全聚德好难

|文/梁宵

因“连亏三年”登上热搜之后，4月17日，全聚德发布的2023年一季度财务报告显示，归属于上市公司股东净利润917.4万元，扣非净利润673.9万元——这个数据在此前13个季度一直为负，表面上，全聚德扭亏为盈了。

但实际拆解来看，全聚德的主营业务依然亏损，盈利贡献其实来自于281万元的其他收益——主要是政府补贴及各项补助，以及767万元的“对联营企业和合营企业的投资收益”。

这种情况对全聚德来说，已经不是一天两天了，三年疫情冲击造成的亏损自不必说，已吞掉了此前六年的盈利总和；即便是在盈利的年份，全聚德大多数餐厅表现也不尽如人意，烤鸭相关主营业务的利润贡献在不断削减，到了2019年，投资所带来的收益就远超主营业务利润，成为利润贡献的绝对大头。

曾被誉为“中华第一吃”、作为首家上市的中国餐饮“老字号”，全聚德的烤鸭风靡一时，但不知不觉间，烤熟的鸭子竟要飞走了，全聚德的“老本”还能吃多久呢？

盈利已在烤鸭外

全聚德最风光的时候要追溯到2012年，上市五年之后，全聚德实现营业收入19.44亿元，归属于上市公司股东净利润1.52亿元。

登高之后就是下坡路，此后的十年，全聚德在开闭店中挣扎，开店速度略快于闭店速度，可以对比一下，2022年全聚德在北京、上海、杭州、长春等地及海外开设餐饮门店102家，其中全聚德品牌门店92家；2012年这两个数据分别是94家、89家。

曾经摩拳擦掌要成为“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”的全聚德，甚至连华北市场都很难打出去。

对外扩张的动作是有的，但大多折戟而归。2022年，全聚德华北市场的销售收入占比为65.5%，而根据年报中的披露，全聚德在2022年做了36场抖音直播，时长累计300小时，观看人数累计近180万，但其中成交用户95%以上都是北京本地的年轻消费者。

除了华北市场，华东市场的销售占比有21.43%，其他地区也有零星布局，看起来或许还不错，但大多数门店都在赔本硬撑，包括青岛店、郑州店和沈阳店在内的门店长期亏损，而华东的重要战略区域上海全聚德从2018年开始资不抵债，到了2022年亏损达1864万元；即便是重中之重的北京地区的门店，营收和利润也在慢慢滑落，比如在2012年表现最好的三元桥全聚德店实现净利329万元，2014年冲到过426万元的高点，但到了2017年就下滑到146万元了，其他很多门店的表现也大同小异。

门店收入之外，全聚德试图在商品销售上有所突破，这部分业务收入最高的时候到过4.61亿元，2022年又跌落到了1.76亿元，负责食品加工的全聚德三元金星食品公司和负责销售的全聚德仿膳食品公司也亏损2808万元和2259万元。

在围绕烤鸭的主营业务——餐厅和商品销售双双亏损的情况下，多少能让全聚德挽回一点业绩颜面的两个主要支撑，分别是其参股12.5%的首旅财务和参股30.91%的聚德华天。天眼查的数据显示，后者是由全聚德联合其他饮食集团共同投资组建的以餐饮业为主要投资对象的有限责任公司，旗下包括鸿宾楼、烤肉季、烤肉宛、砂锅居、峨嵋酒家、柳泉居、老西安饭庄、又一顺、马凯餐厅等全资企业和控股企业40余家。值得一提的是，同样经营餐饮资产的聚德华天，在三年疫情的影响下始终保持盈利，净利润分别为3288万元、4027万元、1183万元。

如此反观全聚德，这家烤鸭“老字号”的持续亏损，似乎并不能简单归因于疫情的单一作用，而全聚德的复苏，或许也不会在疫情过后就自然发生。

低研发推不动创新飞轮

关键的问题在于创新不足。

全聚德的家底不可谓不丰厚。创建于1864年的全聚德有着160年的发展历史，也是一只上过奥运会、世博会、APEC会议等国际活动餐桌的“见过世面”的烤鸭——这是全聚德每年在财报中都会强调的“核心竞争力”。

但这些已不足以让这只穿越百年的鸭子在新的消费时代赢得更好的口碑和更高的溢价。

全聚德的定位与消费者的认知就此出现了割裂：一方面是全聚德固守高端市场，菜价居高不下、服务费饱受诟病；另一方面则是消费者“不好吃”“贵”“服务差”的纷纷吐槽，而从2012年开始，全聚德的门店人均消费额持续下滑，每年都有2%～5%的同比下滑幅度。

永动机并不存在，“老字号”和一招鲜也无法成为全聚德发展的永续动力源，随着消费世代的变迁和消费者口味的变化，产品更需要推陈出新，但全聚德在这方面乏善可陈。从其历年的创新投入上就可见一斑，其研发费用占比一直不高，多数情况只在0.1%上下，还包括菜品研发和车间改造等费用在内——这个水平即便在研发投入相对较低的餐饮行业来说，都算是垫底的。

产品创新的不振对应着资本市场的低迷，从2018年开始，全聚德的股价一直低位徘徊，不管是消费市场还是资本市场，全聚德已经太久没有提供惊喜了。以至于2022年底，全聚德推出两款酱香型白酒的消息一经放出，即引发了市场的异常波动，其股价在半个月内五次涨停。股价升至历史新高，市值也一下子飙升近30亿元，甚至引发了深交所的关注函。不过在公司做出“白酒以委托加工方式推出，业务收入占比较小”的回应之后，全聚德的股价又上演了连续跌停。

引入新的才能盘活旧的

没有创新的加持，固有优势也会慢慢流失。

作为全聚德核心竞争力之一的技术人员，从2017年开始就在不断缩水，从1683人到了2022年的921名。全聚德在财报中也多次强调：国内餐饮市场激烈的竞争使高级技术人才和管理人员成为众商家高薪争夺的对象，餐饮业普遍面临着用工不足、人才流失率高的现象，给门店团队的组建带来风险。

薪酬和激励制度是问题的症结，也是全聚德难以去除的痼疾，此前全聚德董秘唐颖在接受采访的时候就坦陈，其实全聚德也希望能在有限的薪酬水平之上，像很多民企那样采用股权激励员工的手段，这样员工会更关注企业发展，但很可惜的是，“国家一直没给国有控股公司开这个口子”。

目前，国有资本北京首都旅游集团依然占据全聚德43.67%的控股地位。全聚德曾有过混改尝试，2014年，在时任董事长王志强的推动下，IDG资本成为全聚德第二大股东，但后者在进入三年后突然宣布清仓减持公司股票。当时全聚德的年利润已经呈现下滑之势，而混改三年中的几个“大动作”也以失败收场：2016年设立的互联网外卖平台“鸭哥科技”在第二年也以亏损1587万后关停；对北京汤城小厨餐饮管理有限公司的股权收购计划也无疾而终。实际上，多元资本的引入并不必然就能引发正向变革，如果没有决策话语权，资本也只能无效陪跑。一个可对比的案例是麦当劳对中国区的放权，在2017年麦当劳决定为中国区业务引入中信系资本作为战略投资者之后，其餐厅数量五年内翻了一番，这一方面受益于中信在本土的资源优势；另一方面更重要的，是麦当劳对中国区最大限度地放权，最终实现了决策效率的提升和本土化创新的加速。

这也是盘活“老字号”的一个可能的路径，只有引入资本和机制的活水，才能真正释放全聚德的品牌价值和资产价值。2023年1月，在前任两位董事长短期任职后，担任首旅集团副总经理的吴金梅接任全聚德董事长之职。有着金融学博士后背景的她，在新一轮国企改革的大潮之下，是否能给全聚德带来新的想象空间？