组织激活方法的创新与探究<br/>——以华为公司为例

组织激活方法的创新与探究
——以华为公司为例

2023-12-26高琳

中小企业管理与科技 2023年19期

高琳

（广州城市理工学院管理学院，广州 510800）

1 引言

当今世界的不确定性和复杂性对企业的综合能力提出了更高的要求，无论是战略制定、业务探索，还是技术突破，企业都面临诸多的不确定性。企业只有保持开放进取的精神，拥有持续创新和灵活应变的能力，才能应对复杂多变的商业环境。只有激发组织活力，才能激发广大员工的积极性和创造性，增强组织能力，提升组织效率。本文主要从战略方面着手，探究华为组织激活的方法，给经营管理者以启发与借鉴。

2 组织战略概述

2.1 精准定位市场，捕捉战略机会点

在视频监控领域，海康威视和大华股份早已占据半壁江山。华为在同个赛道虽然起步较晚，但在煤矿行业找到了突围的方向。华为创新性地研制出在井下进行视频拍摄时能自主清洁的摄像头设备。此外，华为研究出一整套的智慧煤矿解决方案。通过将5G 技术和AI 算法模型融入视频监控系统，可以实时监测井口、巷道等关键区域。一旦发现异常情况，系统会立即发出警报提醒工作人员采取相应的措施，及时避免事故的发生。在强大的竞争对手面前，华为精准地开展了细分市场的定位，捕捉到新市场的战略机会点，从战略市场和培育市场着手，为自己划分了新的竞争赛道。华为在为煤矿行业提供井下摄像头的同时，突破了单品困境，从单品上升到整体解决方案，在老客老品的基础上向老客推出新品，以此拓宽市场空间。同时，华为将其在煤矿行业的成功复制到了养殖行业，设计出5G 智慧猪场，在数据监管猪场养殖的过程中，结合AI 技术可以作出科学合理的决策，从而实现养猪的标准化和程序化。通过快速复制的方法从新客新品向新客老品方面发展，从市场总体需求量逐步分解市场空间，引导并扩大市场，为企业拓宽市场空间带来了新的思路，同时，有效优化了市场格局。

2.2 以差距为导向制定战略目标

华为制定战略目标，是以分析和总结与竞争对手的各个方面的差距为起点的。第一个步骤是将关键业务的所有问题罗列出来，按照问题在战略层面的影响程度进行排序。第二个步骤需要深入挖掘以业绩差距为导向要解决的关键业务的问题，以及以机会差距为导向要解决的业务设计的问题。先找到差距具体在哪里，然后为组织制定战略目标。从客观数据观察组织战略规划的执行结果后，通过提高执行力弥补业绩差距和通过设计新业务填补机会差距。

2.3 分解战略目标，解码关键业务

战略是顶层设计和方向性规划，如果不进行层层分解，那么战略很有可能只停留在高层，难以被实施。所以需要不断地细化战略目标，至少到部门的层级。当战略被细化为具体的目标和行动，组织才能真正从上到下明白努力的方向。

分解战略目标，需要解码关键业务。具体可以从市场目标和组织能力的“短板”这两方面找出企业年度的关键任务。如果当年公司在加工业务上出现问题，或者供应链出现问题，导致无法交货，甚至影响当年的营业额目标，那么组织能力的“短板”就是公司的交付能力。此时的交付能力就是公司这一年度的关键业务。要想提高交付能力，就需要落实关键业务的优化举措：一是需要找到具体能够提高交付能力的指标，明确交付能力需要提高到什么水平；二是需要结合指标，将目标分别拆解到短期、中期、长期的时间来完成；三是需要将拆解的重点工作和年度目标，落实到每个部门甚至是每一个人的关键任务当中。

战略执行的关键因素有以下3 点：

第一，将战略转变为计划，解决共识障碍。需要通过上下级之间以及部门内部的充分沟通，让员工充分地理解具体的业务目标和内容，只有这样才能让员工与组织达成共识并将战略真正落实到位。

第二，落实协同责任，解决协同障碍。在将战略逐步分解到部门和个人的关键任务时，首先要把高层认可的战略变成整个公司从上到下的员工均认可的战略，进而落实到日常各部门之间、上级与下级之间的协同责任。

第三，提高执行力，解决人员障碍。在达成共识、落实协同责任后，如果因为个人能力不足而导致执行力不高，则可以通过培训等途径提高员工的执行力，为执行战略提供保障。

2.4 战略的复盘迭代改进

战略实施后，需要对“战场”进行分类，对战略进行迭代和改进，再对应采取不同的策略进行“逐个击破”。例如，占有优势市场的老产品应当通过良好的反馈制度继续发挥“长板”效应；在占有率较低的弱势市场，应当分析和总结经验，从而拓展目标客户；在“混战”市场当中需要投入资源，继续艰苦奋斗；对于新产品而言，则需要从战略市场和培育市场着手。

对于优势赛道的“战场”可以派遣老将以保持战绩。如果是“盐碱地”市场，可以将资历尚浅的核心业务骨干员工提拔成为管理者来进行孵化。失败了并不会影响大局，但如果成功了，那么就可以将此类核心员工提拔到优势赛道，以此扩充企业的核心人才梯队，为组织战略的实现提供源源不断的人才力量。

通过对战略不断进行复盘、迭代和改进，可以让战略得以适应变化多端的商业环境，让企业始终保持正确的前进方向。

3 激活组织、落实战略的启示

战略决定企业的高度，执行决定企业的成败。每家企业都会制定战略，但如果组织没有被激活，具体到创新环节，具体到领导力和执行力时效率低下，那么结果往往是不尽如人意的。华为的核心价值观为持续激发组织活力提供了源源不断的动力[1]。

3.1 以客户为中心，指明奋斗方向

在华为众多方面的绩效考核指标当中，客户维度所占比例较大。最初，华为使用顾客打分和回答开放性问题的方式来考核客户的满意度指标。从评分式的问题中发现顾客满意度普遍比较高，但是在开放性的问题中客户反馈了较多的意见。随后，华为将单一指标调整为多项指标考核，同时，对客户进行分层分级管理。具体来说，加入了客户复购率、客户问题单的及时闭环情况、拜访客户次数等多项指标进行线性得分计算。其中，客户问题单反映的是客户之前反馈的问题是否在短时间内有效形成闭环，业务人员是否对其继续追踪并解决相应的问题。

找准组织的奋斗方向，直接关乎华为是否能够真正践行以客户为中心的核心价值观，让员工无论从意识方面还是在实际工作中都能充分以客户为中心、理解并满足客户需求、提供竞争力较强的产品和技术来解决客户的痛点问题。

如果无法解决社会或者行业的根本痛点和需求，那么这家企业是不能为客户提供价值的，失败也是必然的。相反，为客户创造价值能够让组织取得商业上的成功，当组织实现不断成功，又会激励组织继续勇攀高峰。因此，只有以客户为中心，才能真正地激活组织。

3.2 以奋斗者为本，激发组织活力

华为对奋斗者的判断标准就是依据责任结果。不能因为能力强、加班多、学历高，就认为这类人作出的贡献较多。在责任结果面前，人人平等。在如何识别和选拔奋斗者方面，华为认为胸怀大志的人容易进步和成功，“一贫如洗”更容易有奋斗和前进的动力，更容易成为奋斗者。在与组织一同奋斗的过程中，华为会对不同层级的奋斗者给予不同的激励方式。例如，对普通劳动者只发放业界相对标准的工资，并维护他们的合法权益，对于奋斗者而言，是需要自愿放弃一些权利的，如加班费，但是可以分享年度收益。对于追求每天按时下班回家、追求小家庭温暖的这部分奋斗者而言，只要他们的贡献大于支付给他们的成本，就会给予他们应得的部分。对于有效的奋斗者，可以分享企业的剩余价值，通过奖金或股票来分享年度收益。华为是不会让“活雷锋”吃亏的，他们的付出总是有回报的，并且付出越多，回报就越多。很多企业老板将“为本”抛诸脑后，只看到华为“奋斗者”这3 个字，只想让员工拼命工作，却不懂得以员工为本。其本质上应该是群体奋斗文化，通过人人都奋斗，从而激发组织活力。

3.3 管好干部，激发管理层活力

华为认为，组织有无活力，首要因素在于干部。华为对干部管理的重视非同一般。从选拔任用、学习管理、压力激活、评价考核、监督管理等方面形成了一整套风格鲜明的干部管理体系。一方面，通过给予提升能力、管理团队等压力来激发干部积极主动的行动欲望，寻找解决问题的方法和策略；另一方面，通过事业平台、薪酬福利、奋斗荣誉等激励方式给予干部动力，将干部的潜力发挥到极致。压力和动力二者相结合，为华为培养和输出符合组织战略要求的好干部。激发管理层活力，有助于提升组织绩效，为企业的“火车头”加满油，促使其又快速又准确地抵达目的地。

3.4 坚持自我批评，深层激活组织

华为领导人就是践行自我批评的带头者，并且在企业内部公开鼓励员工指出他的缺点，将批判的结果公开让全体员工监督改正。华为一直在坚持自我批评的路上，遭受着无数来自企业内部的批判之声。例如，华为强调在技术创新方面不要过于主观地提倡自主创新，要节约研发成本，不要唯技术论等；在管理方面强调要实事求是，变革的关键是落地等；在市场方面强调要解决客户痛点，多倾听和理解客户的意见等；在干部管理方面强调不能懈怠、不能腐败。正是因为华为领导人勇于批判自我，树立了榜样，使得组织上行下效，逐步形成了谦虚、务实、积极向上的企业气质，从而促使企业不断勇往直前。

危机感对于企业和个人来讲都是一剂良药。在这个瞬息万变的信息时代，一个人若是不想被时代所淘汰，唯一的办法就是不断学习，远离骄傲自满、远离舒适区，进行自我批评与鞭策。一家企业稍有不慎，就赶不上时代的变化，只有不断自我批评、自我革新、自我超越，才不会被轻易取代。

3.5 建立行之有效的绩效管理体系，持续激活人才与组织活力

华为建立了一套较为完善且有效的评价和分配组织绩效的管理体系，并形成了循环机制。一是注重关键指标的平衡，注重短期、中期、长期中指标与指标之间的平衡。二是注重各部门目标是否围绕公司战略目标来实现。三是在注重规模增长的同时也注重人均效益的提升，既看重战略业务的效益，又注重调整及优化机构和人员。四是抓主要矛盾。例如，不聚焦于指标分配，从而减少企业内部“争斗”的内耗。又如，只抓有利于实现组织战略目标的3～5 项关键指标，集中力量解决关键问题。五是分层、分级考核。对基层员工更关注组织短期目标的实现，对中层员工更关注组织中团队培养以及中长期目标的落地，对高层领导更关注组织的长期目标的实现。将绩效考核结果和激励资源的分配进行强挂钩，这种强挂钩会让员工从个体到组织都非常关注绩效，因为这与他们的薪酬、晋升、奖金、配股、降级、辞退等积极与消极方面都息息相关。

华为的激励管理与战略耦合，与压力适配。第一要对准业务，如要十分清楚公司业务的痛点是什么？组织能力的“短板”关键出现在哪个环节，是客户、产品市场还是营销？第二要洞察人性，不同年龄阶段的人对激励内容的诉求是不一样的。例如，对刚毕业的年轻人而言，成长的机会和平台经验的积累是更为重要的。对于工作多年且已经到适婚年龄的人来讲，比起物质激励，他们更需要从家庭获得精神激励。对于已经工作几十年的人来说，可能职位、职级、社会地位等更加重要。所以对于不同阶段的人，组织给予的激励资源应该是不一样的。

华为激励管理的亮点共有6 项：一是薪酬战略制定得好，华为一直采用薪酬领先战略，无论是在国内还是国外，薪酬都是领先于当地业界水平的。二是让不同绩效结果的员工拉开激励方面的差距，例如，同一级别的员工可能会在几年之后出现相差几倍甚至数十倍的价值分配差异。而华为能够做到拉开差距的原因，正是建立了可以正确评价和区分员工价值的绩效管理体系。只有拉开差距，后进者才会有奋斗的方向和动力，如此组织才会被激活。三是进行多元化激励，华为不仅从时间上将短期、中期、长期的激励相结合，还将物质与非物质激励相结合。从多个方面、多种维度给予激励，从而更好地激发组织活力，激发全员战斗力。四是在早年发展遇到瓶颈，无法获得外部融资时而实施的股权激励政策。中小企业和初创公司时刻都有可能面临巨大的危机和风险，此时实施股权激励恰恰可能是激励员工最好的方式。只有吸引到将企业的事业当作自己的事业来做的人，才能充分激活并发挥组织活力。五是导向激励，华为以工资作为刚性激励，奖金、股票作为弹性激励。多年来，华为形成了一套比较完善的奖金分配方案，例如，通过获取分享制与评价分配制按照一定比例向团队分配。对于公司的战略目标或者拿下竞争对手的项目，有时是无法用经济效益来衡量的，但是可以通过评价分配制进行专项奖励，这样有利于提高团队的工作积极性和效率。六是人岗匹配，以岗定薪、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪是华为薪酬管理的标准，是较为客观和实用的。

很多公司只关注绩效管理的结果，但是缺少了绩效管理过程中的辅导以及建立在绩效结果基础上的有效沟通。华为绩效管理体系的设立实现了目标制定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈这4 个环节的循环链，最终目的是实现正确评价员工价值、合理分配价值的目标，从而促进组织管理工作的不断改进，提升组织绩效，激发组织活力。