-0.109, -0.006],不包含0,说明被调节的中介效应显著。高低取值下的间接效应差异值为-0.08,达到显著水平(95%CI=[-0.167,-0.009])。由此可见,相对剥夺感的中介效应受到地位竞争动机的负向调节,存在被调节的中介效应,因此,假设H4成立。

4 研究结论与讨论

4.1 研究结论

本研究依据相对剥夺理论,构建领导底线心智对员工创意领地行为的影响机制,并引入员工地位竞争动机作为调节变量进一步探究影响机制的边界条件。研究发现,随着领导底线心智水平升高,员工的相对剥夺感也会加重,进而促使员工产生自我保护和避免被剥夺的创意领地行为。员工的地位竞争动机能够弱化员工在领导底线心智影响下的相对剥夺感,并负向调节相对剥夺感在领导底线心智与创意领地行为之间的间接作用,即员工地位竞争动机越高,这一间接作用越弱,反之越强。

表3 主效应、中介效应与调节效应检验结果Table 3 Tests of main effects, mediating and moderating effects

图2 调节效应Fig.2 Moderating effects

4.2 理论意义

(1)以创意领地行为为突破口,完善了领导底线心智与创新关系的研究,丰富了创意领地行为的前因研究。个体创新分为3个阶段,相关研究聚焦于领导底线心智对创新想法的产生、创新实施与扩散两个阶段的影响(创造力、创新行为),而对第二阶段员工的创意分享和寻求支持关注不够。本研究以创意领地行为为因变量,以领导底线心智为前因,回答了为什么员工有好创意却不分享的问题。以往对领地行为的研究主要关注知识管理领域,较少涉及对创意领地行为的探讨。创意领地行为既不违反组织规则,也不违反道德,在组织中频繁发生,对组织的负面影响较大。通过文献回顾发现,目前对创意领地行为的组织前因关注不够,主要探究了员工对组织的信任以及克扣型领导的影响,本文从领导思维模式入手探究其触发机制,丰富了创意领地行为的前因研究。

表4 被调节的中介效应检验结果Table 4 Test results of moderated mediating effect

(2)以相对剥夺理论为基础,引入相对剥夺感作为中介变量,揭示了领导底线心智与创意领地行为之间的“黑箱”,丰富了商业环境下领导底线心智影响效应的间接机制。有研究验证了教育和培训机构中的教师在领导底线心智影响下的相对剥夺体验,本研究从企业员工入手,拓展了该中介机制的研究对象和研究场景。

(3)将员工的地位竞争动机这一个体特质变量纳入研究框架,考察其在领导底线心智影响员工创意领地行为过程中的调节作用,回应了学者关于国内底线心智研究需拓展边界条件的呼吁。本研究发现,领导底线心智对近端结果变量(相对剥夺感)的直接影响及远端结果变量(创意领地行为)的间接影响会因地位竞争动机不同而产生显著差异,说明具有高地位竞争动机的员工在领导底线心智的环境中游刃有余,丰富了领导底线心智影响效应的边界条件研究。

4.3 实践意义

(1)组织应采取人力资源管理措施,抑制领导底线心智在组织中的危害。首先,招聘和选拔职业经理人时,要全面了解候选人的特征和能力,防止具有某些特质如马基雅维利主义、辱虐倾向、自私自利的候选人进入组织,有研究表明,具有上述特质的人更可能产生高底线心智。其次,要定期监督职业经理人,开设员工建言通道,方便员工发现和及时反映隐藏在组织中的领导底线心智。最后,需要定期给职业经理人开设目标管理和目标平衡课程,告诫管理者既要重视工作结果,也要重视工作流程合规,并加强对管理者的企业社会责任培训,强化社会责任意识。

(2)领导要采取措施减少员工的相对剥夺感。首先,领导不仅要关注绩效、利润目标,还要关注员工职业成长、身心健康,定期与员工沟通交流,了解员工想法和需求。其次,在实现绩效目标的过程中,要对员工一视同仁,不能在资源和情感关怀上厚此薄彼。最后,领导要遏制下属为追求绩效、利润目标而采取的不道德行为和违规违法行为,以免破坏组织公平与公正,强调以合理、合法的工作方式实现底线目标。

(3)组织要加强对员工知识和创意的保护。组织应采取措施明确员工个人创意归属,减少员工因担心竞争力降低而产生的创意领地行为。同时,鼓励员工主动分享个人创意,树立创意分享、经验分享的榜样,对于为组织贡献创意的员工给予物质、荣誉等奖励。

(4)招募员工和组建团队时,可将具有高底线心智的领导和具有高地位竞争动机的员工安排在一起,因为二者工作风格匹配,能够在激烈竞争环境下合力实现绩效、利润目标,也能削弱领导底线心智对下属的负面影响。同时,由于高底线心智领导和高地位竞争动机的员工工作风格都激进且冒险,可能突破规则,采用不合规方式实现底线目标,因而组织需要加强对该类组合的监督和约束,防止二者合谋,危害组织发展。