适应能源互联的配网业务组织运行机制优化研究

■国网能源研究院有限公司 刘小乐

在能源市场化、数字化发展加快的背景下，能源技术与数字技术融合发展，电力体制改革和国资国企改革加快推进，能源消费的高级化服务诉求日益强烈，电网形态与业务模式发生深度变化，配电网业务组织运行机制必须做出适应性调整甚至变革。

能源互联网建设对配电网业务组织的冲击

能源互联网建设面临的政策、市场与技术环境对电网业务组织运行机制优化提出了新要求，带来了新挑战，也创造了基础条件。

从政策层面看，国务院持续推进“放管服”改革，伴随电力市场化改革，电气化水平明显提升，新形势下提高供电服务水平，提升企业竞争力尤为重要。一方面，要求持续深化“放管服”改革，适应电力体制改革的新要求，持续优化电力营商环境。另一方面，要求探索形成一套对外的供电服务组织体系，基于数字技术加快构建数字信息平台，进一步探索供电服务指挥平台、前中后台服务体系，提供一流供电服务。

从市场层面看，随着能源市场进入存量优化、边界扩展的阶段，电网企业应更好地履行供电服务责任，同时依托用户资源挖掘业务潜力。一方面，要求聚焦用户服务满意度，创新用户服务理念，提升公司服务全环节的经济性、便捷性、安全性和可靠性，实现办电更顺畅、用户故障抢修更主动更快捷、居民用电行为分析更准确。另一方面，要求增强传统供电服务能力，进一步优化办电流程，全面压减办电成本、办电环节、办电时长，结合用户习惯丰富服务方式，满足安全便捷高效用电需求。

从技术层面看，基于信息技术革命的互联网经济发展方兴未艾，大数据、云计算、物联网等新技术与传统产业加快融合，为创新配电网商业模式、拓展新业务、培育新动能带来了重大机遇。一方面，创新新兴能源电力技术，强化业务各专业尤其是营销专业与运检专业之间的协同，简化、畅通业务流程，改变传统业务服务模式，推动配电网业务流程向智能自发式发展。另一方面，广泛应用数字技术，加快构建数据驱动的用户需求响应体系，强化发挥供电服务指挥中心的作用，精准感知用户需求，加快实施营销数据融通共享，给用户提供灵活、多样的交互服务方式。

当前存在的问题

前端服务能力有待全面提升。配电网业务前端服务主要存在用户需求响应速度慢、“互联网+营销服务”有待深化、服务产品设计创新不足等问题。前端服务体验有待进一步改善、市场压力传导不畅、市场响应不够及时、授权不足使得用户的定制化消费需求难以满足，挖掘用户需求的后台部门支撑仍然有限。

新兴技术对供电服务的支撑不足。当前，“互联网+营销服务”功能较为简单，主要侧重于功能实现、发布上线以及推广应用，数据应用主要实现基本的统计分析，服务产品实用化程度还有待提高。同时，用户办电和缴费的手续还不够简便，不能充分满足用户的个性化、差异化的线上体验需求，导致电子渠道对用户的吸引力不足。

配电网各专业的横向协同不够通畅。专业部门间横向协同方面的问题主要表现为部门壁垒高，专业协同度低，影响业务运营效率。一是各专业部门注重专业管理，围绕各自的业务进行管理和考核，没有真正围绕用户的需求开展相关工作，难以做到以用户为中心。二是基层仍较缺乏业务决策与调整权限，人、财、物的决策和审批权过于向上集约，基层市县公司的决策空间仍较有限，责权利亟须优化。

问题成因

管控机制有待进一步完善。电网企业权力过于向上集约，基层自主决策权不足，前端业务自主权较少，缺乏应急机制，难以激发基层活力，工作效率低，无法快速响应用户。一方面，专业管控优化进度不一，基层信息难以有效传递。部分专业管控没有延伸到供电所层级，未完全做到“纵到底”，导致对基层信息的了解不及时、不全面。另一方面，纵向授权不足，基层缺乏决策权。基层的决策空间有限，责权利不匹配，导致部分业务需逐层上报，审批环节多、时间长，制约用户需求响应速度。此外，过度强调标准化，缺乏差异化。各地对电网设备需求存在个性化、差异化特点，加上专业间存在一定壁垒，影响了业务开展的全局观和系统性提升，间接导致各大专业之间协同度降低，跨部门业务开展效率不高。

基层资源配备有待增强。基层适应数字化管理的人力、财力、物力资源配置不足，对围绕用户服务重点业务的支撑作用有待加强。人力资源方面已经成为市县公司经营发展的重要问题之一，基层人员素质与技能水平普遍不高，人员绩效考核与薪酬绩点尚未完全挂钩，留不住年轻高学历人才。财力资源向上大幅度集约降低了市县公司预算权，市县公司预算自主权较小致使业务协同能力有限，市县公司很少有机动预算空间，前端支撑有待提升。物力资源向上大幅度集约难以匹配市县公司项目实施差异较大的特征，大多数市县公司很少建设实体库存，虚拟库存下仍然需要联系供应商生产后再供应，难以满足配网项目随机性要求。

管控刚性过强、激励水平不足。一方面，对基层监管考核刚性过强，降低了市县公司经营活力。市县公司面临的监管考核指标非常多，同业对标体系涉及方方面面的维度指标。如95598 考核机制，部分市县公司反映95598 对其进行工单无差别考核，部分投诉工单给市县公司带来巨大考核压力。另一方面，对基层激励程度不足降低了市县公司经营积极性。市县公司作为市场的“竞争前端”，当前的激励机制在促进班组主动作为方面仍然成效不足，无论是对于组织的激励还是个人的激励机制均有待完善。

相关建议

面向能源互联网建设，配电网业务组织机制优化应立足于持续增强供电服务能力、推动电网业务提质增效与转型发展的关键环节，在市县公司层面逐步建立“以客户为中心”的业务组织体系，积极响应国家治理现代化的外部主体诉求，着重发挥各级供电服务指挥中心的功能作用，加大信息技术对电网管理与运行的支撑作用，加快增强业务基层经营与创新活力。

强化信息平台深度关联、紧密互动。围绕实现电源、电网到用户全网数据模型统一、同源维护，构建“电网一张图”，加快提升业务赋能水平。按照用户服务指挥、配电运营管控、业务协同指挥、服务质量监督四大功能要求，全面提升供电服务智慧系统应用能力。

优化前端业务流程，提升用户体验。围绕用户需要，增加市县公司业务决策与执行权限，融合属地服务与线上平台服务两条路径，完善用户反馈机制，在各业务环节动态跟踪用户需求。结合实际条件，组建城区低压网格化服务机构及园区供电服务机构，重点开展配网建设、运维检修、故障抢修等属地配电业务。

深化后台支撑保障，资源精准赋能。强化营配调各专业和供电服务指挥中心信息系统的贯通性和可视化，将供电服务指挥中心信息系统全面嵌入业务流程。整合市县公司人财物多方面资源，建立专业资源协调联动机制，实现资源灵活调配，促进网格之间、市县之间相互支援，提高业务运转处理效率。■