设计院全面预算管理现状及其优化策略探讨

杨文伊

（中国昆仑工程有限公司辽宁分公司，辽宁 辽阳 111003）

一、全面预算的概念及特点

全面预算的概念及内容，体现出全面预算三个突出特点：一是预算管理涵盖企业所有的经营活动，涉及企业的人、财、物、产、供、销各个环节；二是预算管理是全员参与的，从企业管理层到普通员工，都要参与预算的编制和实施；三是全面预算是体现在企业经营全过程中的，经营活动的事前、事中、事后都应纳入全面预算管理，并形成动态监管模式。

二、设计院全面预算管理现状分析

（一）预算管理与战略目标相脱节

全面预算管理内容为经营预算、专门决策预算和财务预算。设计院核心业务为工程设计、咨询和勘察，随着市场要求及行业发展，当前，许多大型设计院已经转型成为以工程总承包业务为主导业务的综合院。随着经营模式的转变和业务量的增加，传统的全面预算管理已经难以满足管理层对企业目标监控和经营结果的考核要求。

传统的预算管理流于编制形式，主要由财务资产部门编制财务预算，根据管理层年初拟定经营目标，编制资产负债表、利润表、现金流量表，由于很多企业管理层未将全面预算管理作为核心工作，经营预算、专门决策预算编制工作能力薄弱，导致业务部门在进行经营活动时，只停留在利用已有资源开展工作，在执行经营目标时，未以企业战略目标作为工作出发点，特别是有些已经成功开拓市场，转型为以承接EPC工程项目，作为总承包管理方为业主服务的设计院，不能将企业新业务发展作为一个系统过程，使其持久、有序地进行，做出的决策往往出现短效作用，很难持续调动基层员工的积极性。

（二）预算管理关键节点缺失

全面预算管理作为现代管理手段之一，从企业战略到日常运营，贯穿于业务链始终，业务链连接的还有设计研发、工程项目管理等工作，涉及如何整合企业资源、协调业务进度、调配人力资源、合理开展投融资等各个方面，管理者能否构建出一套以基础业务为出发点，衔接业务链、价值链，将业务实际向财务成果转化的预算管理体系，打破管理中部门之间的壁垒，借助现有信息化便利，提高预算管理工作的效能，拓宽预算涵盖范围，丰富预算数据来源，拓展业财融合深度，为管理层决策提供准确数据来源，应该成为全面预算管理在业务发展全过程的关键。

传统的预算管理由各部门根据管理层下达的年度预算总目标，编制本部门本年所需资源预算，提出本部门运行所需成本及费用支出类预算较高；本部门需要实现的绩效数却往往很低，甚至不予考虑。又因为业务流程不明确，业务链中各部门存在闭门编数的情况，反映在财务预算中，就会出现收入与成本并不匹配，现金流量不能完成预算目标的情况。即使存在部门支出预算上报较低的情况，工程项目预计成本也容易出现预估不充分，出现企业整体利润偏低情况。

全面预算管理要求业务部门编制预算时，要基于企业整体战略目标，深入思考本部门需要完成的分目标及需要相关的支撑资源。同时，管理层要成立预算管理委员会，并出台切实、可行的管理制度，以便协调业务链上的各部门，进行协同规划目标及配置资源，理顺每一个流程及其关键节点部门关系，从而形成从上至下的顺畅管理流程。预算管理也要将工程总承包项目组、研发项目组纳入编制预算的流程中，不能仅以业务部门作为预算责任主体，而需要将相关费用归口部门与业务部门合并考虑，保证预算管理不缺项不漏项。

（三）预算时效性、科学性偏低

传统的预算编制一般在年末开展，以财务部门为主导，要求各业务部门对第二年成本费用进行预测，汇总数据后编制财务预算，财务部门将财务预算上报管理层，而管理层侧重关注财务预算中收入、利润数据，对于与利润并存的风险，尤其对于资金风险并未重视。预算经过审议后，往往在第二年的2、3月才进行下达，这样的预算对外部环境变化不敏感，不能及时对经营策略进行修正，导致预算缺乏一定的科学性。

缺乏数据支撑也是预算编制时效性偏低的一个原因，业务部门在对预算编制时，因为对某些数据并不熟悉，某些成本预计不够准确，不能实时反映业务实际。特别是在编制工程项目预算时，因为工程项目的特点是业务周期长，建设投资大，编制人缺乏对基础数据和行业数据的了解，前期数据搜集并不准确，编制时不能深入分析业务数据，在运行中又并没有专门负责预算管控的人员，无法根据市场及外部环境变化及时调整预算；或者在调整后没有按照规定程序进行上报审查，最后反映在项目结算时出现结算超出概算；或者出现无根据变更单，对项目利润和资金流造成较大损失。

翻模施工中，混凝土浇筑是最重要的环节。混凝土的拌和生产、浇筑等工序应由专人负责，浇筑前应认真检查模板，将模板表面清理干净，严格按照对称、均匀的原则进行混凝土浇筑。分层振捣，确保浇筑稳固。

（四）预算执行及考核流于形式

预算执行是根据审批后预算，从书面付诸实践的过程，是预算管理的关键环节，在实际应用时，传统模式下的执行并未完全按照下达的预算进行实行，存在随着业务进行，在不可预见事件的发生的情况时，预算随意增加的情况。传统的管理模式不能让管理层及时掌握预算执行的实际情况，不利于发现、分析和纠正预算执行中的偏差。

特别在设计中出现重大设计变更、工程项目进行中出现的施工方案重大变更等情况时，传统的预算执行不能对突发情况进行迅速反应，也没有建立预算执行的监控机制，不能保证预算的执行结果，预算工作在项目运行中形同虚设，更不用提及最后的预算考核。

传统的预算考核注重指标完成，某些部门为了指标完成率，存在年底前存在突击花钱情况，无形中却增加了企业成本；涉及企业收入和利润指标未完成时，某些归口部门一般将问题归咎于市场大环境不好而无法完成年初目标，习惯性地把外部环境变化成为通过考核的主要借口，归口部门只损失额外的业绩绩效，平时基本薪酬已经发放，这样的考核方式不能完全激发员工的工作积极性，这种得过且过的思想十分不利于企业的长远发展。

三、设计院全面预算管理的优化策略

（一）加强全面预算管理与企业发展战略的深度融合

设计院应以企业战略为基础建立企业经营目标，分析并合理确定发展计划，避免盲目开展经营，或出现只解决当前问题的短视行为。全面预算管理不能与财务预算管理混同，全面预算管理是经营全过程的管理，是企业经营过程中如何做、怎样做的规划，同时也指挥着企业营运资金流动。全面预算由业务预算和财务预算共同构成，业务预算是描述企业营运活动的预算，包含生产预算、采购预算、人工成本预算、费用预算等；财务预算包含预计资产负债表、资本预算和现金预算。

随着行业竞争的日益激烈，要想在行业持续稳定发展，就需要企业拥有很难被替代的特点和优势，基于企业发展战略的管理理念上，需要动态实施全面预算管理，以灵活、多样的管理方式，提升管理水平和设计水平，夯实承接项目的基础保障，实现企业资源的合理配置，提供动态、实时的预算信息，对企业各部门的预算进行监督和修正，建立实时、高效的反馈体系，保障企业内部的反馈沟通，通过建立预算信息化系统，在全面预算管理全过程保证全员参与，有效减少信息不对称情况，创造良好的管控氛围。

（二）建立健全预算管理组织保障和编制体系

全面预算管理需要建立完善的组织保障和完备的管理制度，避免出现预算由财务部门直接上报情况，财务部门可以将各部门数据汇总上报，因为单一地根据财务数据进行预算编制缺乏可操作性，全面预算更多的是需要管理层与各部门通力合作，通过实施行之有效的管理制度，促使预算管理获得更清晰的业务界面，增强各部门之间的沟通协调，减少预算执行过程中的误解，避免预算落实不到位情况，提升企业运行效率。全面预算管理流程应与预算组织框架相结合相对应，组织框架的各个机构部门，应有明晰的管理权限及相关责任人，确保权责明确清晰，减少管理过程中相互掣肘扯皮情况发生。

当前，主流工业设计院运营模式以设计咨询为基础，大力发展EPC工程总承包业务，某些设计院以工艺包等科技研发手段作为项目承揽的拳头产品，将工程总承包项目组纳入编制预算的流程中是十分必要的，并且工程总承包项目组在预计工程项目总成本时，不能忽略人工成本的预计；对于有研发项目组的企业，人工成本更作为预计成本的主项，影响整个研发预算的资源配置。

（三）提高预算编制的可行性及系统性

全面预算的编制要在每年年底前确定和完成，而不能出现某些企业在春节前甚至在下一年年中才开展工作的情况，在编制计划或进行编制讨论时，要增加核心业务人员参与度，在传统模式下，编制预算人员往往不是出于基层，对实际业务情况并不算熟悉，各部门之间的某些共识也很难达成。

同时，加强信息化管理也是提高预算编制效率的必要手段，通过将流程和相关表单统筹发布于信息化管理平台，从信息化角度推进业财融合管理，使业务部门在进行编制预算工作时可以参考历史财务数据及管理层发布的相关决策，对提高预算编制的时效性和科学性具有很大的帮助。通过创建预算管理平台，创建以项目为预算最小单元，将业务部门、归口部门、研发小组、工程项目组作为管控模块，由业务部门和财务部门协同细化预算项目，财务部门提供历史数据，通过对项目前期预算模拟，中期预算分析调整，后期形成项目预算报告，全程对项目进行管控，实现预算管理的基本目标，发挥预算管控的作用。

（四）严格预算执行及考核程序

全面预算管理要避免缺乏执行控制和量化考核手段的情况，很多企业虽然制定了管理方案，也上线了先进的预算管理系统，但是，在年末出具财报时，实际经营成果却不尽如人意。

分析出现这些问题的原因，主要存在以下情况：某些预算项目充足时，不注重节约，最后发现整体超支；某些预算金额不够时，要求挪用其他预算项目，影响后续此项预算使用；审批程序不严格，使一些员工认为只要有相关领导签字就完成相关费用报销，并不进行预算控制等考虑。

通过建立对预算计划执行报告分析和控制，以量化衡量预算执行成果，对预算进行过程评价，是解决预算管理可控性不强、预算流于形式的有力手段。通过建立预算管理系统，全程监控预算编制、执行、分析、调整和报告的流程，管理层可以及时掌握预算情况，包括部门预算、工程项目预算、研发费用预算等。同时，可以通过分析预算执行，与项目进度进行对比，及时发现项目是否存在拖期、滞后情况，及时对问题进行分析和解决，提高管理决策水平。财务部门可以对预算数据进行对比分析，通过同比、环比计算，基本确定本企业某些模式化固定支出，对设计项目、工程总承包项目投标工作，提出财务数据支撑，推进项目投标精准性；业务部门通过预算平台查询分析功能，可以实时掌握本部门预算完成情况，分析部门降本增效方向和内容，为较高的利润空间提供保障。

预算考核首先要建立科学、客观的评价标准，避免为了达成预算目标，特别是收入和利润两个目标，通过延迟确认成本费用，提前确认收入、增加存货等进行业绩操控情况。业绩评价标准要与预算目标良好的衔接，避免相关部门在执行、考核预算时不能协调统一解决问题。其次，要明确考核内容，考核内容应分为三项：预算目标完成度考核、预算执行过程考核及预算报告情况考核。预算目标主要是考核年初分解下达给各部门经营指标，包括市场占有份额、客户满意度、收入、利润等；预算执行过程的考核主要是考核部门预算编制准确度、预算执行的效果、预算调整是否合理合规；预算报告情况考核主要考核部门预算报告，报告编写也要自下而上逐级编制，最后由财务资产部门汇总上报预算管理委员会，报告中应包括本期预算金额、本期实际发生金额、本期差异额、累计预算金额、累计实际发生额、累计差异金额，对差异进行分析，列出产生差异的原因、责任归属、改进措施对策，对形成的节约款项也同样要进行分析，开展经验分享。预算管理委员会根据报告中形成预算差异情况，运用一定的方式方法，做出客观、全面、系统的分析，针对出现的差异明晰权责，提出合理的解决方案，通过分析报告，对下一个预算年度进行相关规划工作。

四、结语

全面预算管理作为一种现代管理工具，经过长期发展，从最初的编制计划、协调生产的功能逐步发展成为具有控制、评价、激励等全过程管控功能的先进管理方法。围绕战略规划进行预算管理，应规范企业基础管理工作，完善企业内部控制，加强成本费用管控，整合企业资源，这样才能保障企业战略目标的顺利实施，全面提升企业综合管理水平和市场价值。

全面预算管理的应用，应根据本企业的实际情况，通过编制企业年度总预算，量化分解预算目标，落实到各个业务主体，从编制、下达、执行、调整、报告、考核、分析等流程入手，不断提升企业的治理能力。企业管理层应通过预算执行过程，找到管控点，促进企业战略目标的顺利完成；同时，还应在预算考核阶段，对真正做到降本增效的项目及其人员进行有效激励，充分发挥全面预算提升管理效率的作用。