雅安农商银行“扁平化管理”助队伍建设

廖显江　魏旗　李昆　罗阳　曾劲

近年来，雅安农商银行按照“纵向缩短管理链条、横向拓展市场边界”基本路径，以市场化为导向，着力推进组织架构和人力资源扁平化改革，重新界定基层支行类别和服务范围，重点推进人员向一线倾斜和干部培养机制，有力支撑服务“三农”以及地方经济社会发展实力再上新台阶，历史性迈进四川农信年度综合考评和等级分类“双第一梯队”。

重塑组织架构

为有效缩短以往“总行—一级支行—二级支行—分理处”4个管理层级，雅安农商银行综合考虑乡镇街道、村社行政区划和管理服务半径等因素，保证接续有效对接协调各级党政，夯实巩固分支机构的服务能力水平，对组织架构全面进行重构。

调整分支机构设置。总体原则是按照县级行政区和乡镇街道区划划分支行，一是将49个营业网点划分三类、设置24家支行，县级行政区所在地设定为Ⅰ类支行，建制乡镇所辖网点存贷规模达10亿元（含）以上设Ⅱ类支行，存贷规模10亿元以内设定为Ⅲ类支行。二是将原雨城区、名山区两个县级行政区的一级管理支行调整为Ⅰ类支行，不保留其对辖内支行（分理处）的管理职能，单保留其对接联系县级行政区党委政府职能，负责营销维护县级行政区内党政及企事业单位，配置1名中层干部正职、2名副职，通过瘦身管理职能，增强营销服务行政区内重大项目、重要优质客户质效。三是Ⅱ、Ⅲ类支行负责相应辖区街道乡镇、村社党政机关和民营小微、个人客户营销服务，Ⅱ类支行配置1名中层干部正职、1名副职，Ⅲ类支行配置1名中层干部副职，解决单个网点因人财物资源配置不足，在综合营销上统筹发力难的问题。

整合中后台部门职能。在总行设置12个职能部门的基础上，重点作以下调整。一是突出支农重点，设立乡村振兴部，与普惠与零售业务部合署办公，负责乡村振兴金融服务、金融产品创新研发和农村金融综合服务站建设运营等工作。二是加强集中管理，渠道运营部更名为会计运营部，转换为运营支撑管控职能；普惠与零售业务部、公司业务部将原有的后台职能移交至信贷管理部，释放两个部门作为前台部門的条线业务管理和营销指导服务职能，信贷管理部负责全行业务综合、信贷基础管理、信贷审查审批以及统计、报表、贷审会等中后台工作。

优化前台资源配置。一是根据24家支行中层干部配置需要，新提拔中层干部正职14人、副职40人，中层干部总人数较扁平化改革前的23人增加到60人，平均年龄38.23岁、较改革前下降2.86岁，全日制本科学历及以上占比提升38.34%。二是倾斜前台配置资源，将全行70%的中层干部、77.02%的员工配置在前台一线，网均人数6.22人，并且划定网格化营销区域，根据存量和增量业务匹配经营目标和绩效费用等。三是分类确定经营重点，Ⅰ类支行重点营销1000万元以上对公业务，Ⅱ、Ⅲ类支行重点营销1000万元以下对公业务和普惠零售业务，对超额完成对公业务或普惠零售业务的作指标间调剂抵扣，鼓励因地制宜发展优势特色业务。

打造市场化队伍

作为一级法人需要同时兼顾“全又精”的情况，适应扁平化、市场化改革，雅安农商银行从解决管理半径大、人员年龄结构老化、中后台人员冗余、市场反应慢弱等突出问题切入，敢于打破干部成长隐形台阶和论资排辈倾向，针对性加强选人用人和绩效考核机制建设，激活干部员工队伍“活水”。

推动干部能上能下。一是实行干部晋升和末位淘汰机制，将年度存贷款规模达Ⅲ类支行标准（6亿元及以上）的分理处负责人聘为中层干部副职；对存贷款规模在3亿元—6亿元（不含）的非支行综合网点（分理处），连续两个年度存款、贷款、不良、收入4类相关主要指标在全行考核排名前3位的分理处负责人聘为中层干部副职；对不能有效履职、完成任务、工作长期落后或出现较大失误的中层干部予以降级或免职。二是实行干部员工动态考核管理，按季对中层干部考评，将党建和政治素质、长期业绩等作为考核重点，考核结果作为人员岗位调整、评先评优的重要依据，目前已将2名原Ⅱ类、Ⅲ类支行行长分别交流到Ⅰ类、Ⅱ类支行任职行长，将5名总行中层干部选派到支行，将4名支行中层干部轮岗到总行。

创新优化考核激励。一是实行浮动绩效管理，在传统固定考核系数基础上，综合考虑干部员工职务岗位、工作职责、工作重点、贡献度等因素，对履职优秀、业绩突出的增加动态系数奖励。二是调动区域对公业务统筹发展，将Ⅰ类支行行长、副行长0.3的管理绩效系数，与县级行政区内全部网点的对公存贷业务挂钩考核，促进县级行政区全部网点对公存贷业务一体发力。三是强化内部竞争发展，Ⅲ类支行连续3个月存贷规模达10亿元的升格为Ⅱ类支行；反之，Ⅱ类支行存贷规模连续2个月低于10亿元的降格为Ⅲ类支行，目前已有5家Ⅲ类支行升格为Ⅱ类支行，支行中层干部正职、副职绩效薪酬随之调整。

加强青年干部培养。一是在全行选拔20名政治素质好、学历层次高、管理能力强、群众基础好、善于攻坚克难的优秀后备干部，形成合理的干部队伍梯次结构和多层次干部补充来源，目前已有1名担任城区分理处主任、2名担任支行副行长。二是有计划地将总行优秀年轻员工下派到艰苦环境、困难机构锻炼，有序引导基层优秀年轻员工上挂总行部门学习，目前已有11名总行干部员工交流到基层工作，支行有6名干部员工轮岗到总行工作。三是加强专业条线人员储备，建立运营主管、客户经理、风险经理、审查审批人员、资金业务人员等条线储备库人选158人、占全行人员的39.90%。

改革成效明显

通过推行以市场导向的扁平化改革，雅安农商银行总行中后台更贴近支行、支行更贴近市场，管理层级由四级变为两级，基层支行营销服务效能大升，有力支持在四川农信年度综合考评中位居第4位、等级分类位居最高级A级。

站稳本位加力提速业务经营。通过实施以重构产品体系、营销体系、服务体系为核心的大渠道建设提升方案为战略引领，合规服务、智慧服务、亲情服务为理念宗旨，条线垂直管理和支行分类发展为具体抓手的条块结合工作体系，在2022年实现各项存款余额250.65亿元，较年初净增27.29亿元、增幅12.22%；各项贷款余额132.51亿元，较年初净增15.57亿元、增幅13.32%。4家Ⅰ类支行对公存款净增1.93亿元、对全行贡献度37%，对公贷款净增8.15亿元、贡献度93%；20家Ⅱ、Ⅲ类支行个人存款净增16.91亿元、贡献度77%，个人贷款净增4.68亿元、贡献度60%。全行业务指标实现兼容并蓄、均衡协调提升，三类支行实现特色化、差异化发展。

提升定位加力支持区域重点项目。在省级金融机构“雅安行”活动中，与省属国企雅安分公司、市属国企达成共计30亿元授信、用信7亿元，向市属国企投放重点项目投放贷款6.13亿元，全年累计向市、区两级国资企业、招商引资企业以及辖内优质民营企业投放贷款29.58亿元、占贷款总投放30.7%。

拔高站位引领带动业务经营发展。一是总行业务部门和Ⅰ类支行专项推进支持区域协同发展工作，完成授信3笔、金额22.15亿元，用信4.5亿元，完成授信任务440%、用信任务120%、整体任务120%。全年对公存款增长5.21亿元，净增占全市农信的153.58%、占四川农信32.8%；对公贷款增长8.49亿元，净增占全市农信44.98%。二是Ⅲ类支行先后启动86场信贷优惠政策“一村（社）一座谈、一行业一座谈”专项行动，推广“蜀信e·小额农贷”“村社贷”“支小惠商贷”“蜀信e·商e贷”“蜀信e·创业担保贷”“惠支付”等产品，现场参与及延伸拓展客户6000余户，个人贷款增长4.63亿元、普惠小微贷款增长4.19亿元、惠支付增长3850户，分别占全年增长的58.82%、75.94%、49.58%。与市人社局合作打造新市民金融服务中心，联动覆盖全辖191个行政村的农村金融综合服务站，新拓展原生态首贷客户4900余户、小额农贷建档户数9370户、惠支付商户9533户、“金融+”行业云服务场景75个，打造上里镇、草坝镇、西康商业广场街区等7个扫码无障碍示范镇（街区）。