EPC 项目建设过程中的精细化管理

赵 亮，张佳诚

（沈阳建筑大学 土木工程学院，辽宁 沈阳 110168）

1 EPC 与精细化管理

1.1 EPC

EPC 总 承 包（Engineering Procurement Construction）是指承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的总承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

随着近些年的发展及相关政策对EPC 项目的鼓励实施，许多大型企业开始成为总承包公司，精细化管理成为了EPC 项目发展的未来主要方向。

1.2 精细化管理

精细化管理是用量化的标准取代笼统、模糊的管理要求，把工作目标逐一分解、量化为具体的程序和责任，把抽象的管理内容转化为具体的管理数据。

精细化管理理念可以应用到EPC 项目的建设过程中，将决策、设计、采购、施工和竣工验收阶段的工作进行分解。信息化需要建立信息管理系统，加强各阶段联系；程序化即各项工程活动需按照特定的程序进行；标准化代表建立合理的组织结构和标准的管理秩序和手段。

2 EPC 项目存在的问题

2.1 决策阶段

（1）信息不足。缺乏详细的项目信息，EPC项目的决策涉及到多个方面，如项目规模、期限、成本、质量等。同时，缺乏对市场和技术的了解，这些信息需要详细的记录和分析，才能得出准确的结论。

（2）缺少风险管理。在EPC 项目中，风险管理是非常重要的一环，因为EPC 合同要求项目组必须对风险进行评估和控制。但是，由于缺乏有效的风险评估和监控，EPC 项目管理的效益和风险控制效果往往受到影响。

2.2 设计阶段

（1）计划和标准不明确。设计阶段制定的设计计划、设备材料采购计划、施工计划、试运行计划过于笼统，设计标准不够明确，缺乏各种量化、细化的实施步骤，从而使得设计阶段的后期工作与采购和施工阶段联系疏松。

（2）缺乏有效沟通。在设计过程中，设计部门的内部及其他部门，存在着信息交流不顺畅，导致设计修改过多，影响项目进度和质量。因此，设计没有发挥主导作用，与其他阶段也没有充分结合。

（3）缺乏相关经验。设计师经验，导致无法正确评估和选择所需的设备、材料和设计方案。

2.3 采购阶段

（1）计划和程序不合理。缺乏一套合理的采购流程，采购材料的标准不明确。采购计划的制定：采购和回收材料，物资运输与保管和采购后的评价等较为混乱。一些采购员根据自己的采购经验进行采购，难以保证采购物资的质量。

（2）缺乏合格的供应商。总承包企业没有长期合作且信任的供应商伙伴，供应商的水平层次不等，对于供应商的管理不够重视，导致了物资的质量也参差不齐。

（3）信息传递效率低。在采购阶段，缺乏对建立信息管理平台的重视，信息流通性不够，导致了各部门与采购部门的联系不够紧密，采购员与供应商的信息交流不顺畅，从而降低了采购的效率和质量[1]。

2.4 施工阶段

（1）缺少反馈机制。施工现场的情况未能及时与设计部门和采购部门反馈，使得设计文件与施工实际情况有偏差，造成时间与成本的浪费；施工所需要的机械设备和物料未能与采购部门及时反馈，造成工期的滞后和物资的随意堆放。

（2）施工人员素质不够。施工过程中凭经验施工的情况很多，而且可能会遇到一些技术问题和难点，这可能会导致施工进度和质量的延误，责任的划分不够明确，对质量因素的监管和监督力度不够。施工人员的工作素质普遍偏低，对施工人员和施工管理人员的工作能力的培养不够。

（3）项目管理混乱。在EPC 项目施工阶段，由于不同的承包商之间的利益关系和竞争，可能会导致项目管理混乱。从而导致施工进度延误、质量和成本控制等问题。

2.5 竣工验收阶段

（1）竣工文件不完整。竣工文件是项目交付的重要成果之一，如果竣工文件不完整或存在错误，可能会影响项目的验收和交付。这可能是由于项目管理不规范、沟通不畅等原因导致的。

（2）竣工验收标准和程序不明确项目方没有充分了解总承包商的要求，可能会导致验收标准不一致，从而影响项目的交付。同时，验收程序不规范也会导致验收结果不可靠，影响项目的质量和效果。

3 EPC 项目存在问题分析

对于上述存在的一些问题，需要利用精细化的管理理念来进行分析。因为缺乏一套量化、细化的设计标准，导致了设计计划的模糊；缺乏设计部门与施工部门、设计部门与业主的有效沟通渠道，导致设计的临时变更；缺乏合理的采购标准、采购流程和靠谱的供应商，导致物资的质量和数量存在问题，造成了物资返工及进度的延后等等一系列问题[2]。EPC 项目通常出现未按照合同约定履行义务、未及时处理合同变更和未妥善处理合同争议等问题，没有对合同进行有效的管理，导致了合同纠纷和成本增加。

在项目建设过程中由于缺乏对施工和管理人员的施工技术培训，使得施工人员的素质和意识低，从而存在安全隐患，以及在最后的项目验收环节，没有专门的材料管理人员，导致了验收需要的文件缺失等问题。大部分EPC项目没有进行有效的风险管理，未识别或评估潜在风险、未制定风险管理计划或未能实施有效的风险控制措施，从而可能会导致项目延期和成本增加。

在整个EPC 项目建设过程中，通过各种不利的现象，得到了项目建设过程中存在的问题，再通过对问题的分析得到本质原因，从而给出了具体的符合精细化管理理念的管理措施。

4 EPC 项目的精细化管理

4.1 决策阶段

建立详细的项目信息，EPC 项目需要明确项目的目标、时间、成本、质量、进度和风险，这些信息需要在项目决策之前进行详细的记录和分析；同时，项目组需要对市场进行调研，对施工技术进行研究，达到提前了解市场和技术信息的要求。

制定有效的风险管理，首先对项目可行性研究，在决策阶段进行充分的项目可行性研究，包括市场分析、技术评估、经济效益评估等。通过科学的研究和评估，识别和评估项目的风险和不确定性包括市场风险、技术风险、合规风险、财务风险、项目规模、期限、成本和质量等。

4.2 设计阶段

项目设计前期准备工作中，明确设计所需要的设计标准，设计标准决定了施工的方案、物资材料的订购、施工监督程序和最后的验收标准。

设计师和承包商之间需要建立有效的沟通渠道，通过沟通来记录设计变更，同时建立设计管理的组织结构图如图1 所示，明确设计工作责任的层层划分，确保设计与各部门的有效沟通[3]。

图1 设计管理组织结构图

加强专业知识和经验。通过参加相关的培训、课程和学习实践，设计师可以不断提高自己的专业知识和经验，以更好地评估和选择所需的设备、材料和设计方案。

4.3 采购阶段

（1）ABC 分析法。ABC 分析图的横坐标为需要采购的物资品类，由金额的大小依次排列，左边的纵坐标为单项比率的数值，右边纵坐标为累计比率的数值。将累计比率为60%~80%的前若干物资定为A 类；将累计比率为20%~30%左右的若干物资定为B 类；将其余的物资定为C 类。

通过采用上面的分类方法，我们找到相对重要的A 类物资，总承包商需要对A 类物资重点管控，对于B、C 类的物资由分包商单独采购，下面是对于A 类物资的采购措施研究。

（2）物资采购的精细化管理措施研究。

①制定合理的采购计划和程序。采购计划和程序的制定应遵循“内外呼应”的采购原则，外部活动包含了对于材料和设备的实际调研，重点在于产品的质量和成本，同时还应清楚材料和设备的生产周期和运输时间；内部活动主要是信息的采集，由总承包商来负责，主要兼顾到建设部门的施工进度因素和设计部门的设计计划[4]。制定采购计划的流程图如图2 所示。

图2 采购计划和程序制定流程图

②供应商的管理。首先，制定供应商管理计划，包括供应商的招募、培训、评估和续约等，确保供应商能够满足项目的要求。其次，建立供应商档案管理制度，在信息管理平台上记录供应商的资质、信誉、销售情况、价格等信息。同时采购过程中需要对供应商定期进行评估，建立沟通和反馈机制，确保双方了解彼此的需求和利益，同时及时解决问题。

③建立采购信息管理系统。采购信息管理系统如图3 所示，包括信息收集与整理和信息共享两大功能，通过各种渠道收集有关EPC供应商、项目承包商、采购员、项目整体情况、采购计划信息等信息；然后通过在线或线下的方式展示信息，包括招标公告、投标信息、报价信息等；建立实时交流机制，包括信息反馈、问题解决等；实时了解订单的物流信息。

图3 采购信息管理系统的建立

采购信息管理系统的成立为EPC 项目的供应商、采购商、承包商等各方提供更加准确的信息，全面提升采购全过程的质量，同时控制采购的各项成本。

4.4 施工阶段

项目施工前，需建立沟通反馈机制，定期对施工的质量、安全和进度等进行评估，发现任何问题要及时向其他部门和承包商进行沟通交流，从而及时调整施工的计划和进度等等。

施工人员在上岗前需要通过培训来提高施工人员的技能和知识水平，包括施工技术、安全管理、环境保护等方面的知识。

建立严格的承包商评估和管理机制，对承包商进行评分和监管，确保承包商符合质量标准和规定要求；同时还要加强项目管理团队的建设，对项目管理团队的人员进行定期培训。

建立有效的现场监控机制，对施工过程进行实时监测和控制，及时发现和处理施工中的问题和风险，避免其对项目进度和质量造成不利影响。定期进行风险评估，识别和评估施工过程中可能出现的各种风险。制定相应的风险应对策略，采取预防措施或应急措施，降低风险的发生概率和影响程度[5]。

4.5 竣工验收阶段

建立完善的竣工文件管理制度，确保竣工文件的准确性和完整性。

在竣工验收前，与总承包商充分沟通，了解他们的验收标准和要求，并制定相应的验收计划和方案。并且提前制定规范的验收程序，对验收人员进行培训，提高其素质，加强竣工验收过程中的监督和管理，确保项目能够按时、按质、按量交付，同时确保验收结果准确可靠[6]。

5 结语

EPC 项目建设过程中的精细化管理应考虑项目的整体情况，建立合理的组织结构和明确细致的管理措施和手段。对于项目建设过程中的决策阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段和竣工验收阶段都应遵循精细化的管理方法，在项目建设过程中，各级管理部门和人员都应完成好各自位置上的工作任务，责任层层划分，符合精细化的管理理念。通过采用精细化的管理方法，总承包商发挥了主导作用，将EPC 项目全过程各个阶段的进度链、成本链和质量链连接起来，同时协调统筹各分包商和各阶段间的相互联系，使得EPC 项目顺利运行，提升了总承包企业的核心竞争力，为参与到国际项目打下基础[6]。