全面预算管理在财产保险公司中的应用研究

刘星

摘要：目前，我国财产保险市场规模逐年扩大，市场竞争激烈，保险公司之间的差异化竞争越来越明显。市场规模的增加、竞争的加剧，对财产保险公司的经营管理方面提出了更高的要求，而全面预算管理则是实现战略规划和经营目标的重要的管理工具，但在我国一些财产保险公司尤其中小型公司中却没有充分予以重视，导致预算目标不能落地，经营发展偏移战略轨道，保险业务与财务管理不能有机结合，进而导致业财管理上出现偏差、不能充分发挥效益贡献，增加了保险公司的经营风险、财务风险。因此本文基于全面预算管理的意义、目前财险公司普遍存在的问题，深入剖析并提出建议。

关键词：全面预算管理；财产保险公司；应用

财产保险公司基于行业的特殊性，在业务发展、成本控制、资源配置以及绩效考核等方面都有嚴格的要求和规范。而全面预算管理做为保险公司内部控制及提升管理水平的重要手段，可以以结果为导向，加强成本管控、实现资源优化配置，紧随战略发展目标、切实提升核心竞争力。

一、全面预算管理在财产保险公司中应用的意义和作用

纵览财产保险行业，面对严监管、新形势、竞争主体的涌入、市场布局的分割、产品渠道的细化，主体之间竞争激聚，尤其中小财产险公司的发展处境异常艰难。如何突破老三家（平安/人保/太平洋）在市场中驻足且能把握盈利，需要各家财险公司要深化财产保险供给侧结构性改革，以专业化供给引导高质量需求，通过精细化、集约化运营管理，优化要素配置，推进结构调整、降本增效、提高质效，而这些必须通过企业全面预算管理才可落实达成。

所谓的全面预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的投、融资活动、日常经营活动、财务表现等总体预测与管理。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，是把企业的战略意图、决策目标以及资源配置以预算的方式加以量化，使企业的战略目标得以实现。而财产保险公司，基于经营模式的特殊性，推行并运用全面预算管理，对企业的稳健发展有着不可替代的作用。首先，全面预算管理是围绕着公司整体战略目标，细化并分解至各级机构，让战略目标落地可行且具体化、量化，成为全员共同努力的目标和共同遵守的行为规范，这是一种对未来的规划。其次，全面预算管理便于经营管理层在过程中控制和监督业务的执行情况，是及时发现执行中存在的偏差并及时纠正偏差的工具，是强化内部控制的重要手段；再次，基于财产保险公司的特殊性，全面预算管理可以以结果为导向，结合经济效益原则，最大程度地优化财务资源，合理地进行机构之间的资源倾斜。最后，全面预算管理中的考核评价，如KPI指标的考核方式，是财产保险公司绩效管理的重要组成部分，它使考核更趋于公平，有利于公司上下基于相同的目标，维持长期、良好、有序地发展。总而言之，全面预算管理涵盖了保险公司经营活动的各个方面，它能够让财产保险公司结合市场研判让经营决策者通过统一筹划、目标设置、预算管控制定预算期内的发展方向及措施、合理地优化资源配置、全方位地成本把控来保障保险公司经营目标的达成。

二、全面预算管理在财产保险公司应用存在的问题

（一）认识不到位

对于全面预算管理的认识不足，使其作用难以发挥。认为全面预算管理，是财务预算，甚至是财务部的预算。从领导决策层面未予正确认识、未给予支持保障。业务部门找业务、财务部门编预算，目标不统一、信息口径不一致，业财难以融合，对经营发展不利。

（二）预算编制不合理

1.没有充分调研市场、竞争对手、没有合理优化资源

预算的制定，不仅要反映出未来的收入与规模，更是资源优化配置的一种提前预判。而一些财产保险公司并没有充分地去调研市场、摸清市场、细分市场，在预算编制时没有在优质、专业领域实现资源的充分倾斜，导致预算编制不合理，后期执行时，才发现预算编制的纰漏，预算指标不能达成。

2.没有紧盯企业发展战略，预算方向跑偏

保费及成本目标拍板而定，目标浮于空中，不能落地。企业发展战略是企业的奠基石，而全面预算管理则需是企业战略思想的集中体现，它应遵从于战略的指引，预算制定的各版块、细化的各项指标，都要能够与战略发展相一致，否则如何能够体现做什么？能够达到什么样的绩效？

3.过于依赖财务历史数据，偏移经营发展

没有充分剖析以往年度财务及业务发展方面差异、问题导向、经营达成情况。仅就数据做数，缺乏数据定义的标准化，脱离实际经营，脱离整个经营活动完整的价值链，很难体现出预算的管理职能。

4.全面预算并非“全面”，编制分解留有死角

一是参与人员不全面，财产保险公司的部门设立繁多，尤其业务部门人员对于预算参与的积极性和主动性不强，一些后线部门甚至不参与到预算编制的项目中，整体参与编制集中在财务条线队伍。二是过程不全面，整体预算的编制过程是从上而下、从下而上、上下结合的整体长链条项目，强调的是过程与结果控制的均衡性。它涉及经营前端的保险业务市场预判与拓展方向、经营过程中的制度建设与内控体制的建立、经营后端财务、人事等职能部门的作用发挥等等，制度跟不上、内控不合规、过程不追踪这些会让链条不完整，预算编制浮于形式。三是预算指标不全面，预算编制应该是各项业务流程指标的汇总，不仅仅涉及财务报表上的收入、成本与利润指标，也会涉及到可潜在转化为财务量性指标的销售人力率、低产能人员清理率、价值续保率、未决金额存量、非车有效增员等等，这些都是影响财险保险公司经营效益的关键性指标，但却因财务报表未于体现，尝尝被忽视。

（三）预算执行不到位

重编制轻执行，是目前财产保险公司预算工作中普遍存在的问题。预算下达了，如何执行？执行效果？后续跟踪？似乎并不如编制预算时那么轰轰烈烈，最终归口与财务部门，由财务部门负责执行预算的审批和控制。受于工作的局限性，财务部更多地是从数据层面，把保费预算目标做为底线、把成本预算目标做为上限。相反，业务部门，则扛成本预算目标做为上线，“有额度就花光”、“月底/年底集中报销用光”，业财触发点不同、矛盾激化、部门之间扯皮，大大影响企业管理效率。

（四）奖惩措施不到位

预算制定与最终达成结果评价考核力度不到位，即全面预算与绩效管理没有真正做到有机融合。怎样考核？奖惩是否到位？能否真正起到激励成效，最终促成预算目标的达成。这亦是目前财险公司老大难的问题，合理且明晰的奖惩措施，是全面预算达成的关键，可以为企业经营达成保驾护航。

三、全面预算管理的建议

（一）全面预算管理的关键在于组织

一个完整的预算组织架构是全面预算管理可以切实推行的根本。财产保险公司内部应建立完整的预算组织架构。要设立预算管理委员会来全面负责单位的预算管理工作，负责总协调与监督，而董事会是预算总决策机构，各级机构单位属于责任中心，是预算预测编制与执行的主体。基于财产保险公司组织架构的特殊性，应明确各级机构与部门在全面预算管理中的职责界定，要能积极参与全流程管理。而财务部门要发挥强有力的作用，不仅负责上传下达的工作，也是预算编制、执行跟踪、考核评价、制度制定的牵头部门。应树立财务与业务部门、其他职能部门，是战略合作伙伴关系，全面预算而非财务部专属工作范畴。

（二）全面预算管理的关键在于思考

思考的前提在于“调研”，没有调研，就没有发言权，更没有决策权，尤其是财产保险公司，要能充分调研市场，做到对保险行业整体形势的研判，结合公司所处的发展阶段、用新发展理念，与公司战略、政府期许、股东诉求以及职工利益保持同频共振，进而体现在预算编制时合理化评估保费目标与增速、明确自身差异化、专业化赛道、精耕细作，预算编制时充分进行成本方面的资源优化与倾斜，提升投产比效益。

（三）全面预算管理的关键在于编制

编制的流程和方式方法很重要。全面预算的编制交叉多维，需要各单位部门在规定的时限内，及时高效地推进完成。一要明确编制时间，年度10月-11月启动预算项目比较合宜，12月经过公司预算管理委员会审议后逐级下达经营目标。二要掌握编制流程，遵循“二上二下一定”原则。“一上”：下级机构单位在总部召开预算启动会后，由财务部门牵头，各部门各条线从下而上上报预算数据；“一下”：总部召集下属机构召开预算质询会，根据机构上报目标值初定发年度目标并下发机构；“二上”：下属机构根据“一下”目标進行业务核实，确认能否完成预算目标，与总部沟通博弈再次上报预算目标；“二下”：总部根据发展战略及下级机构的预期发展从整体盘子进行研判每个下属机构的年度预算值；“一定”：预算目标二定后下属机构确认并签署目标责任状。三编制要充分分析历史数据，紧随公司总体发展战略与目标。任务分解过程中坚持战略引领、对标先进、价值导向、结构优化等原则，各机构、各渠道、各部门思想上、行动上要高度保持一致。四要建立机构一把手责任制。全面预算最后归口财务部统筹，但编制的过程中涉及的部门较多且是牵涉公司全局，靠一个部门去统筹、指挥、协调，往往力度不大，必须由一把手来进行统筹安排和规划。开展全面预算管理，公司一把手必须作为预算组织和管理的第一责任人，才能切实将预算管理作为公司的首要工作来抓，全面预算管理工作才能做为一项长期工程切实发挥管理质效。

（四）全面预算管理的关键在于执行

保费业务目标能否达成预算，要求业务单位要增加大局意识，树立公司“一盘棋”思想，深耕市场、勇于担当，自加压力，敢于争先，促成目标达成。成本目标能否达成预算取决于成本的控制，这对于公司经营的好坏至关重要。如何进行成本管控，是全面预算管理的重中之重，要有效进行成本控制达成预算，就必须制定详细的制度规范，制度体系的建设与流程梳理乃是实现全面预算管理的坚实基础。比如积极寻找开源降本的渠道和方法等，这些都是要融入全面预算管理，通过制度化的建立与规范，促成成本可控、不偏离预算。具体从操作层面，对于预算的执行要靠事前、事中和事后进行全过程管控。事前：在预算目标制定后，分月、季、年以及次四维频度下达预算额度，从报销环节进行预算额度的初审或由系统进行预算的管控。事中：在审核支付流程中增加预算管理人员的审核，审核费用发生的真实性、合理性及合规性。事后：通过月度预算执行表的编制，结合科目、时间维度的矩阵式管理，分析预算月度达成情况，是否有超预算的情况。

（五）全面预算管理的关键在于分析

财产保险公司应建立全面预算管理的分析制度，月度跟踪各部门关键经营指标的梳理与达成，定期检视内部预算差异、对标行业差距等亮出问题，剖析内外部因素，可以让公司领导决策层及时掌握公司的预算执行情况，了解经营过程中存在的问题，比如，企业在检视中发现车险、财意险或是农险保费不达标，可以及时剖析原因，找到发展瓶颈，从而及时找出应对及整改措施，击破问题确保持续有效发展。比如，发现综合成本率远超预算，要分项分析是日常运营中职场管理不善还是理赔赔付中出现了大案，或者销售人力率过高，投产比较低等等，及时发现成本管控的漏洞在哪里。通过预算管理的分析，有助于领导层结合问题及时做出正确的决策判断，整改措施，有助于领导层及时做出纠正偏差，有助于机构的有序良好发展，各项指标回归预算、甚至优于预算。

（六）全面预算管理的关键在于考核

深入预算过程管控，运用“考核”令牌才能更加聚焦价值贡献、聚焦目标的达成，才能更好地处理好“优”与“差”机构的差异化问题。当出现业财矛盾时，亮出“慈不带兵、义不掌财”的尚方宝剑，压实责任，才能更好地强化预算的刚性执行。预算执行的结果与考核奖惩制度的挂钩是必须，要以更少资源获得同样业务收入或者以同样业务资源获得更多业务收入，则要依靠一定的规则给予奖励，反之予以处罚，各单位和部门也绘在自身利益的驱动下自己做好控制，最终通过考核机制的搭建，形成全面预算管理的最高境界：不控而控。而考核机制的搭建，要与各机构的组织层级相匹配，要可追溯差异的责任，且要严格按照预算执行结果进行兑现，考核机制不可随意变更，设立时就要保证合理性、可执行性。

（七）全面预算管理的关键在于系统

完善的预算系统的搭建，不仅能解决业务与财务数据的口径差异，也是保障全面预算达成的前提条件。基于财产保险公司业务流程的特殊性与复杂性，若系统数据混乱，口径不一，信息不能互通，会导致预算管理失效。若将庞大的数据寄托于人工是不现实性的，也是不可行的。只有通过预算系统的搭建，才能对企业预算执行过程中关键经营指标进行在线监控与预警，才能不断优化控制以促成整体经营目标达达成。

总之，实施全面预算管理不是一个新概念，但是在保险行业尤其是中小型财产保险公司切实推行中却不是一件简单的事情，虽然势在必行，却实施难度大。这要求单位领导决策层要正确认识全面预算管理的意义，并大力推行。要牢记公司战略导向与目标，塑造适合自身企业发展的个性化且可适用的预算管理文化，通过建立健全预算管理体系，全员、全流程、全方位地参与，来保证全面预算的准确性、有效性、可执行性、可评价性。同时也要借助信息化时代的红利，提高管理质效，坚定信念，以达成企业预期的经济效益。

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