企业全面预算管理之我见

黄锦燕

摘要：后疫情时代受到国际环境的影响，国内经济增速缓慢，众多企业的生存发展正面临着严峻挑战。企业既要在当期环境中立足，还要谋求长远发展，才能在激烈竞争的资本市场能角逐一席之位，引入全面预算管理将利于完善企业制度体系，能够整合和优化内外部资源、助力企业战略的布局。本文介绍了企业全面预算管理的主要内容与现实意义，重点分析了现行推行全面预算中面对的主要问题，并据此提出优化预算体系、运用信息技术等具体的对策建议，以期促进企业实现战略发展目标。

关键词：战略规划；企业管理；全面预算

在企业战略规划中，全面的预算管理发挥着相当重要的作用。科学合理的全面预算已成为现代企业不可或缺的管理模式，亦成为战略管理必不可少的内容之一，而行之有效的全面预算能给企业的经营发展提供稳定支持，对经营管理者提供信息保障，因此亟需加以重视与研究。

一、企业全面预算管理概述

全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评、分析、调整与激励等一系列活动，对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，全面提高企業管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法，对现今企业发展管理发挥日益重要的积极作用。

（一）企业全面预算的内容

全面预算是以价值的形式对公司业务活动所作的具体安排，实行预算管理应合理配置资源，效益优先，兼顾平衡，权责分明，最终达到企业战略管理目标的一系列工作的统称。企业全面预算的全面表明涵盖企业全方面业务活动，上至企业蓝图、战略目标决定，下至资金收付、项目成本费用控制，须由企业全体部门、全体员工投入参与其中。通过对研发、生产、技术、销售、采购等业务决定以一定的经营目标，并揽括企业内部与外部各项资源为预算进行布局；以货币作为计量、数字编制的模式，编制一系列的表格或应用信息化系统，将目标细化至各个中心、部门、项目和个人；期间通过内部控制、绩效考核与监督等手段，对执行过程的问题进行分析与解决，对阶段性结果作评判与度量。从最初的预设、预测，按照规划的步伐，系统的过程管理，复盘与反馈，到最终达成企业的经营目标、战略目标。

全面预算的管理流程则分为预算编制，预算执行，预算评价与预算考核等环节。全面预算的类别可据实际企业不同来编制财务预算、销售预算、生产预算、采购预算等，在预算的编制方法上，存在定期预算、滚动预算、零基预算、固定预算和弹性预算等。

（二）企业加强全面预算管理的现实意义

1.有助于实现各部门的沟通协调

在预算管理委员会下达审批的预算方案，到预算的编制过程，进而将目标进行层次分解、分配至各部门，各部门在工作环节交流各项业务信息，对彼此的工作有更为清晰的梳理，增进部门之间的了解。对下一步预算拟定各部门一定时期内需达成的任务、目标，各部门以有效协调合作方式布置落实，以文件或数据表达形式汇集呈报，经财务部汇总反馈至管理层、董事会。通过上情下达的结合与循环，凝结成各部门系统互通的模式、并相互遵循流程，增强集体的凝集力与团队的协同性。

2.有助于实施企业的考核监督

全面预算与绩效考核管理相结合，预算通过上述经营目标层次分解至部门，再而分解至员工。预算管理部门联合财务、人力资源主要部门，发掘员工的技能、方法思维，充分调动员工投入参与预算的积极性。将细化的各项任务通过落地，来推进业绩、经营指标执行。经过一定时期，综合考评员工、部门业绩的完成情况，在执行过程逐步发现企业管理流程、制度上的缺失，并及时对该缺失作下一步的建设、规范与完善，并且通过绩效评价奖励，最大限度激发全员主观能动性。

3.有助于改善和优化企业的经营管理

预算的过程本是将公司的人力、资产、资源通过系统有效方法整合运用管理[1]。例如在资金用度方面，通过预期成本测算工具、集团与子公司之间资金池的合理分配方法，最大程度落实于日常的业务管理控制，对于紧急变动业务亦能做出周全的资金应对措施，保障企业的稳步运行。而且通过预算确定夯实的核心目标和关键任务，能够清晰地传递企业的战略规划，及时发现经营管理中的问题和不足，有利于及时补漏，纠正，减少公司的经营风险，巩固经营成效的实现，切实解决企业经营管理中的难题。

二、企业全面预算管理现状与存在的主要问题

（一）全面预算管理意识不强

企业大部分员工认为预算管理是管理层和财务部门的事情，甚至认为预算就应由财务部门通盘负责，而非财务部门只须配合做该部分工作。这种认知会导致生产、销售、人事等部门丧失参与到预算编制与执行的动力与途径。企业如没有紧随预算方案公布而宣导全员参与、全方面落实执行的理念，将形成各环节脱钩致使预算达不到全方位管理的效果[1]。由于财务部门仅仅是公司的一个职能部门，由财务部去掌握、编制各部门的预算信息显然缺乏战略高度和信息深度。

虽然企业的董事长或管理层应当在预算管理中起标杆作用，牵引动员全员参与预算过程起带头作用，也绝非能单挑能完成[2]。现实也不乏有整个预算全数由管理层独立完成，最终的局面往往是预算责任部门被迫执行，充满消极抗拒情绪，甚至想法逃离预算监管控制。因管理层对预算任务本身不会深入参与，而预算责任部门了解业务细节反而可提供更为准确合理的信息，管理层则需要引导员工支持预算管理的实施，带动全员树立起企业全面预算管理的文化和精神理念。

（二）全面预算编制与执行缺乏精准性

各预算编制责任部门为了执行预算过程预留更多资金空间，或为了逃避预算考核带来的惩罚，编制预算时往往夸大数据。存在水分的预算已然脱离实际，预算管理部门、管理者如识别不当则做出错误决策，结果往往导致实际支出的节约，而各项数据、指标达成与既定目标差距甚大；待到下一轮预算制定参考过往数据信息则毫无借鉴意义。预算由各责任单位编制本着更贴切掌握实际情况，更精准梳理业务，以待经济环境的变化亦可以适时做调整程序，而起点的错误在后面的落实、主客观环境变化产生逐步放大效应，致使企业难以将有限的资源合理分配到业务中，严重影响预算管理及战略目标实现。

（三）非财务部门对全面预算管理工作的配合不力

企业将预算编制、方案、执行结果分析，皆由财务部通知各部门，则让执行的责任部门产生错位心理，认为是财务部在资金方面的“管”、“卡”、“压”，产生反感与抵触心态，实行开端即不利发动全部门参与预算的积极性；在预算过程，财务部之外部门也对数据管理仅凭大概意念，忽略业务执行细项的重要性，完成才反馈数据，这导致披露的滞后；将支出用度往当初预设数据的凑合，背离贯彻融通成本与效能的原则，财务部依据制度和准则核定时对数据或支出提出一连串疑问，而相关部门惯以实际当中发生变化、上级领导已经批准等理由搪塞。预算执行过程由于各部门的不重视、或者凑合的意识，反而对后续的决算、分析反馈容易滋生意见，预算阶段总结演变成为互为指责的辩论会，难以发挥协同管理的效果。

（四）全面预算管理方法缺乏先进性

现今很多中小企业虽建立预算管理，但实施过程依旧采用陈旧的管理方法。例如，不同部门对预算编制缺乏灵活整合使用各项编制方法。日常行政管理部分预算更适用固定预算的编制，而研发生产预算用弹性和增量预算设定更为合适，笼统使用同样的表格编制则对推进造成障碍；预算应将业务指标与技术指标、财务指标、人力资源指标结合考量分析，如仅对单一指标进项评判结论难以说明合理性及科学性[3]。企业需结合经营实际，并保持思考与探索的精神，建立适合本企业的预算管理模式。

（五）全面预算管理的信息化水平不高

国内企业在针对预算的信息管理仍沿用传统表格传达呈报，且不说表格的整理统计是一个繁琐的过程，更难以避免人为调整格式情况的发生，弱化了预算本身的刚性要求。表格的编制及数据传送低效且冗长，非一体化的系统能操作完成，长年累月财务人员疲于应付，不利于公司信息的直接交流与递送。如出行匹配性较差情况，这部分工作相当得不偿失，对预算分析的准确性还有待评估，更别说对于预算执行趋势能起到前瞻性的作用。

（六）全面预算管理团队能力有限

企业对预算机构的设置常为形式而设置，实际中的难题是推行预算极难地动员管理层的积极引导，业务控制责任不到部门，落实不到个人。财务为预算监督部门，与其他部门仅是平行的关系，编制预算收集数据过程，难以动员非财务部门的积极性；到预算分析过程，产生部门之间互相推诿责任、员工之间将事件踢皮球的现象。而且，执行预算中有牵涉到部门根本利益，财务人员为保饭碗而无法严格落实监督，管理层为威信而妥协，则无法达到集合全员力量来促进管理，预算逐步流于形式，失去监管的作用。

三、进一步完善企业全面预算管理的具体建议

（一）树立全面预算管理的自觉意识

准确合理的预算只有在自觉、自律认真执行，每一项业务发生结合关联相应的预算项目，才能真正达到预算管理的目的。自觉自律则要求全体员工积极参与预算，员工视预算为工作己任的意识，为预算施行积极献计献策，凝聚团队的力量推行预算控制。同时，作为管理者应该通过领导力影响，预算管理部门通过组织协同效应影响，激励员工系统连贯贯彻预算，并以身作则为积极推进预算具体实例在团队中多行宣导，有效组织召开会议分享过程的成效与不足、为达成目标、纠正已有错误提出具体措施；营造良好企业文化氛围，对预算的意识概念深刻作为日常的行为规范。

（二）增强全面预算编制与执行的精准性

企业应结合自身经营模式进行预算的分类编制。编制前，避免传统预算单一编制方法的缺点，须提高预算的可控性和准确性，综合各种因素的影响，可使用多种预算方法结合的方式来改革预算的编制模式[4]。如职能部门的预算可以采用固定预算与弹性预算相结合的方式，采购预算适宜采用滚动预算来跟随变化的业务情况。

全面预算本是事前的谋算，所以编制质量上的高低直接影响后续的执行和结果。同样，在执行过程涉及预算调整，应事前准备好对修正的相关调整审批程序，预算管理部门会同财务部对修正的预算应执行系统性追踪，及时要求执行部门进行修正或调整作必要说明。

（三）保障企业总预算的完整性

总预算通常在内部机构如董事会通过后，下发给高级管理层，高级管理层下发给中层管理是部分的预算，必要时会同财务部门对该部分预算及各项指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位，要确保各部门、岗位清晰了解所负责预算的依据，及其权责范围内应当如何为有效执行预算要求[5]。预算管理委员会牵头组织协同预算宣讲说明会，对预算任务的讲解令每位员工视为己任；各部门应定期开展预算小组会、对预算执行的情况梳理归整，核对差异与否原因，并找出解决方案。部门之间，或部门与财务部，也可通过月度例会、季度汇总等方式，沟通预算中彼此的协助，针对经营过程经济环境、政府政策等变化，检查执行情况，发现问题并互相督促解决，保证小集体利益更顾全大集体的利益。

（四）创新预算管理方法

实际企业有不少颇有成效的预算管理方法值得借鉴。比如建立完善全面预算监控体系，通过编制、执行、调整、考评系列监控反馈，加强及时管理目的；设立弹性的预算机制，将滚动预算、资本预算等适时加进来补充原有预算的不足；通过分级授权与即时调整相结合对现有的预算管理进行改进及优化，克服经济活动多样性、多变性的带来困难；强化全面预算执行报告，采用不同报告的形式作不同预算事件的呈报，避免冗长的会议报告，阶段性预算汇总书面报告与会议并行，突发性预算事件口头交流，紧抓重点及灵活有度，能更好服务预算过程控制。

（五）提高全面预算管理的信息化技术水平

目前现行预算管理的实践方式已从传统手工预算逐步向信息化过渡。通过高效的网络信息系统确保企业管理层随时掌握预算的执行情况，阅读反馈相关问题，通过系统的分析判断，达到实时信息化运营管理，提升预算执行的效率及质量。其次，网络系统具备随时的创新性能，如更新的ERP系统全面预算从初级模块到高级模块演变，对预算从静态的目标管理到动态运营指导，数据从收集分类，通过建模、共享数据到数据再创造，保持与业务全过程的融合及场景化的管理，建立并强化了企业的数字化全面预算管理体系[6]。

（六）提升全年预算管理团队能力

优秀的管理者，应当对经营管理、全面预算、风险控制等具备强烈的目标感，在体系设计、架构组织具备严密的逻辑性，充当企业制度变革的先行者和驱动者，激励内部团队将全面预算的各项任务指标细化并增效。实现财务人员在预算中战略财务角色的转变，通过体系化培训强化其思维的敏捷性，并灵活运用技巧技能借鉴先进企业的预算管理经验做好预算核算统筹、监控分析的工作。

总之，企业全面预算需要顺利实施借用古人说到“明者因时而变，知者随势而制”来综述，只有创造出适合企业自身经营发展的一套全面预算管理体系，凭借体系建立与健全的助力，将企业的短期目标、中长期规划具体化，优化内部资源配置，由上而下全体员工极力拥护全面预算的实施，享受预算管理带来的激励成果，最终才能成就企业经营目标的伟大实现。

参考文献：

[1]苗春青.企业加强全面预算管理的有效措施探讨[J].商场现代化，2021 （08）：136-138.

[2]张元梓.加强全面预算管理在企业中应用的对策研究[J].企业改革与管理，2021 （08）：182-183.

[3]梁怡.企业全面预算管理问题研究[J].中国乡镇企业会计，2021 （05）：31-32.

[4]朱永静.企业实施全面预算管理的难点与对策[J].企业改革与管理，2021 （09）：106-107.

[5]肖菁.企业集团全面预算管理现状与优化措施研究[J].现代商业，2021 （09）：157-159.

[6]王梅仙.基于战略导向的企业全面预算管理体系分析[J].现代商業，2021 （35）：151-153.