拼多多的价值链战略成本管理研究

2023-12-23王子欣

上海商业 2023年10期

王子欣

一、拼多多战略成本管理现状

1.公司概述

拼多多自2015 年9 月创办之初，便恪守“好货不贵”的经营理念，致力于为消费者提供价格相对实惠、同时质量也能得到保障的商品。作为互联网电商企业，尽管拼多多起步较晚，但基于其价格优势、社交优势，仅用三年时间，便迅速从众多电商竞争中突围，跻身成为中国三大电商平台之一。

2.公司经营现状概述

从经营状况来看，在2016—2021 年期间，营业收入从5.05 亿元增长到939.5 亿元，毛利也从0.73 亿元增长到622.3 亿元，毛利率水平近两年较为稳定在66%到67%左右，整体呈上升趋势。

从成本费用来看，在2016—2021 年期间，营业成本从1.69 亿元增长到448 亿元，营销费用从5.78 亿元增长到317.2 亿元，过高的成本费用导致拼多多的净利润往年都是亏损，2016—2021 年净利润分别为-2.92、-5.25、-102.2、-69.98、-71.80 和77.79 亿元。

作为平台型电商企业，市场消费者的需求往往瞬息万变。因此，如何有效把握战略定位，正确剖析内外部环境进行战略成本管理，从而实现更好的经营，是值得进一步思考的问题。

二、拼多多SWOT 战略定位分析

在进行战略决策前，首先需要对企业的战略环境与战略定位进行分析，最典型的工具之一便是SWOT 分析。

1.S——优势

（1）价格优势

在电商竞争中，拼多多从一开始便坚持将消费者需求放在首位，以经济实惠的低价商品进军市场。

一方面，精准定位消费市场。拼多多将目标用户锁定在了三线以下城市中的低消费人群。这部分人群虽然对价格非常敏感，但是数量规模庞大，对质量要求相对没有那么高。这不仅避免了与其他电商企业用户抢占，同时打开了市场，日后也可继续向高消费人群渗透。

另一方面，采取特色C2M 模式。相比于一般电商企业，如阿里巴巴、京东等采取的B2C（Business to Consumer）模式，拼多多采取的是C2M（Manufacturers to Consumer）模式，即建立生产厂家与消费者之间的联系，将销售直接对接一级厂商，略去了中间环节的成本。

（2）社交优势

拼多多能够从电商竞争白热化的压力下杀出来，不仅得益于其低价策略，更是来源于其独特的“电商＋社交”商业模式。

一方面，裂变式营销推广。通过与腾讯合作，将各类优惠活动与微信平台结合，例如向好友分享链接实现砍价获得价格优惠、助力红包获得现金、种果树浇水免费领水果等，让平台使用者自发向未使用者、未接触者进行宣传扩散，最终实现平台推广、用户增加。

另一方面，不断刺激消费。拼多多最显著的特点即拼单购买。出于“便宜不占白不占”的心理，消费者往往会选择发起拼单或参与拼单方式购买，而且由于害怕拼单失败错失价格优惠，消费者要么会主动分享拼单链接，要么会迅速点击确认参与拼单。

2.W——劣势

（1）购买方式不便

不同于阿里巴巴、京东等平台，拼多多省去了购物车项目，用户要么直接购买，要么加入收藏夹。但消费者往往想要货比三家，且已经习惯于在购物车中选中商品下单，对于收藏夹中的商品，甚至可能不会点开。因此，尽管拼多多的初心是打造一个方便、快截的购物平台，但是现实反而减少了实际下单量。

（2）产品质量受质疑

一方面，拼多多商家秉持的是薄利多销的销售策略，但是由于初期拼多多迫切进入市场，而对于商家入驻资格的审核相对放松。因此出现很多黑心商家将残次品、劣质品混入正常商品中售卖，最后导致拼多多出现了实物与图片严重不符、真假混卖的现象，甚至被消费者冠以“拼夕夕”的负面称号。

另一方面，尽管消费者在面对相同商品的情况下，偏向选择价格更低的商家，但同样因“便宜没好货”的心理，在存在对电子设备、大型家具以及美妆这类价格昂贵或高端商品的需求时，还是倾向选择淘宝或者京东来购买。

3.O——机会

（1）互联网技术普及

鉴于拼多多的市场定位为三线以下城市低消费群体，以及由于结合微信平台的“电商+社交”模式吸引的中老年人群体。互联网技术的普及正是对拼多多发展的助力，在2016—2021 年期间，40 ～49 岁网民群体占比从13.1%扩大至18.4%，50 岁及以上网民群体占比从9.2%扩大至26.8%。

（2）电商行业发展前景良好

我国电商行业目前处于蒸蒸日上的状态，截至2021 年12 月，我国网购用户规模已达8.42 亿，网上零售额已达13.1 万亿元，其中，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额比重达24.5%，并且人们消费习惯也开始偏向方便快捷的线上购物。

（3）政府政策支持

我国正在积极推动内循环、确保完善农村电商物流、实施农产品上行来带动农民创业就业计划。拼多多通过C2M 模式，与农民合作销售农产品，正是积极响应、跟随国家扶贫助农政策。如今，拼多多已经成为了中国最大的农产品上行平台，并形成了自己的特色消费群体。

4.T——威胁

（1）竞争激烈

“电商+社交”的商业模式，各大电商平台能够竞相模仿，例如对于助力给果树浇水领水果，淘宝也推出了芭芭农场，对于“天天领金币”，淘宝也有领淘金币的机制。并且面对拼多多最大的优势——低价，淘宝和京东也开发了“淘宝特价版”和“京喜”App 来应对，很显然在同样低价时，有假劣商品问题的拼多多竞争力不足。

（2）过于依赖第三方平台

拼多多各类砍价、助力、拼单活动都是基于微信平台，没有微信作为跳板，拼多多是无法发挥其“社交”属性的，然而，过分依赖于微信，将自己的利益与他方平台挂钩，日后也将受腾讯诸多限制。

（3）消费升级

三线及以下城市的低消费群体购买能力正在不断提高，人们对生活品质的追求，使其愿意花费昂贵的金额来购买一件质量好、品质佳的产品循环使用，拼多多的低价模式日后将不再那么适用。此外，人们对于假货、次货的接受程度更加的低，甚至坚决抵制盗版，而这必将导致消费者不再选择假劣商品问题严重的拼多多。

综上所述，拼多多目前阶段根据自身优势和外部机会，所采取的竞争战略为差异化战略和成本领先战略，利用C2M 模式和微信平台，聚焦三线及以下城市的低消费人群，最大限度地发挥其价格优势和社交优势。

三、拼多多价值链分析

1.内部价值链分析

拼多多作为平台型电商企业，本身并不生产产品，其内部价值链成本主要为营销成本和研发成本。

（1）营销成本管理

拼多多薄利多销，但本身并不制造、销售产品，依赖的是对入驻商家收取平台服务费用，因此平台的商家和用户数量是关键。低质量商家将影响用户体验感，劝退消费者，进而进入用户减少、商家减少的恶性循环。一方面，开展多次、足够的营销活动来获取平台的曝光率、提高平台的知名度，如赞助各类电视节目等；另一方面，做好品牌营销，维护巩固市场形象，两者双管齐下来扩大用户数量，招纳入驻更多商家。

（2）研发成本管理

对于电商企业来说，互联网技术迭代更新的速度越来越快，而消费者的需求也愈发难以捉摸。对于其自身特色“电商+社交”的经营模式，如不继续深度开发、挖掘，将很容易被其他企业取而代之。研发成本的管理利于拼多多的持续性经营，帮助其对于用户偏好、购买力等数据的掌握。

2.外部价值链分析

（1）横向价值链分析

相比阿里巴巴、京东两大电商巨头，首先，阿里巴巴和京东采取的是B2C 模式，而拼多多采取的是C2M 模式，目标是为消费者提供反向定制；其次，阿里巴巴和京东还属于传统的“个人独享式”购物，而拼多多发展出的是“社交分享式”购物；再次，阿里巴巴和京东目标用户定位于一二线城市，而拼多多聚焦于三线以下城市的低消费人群；最后，拼多多一开始便专注于农产品，坚持农产品上行政策。从商业模式、购物形式、目标客户及主营产品上，拼多多很明显地表现出了自己的差异化。

（2）纵向价值链分析

对拼多多上下游企业进行分析，可以归纳出其拥有一条“一级厂商+互联网+消费”的价值链。一是一级厂商部分，拼多多采用C2M模式，专注推行农产品上行活动，以消费者需求为中心，从需求找产品，从产品找一级厂商，省去中间环节来实现价格优势；二是互联网部分，拼多多依托于微信平台，初期以低入驻费吸引商家，再通过微信社交性，发展特色“电商+社交”商业模式；最后即消费部分。但是，这条价值链还存在许多不足，例如产品质量良莠不齐，过度依赖于微信等。

3.拼多多战略成本管理结论

拼多多的优势在于，一是精准定位和C2M 模式带来的价格优势，二是依赖于微信平台而带来的社交优势；劣势在于，一是无购物车问题，二是商品假劣问题；机会在于互联网的普及、电商行业的发展和政府助农政策的支持；威胁在于行业内竞争激烈，过度依赖微信平台以及社会消费升级。因此，拼多多要继续深入差异化经营以及“一级厂商+互联网+消费”价值链。