劳动密集型企业专家人才体系建设研究

吕紫东

（广东广信通信服务有限公司，广东 广州 510000）

我国“十四五”规划和2035年远景目标纲要提出“实施就业优先战略”，要求“健全有利于更充分更高质量就业的促进机制”。多年来，劳动密集型企业在吸纳和转移剩余劳动力、提升工人的劳动技能等方面发挥了重要作用[1]。随着我国劳动年龄人口呈负增长趋势，经营成本快速上升，劳动密集型企业原有优势逐渐减弱，出现人员流动逐年增大，盈利空间逐年压缩的情况。劳动密集型企业如何稳住运营多年的根基，对管理运营经验进行萃取并传承，是企业在竞争大势中勇立潮头的关键问题。于是，企业构建具有自身特质的专家人才队伍就成为发展中的重要一环。

一、专家人才体系建设的背景与意义

专家人才作为人才金字塔中最上层的群体，对一家企业的发展具有巨大的贡献，也是企业践行“二八管理法则”（企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率）的最好实践。但现实是，专家人才的建设在劳动密集型企业又往往最容易被忽略，这其中既有管理者的原因，也有员工自身的因素，主要表现在以下几方面：一是劳动密集型企业往往处于产业链末端，强调事务性、标准化工作，企业盈利水平相对较弱，导致管理层将主要精力都放在经营结果，关注的是用资本替代劳动力，对于庞大的员工群体重视程度不足。二是固有思维限制，管理者认为劳动密集型从业人员的素质相对较低，其干好自己的工作即可，简单的经济激励即可出效益，不需要特别关注。三是员工沉浸于重复性工作，对所从事的工作往往缺乏深度思考，或者本身缺乏升维的思考动力。这些因素综合起来，造成这类型企业在专家队伍的打造方面缺乏动力和牵引力。

然而，随着产业升级与数字化转型，劳动密集型企业以人员规模为优势的经营模式和盈利模式也面临极大挑战，提升人员效能已经成为劳动密集型企业越来越看重的新驱动引擎。

要想提升人员效能，不能简单地依靠科技手段，必须基于现有的业务运营模式，对原有的市场战略、经营模式、经营行为、客户需求、资源配置等要素进行重新审视，融入数字化管理理念，重新调整整个生产模式。因此，具备专业能力的内部专家成为企业转型中不可或缺的中坚力量，通过组建专家队伍，企业可以获得以下几方面显著优势。

（一）开辟专业化人才的发展通道

专家人才队伍建设有利于企业为他们开辟专门的发展晋升渠道。对于专家人才而言，聚焦工作细节、技能专业是他们的标签，他们更乐于与“事”打交道，在自己专注的领域追求较高的造诣、感悟和积累[2]。管理和人才是企业发展重要的“左膀右臂”，在职业发展方面，综合型管理人才往往具有一定的晋升优势，而专家人才的晋升却缺乏明确人才制度体系，构建专家人才体系，细分人才专业领域发展通道，可以给予人才专有发展路径，能激发专家人才干事创业的内生动力，从而助力企业实现跨越式进步和发展。

（二）帮助企业凝聚关键竞争力

企业的发展离不开核心竞争力，在竞争日益激烈的市场中，企业除了要不断增强自身的核心竞争能力外，还需要结合发展蓝图，不断总结、提炼应对未来发展的关键能力，专家人才的知识、技能、经验等都是企业关键能力的具体承载者，通过组建专家人才队伍，能够帮助企业增强关键能力与实力，并不断优化队伍，将关键能力延续下去。

（三）为构建学习型组织打好人才基础

构建学习型组织由建立愿景、团队学习、改变心智、自我超越、系统思考五个步骤构成，专家人才建设本身就是组织意愿的一种体现。企业通过组建专家团队，向全体员工传递了一种理念，即每个人都可以通过学习提升，成为某个细分领域的专业人才。通过理念传导，可以凝聚公司员工的意志力，促使个人努力与组织发展的方向一致，达到个人在自我价值增长的同时也乐于奉献，为共同的组织目标奋斗，助力企业愿景实现的目的。

二、企业专家人才体系的建设路径

专家人才队伍建设需要系统化考虑，既要选好专家，更要用好、留住专家。

（一）选好专家人才

作为专家人才建设的“活水之源”，“如何选好专家”成为专家人才体系建设首要考虑的问题。“好”的专家，必须是适应企业的人才，既包括对企业文化的适应，对企业经营理念的认同，与企业氛围的融合，又包括自身能力素质过硬、知识经验丰富、具备奉献精神。因此，专家人才建设工程是一项以人力资源部牵动为主，跨部门拉通协同完成的系统性工作[3]。从专业角度来说，就是基于组织盘点、素质模型搭建、人才对标来做好专家人才的选拔。

笔者所在的企业在管理层提出构建专家人才体系之处，已明确了专家人才的总体定位，对组织进行了包括人员和业务在内的盘点。人员盘点由人力资源部对从业人员进行全方位地摸查，进行人员标签化梳理；业务盘点则是对存量业务进行梳理，结合外部环境、自身资质、资源投入等方面，确定转型的主要业务，最终明确了专家人才建设的三个方向：业务专家、营销专家、技术专家。

接下来就需要构建人才标准，通常的做法是构建人才能力模型。能力模型包括三个模块：知识、经验、行为，知识主要包括人员的一些“硬”素质，例如学历、职称等体现知识积累的维度；经验主要是所在专业方向过往经历的价值，例如大项目参与、行业交流、专利申请等维度；行为主要是以胜任素质模型作为主要的评价标准，是一种可观察、可改善的行为。人力资源部门通过查阅相关文献资料，结合行业案例构建一套与行为类别对应的描述，然后由企业高管、生产单元领导、职能部门领导在这些行为类别中选择，最后由人力资源部门汇总提取被选择最多的前六项，结合被选择的行为类别中业绩优秀的人员进行访谈，以此验证素质模型的适用性。胜任素质模型的构建对不少企业来说是一件有难度的工作，需要耗费大量的人力物力财力，一些经济状况好的企业可以委托咨询公司开展相关工作。

（二）用好专家人才

用好员工是一门学问，用好专家更是一门学问，需要将企业目标和专家获得感充分地结合，只有两方面都融合好了，“用好”和“好用”才能相辅相成。笔者结合所在企业的经验，总结了一套用人“四步法”。

第一步，企业要帮助专家人才提升内部形象。俗话说“佛靠金装，人靠衣装”，对于企业内部的专家人才而言更是如此。专家人才承担着推动企业发展的使命，在专业领域有一定的话语权。因此，必须让人信服专家，尊重专家[4]，在企业内部牢牢树立专家的专业形象。以笔者所在的企业为例，人力资源部门是专家人才的日常管理部门，人力资源部门通过企业门户网站、现场宣讲等方式，将专家人才逐一向企业内部的高级管理人员进行介绍。除此之外，通过通信稿报道、公告栏张贴，个人短视频展示等形式，将专家人才的业绩向广大员工进行宣传，增加专家人才的曝光率，提升他们的内部形象。

第二步，对专家人才需要有明确的专项工作安排。这里有一个关键词——“专项”，专家人才需要在完成日常本职工作的基础上，额外承担公司战略导向需要的专项工作。因此，企业必须站在总体发展的角度，给予专家人才额外的专项工作，而不能仅仅由专家人才所在的生产单位自行管理。以笔者所在的企业为例，三类专业线的专家人才与专项管理由相应的职能部门负责。职能部门结合公司每年的战略规划、运营效能或者重点攻关项目进行分解，按季度将工作清单进行发布，每项工作均对应不同积分，专家可结合个人实际情况进行参与和认领。同时，为更好地提高专家站位，每年的工作任务中还会安排一项年度专项重点工作，这项重点工作往往与公司的标准化建设、效能提升、管理提升的关键任务相关（如xx技术标准、xx运营规范等），让专家站在公司的角度进行思考，强化与公司战略相结合的能力。

第三步，需要设计一套兼顾各方利益的激励措施。对于大部分在企业任职的专家来说，他们并不是纯粹的研究型人员，在企业中往往承担着自己的本职生产任务，在具体的生产单位中承担着重要角色。为了更好地兼顾本职工作和专家工作，企业管理者需要站在公司、专家及所在单位三方的角度进行统筹分析和思考。如果仅从一方的需求进行设计，往往效果会事倍功半，甚至会让专家产生抵触心理，专家人才体系的运作成效就会大打折扣[5]。此外，要发挥专家人才的作用，他们的意愿是首要因素，为此，一方面，企业需要结合工作任务，对专家积分津贴、对应的积分岗位晋升、专家人才试用期管理等与专家贡献紧密挂钩的激励机制均进行明确，提升专家额外贡献的意愿。另一方面，企业应对“贡献”出专家的生产单位也给予一定的组织加分、战略业务交办等与生产单位实质性获益有关的激励。通过多措并举的方式，让公司、专家、生产单位都能多方获益，从而共同推动企业的高质量发展。

第四步，赋予专家人才“薪火相传”的使命。专家人才的组建不是一蹴而就的，更不是只顾眼前“一代人”的短期行为，员工会更迭，专家人才更是如此。在专家人才的建设中，企业需要把“家族精神”贯穿于专家人才构建过程中，让专家团队薪火相传。以专家“传帮带”是一种较为可行的方式，可以设置“传宗接代”目标，让现有的专家通过对员工的观察，择优选择他们认为值得发展的“下一代”，从而形成一定的专家人才后备梯队。在这一过程中，企业需要给予专家一定的转化任务和激励，如给予他们发展后备专家的配额，后备专家转化为正式专家后，给予“伯乐们”一定的教练激励等方法。通过多种措施，让专家人才有意愿、有动力为企业完成高质人才“薪火相传”工作。

（三）留住专家人才

培养专家人才不易，留住专家人才更不易。不少企业耗费了大量的人力物力培养的专家人才，往往也面临着“被挖墙脚”的风险，这也是一些企业不愿意组建专家人才队伍的原因之一。笔者从马斯洛需求层次理论出发，延伸出现代企业留人的三步法，分别是待遇留人、职业生涯留人、文化留人，这些方法同样适用于专家人才。

待遇留人，顾名思义就是通过给予有竞争性的经济报酬，加强专家人才对企业的黏度。职业生涯留人，强调的是对专家人才的保值增值。以笔者所在的企业为例，企业为每个专家人才设置了从专家、高级专家到首席专家的成长路径，采用“一人一册”的方式，结合专家的个人规划，为每位专家人才制定个性化职业发展白皮书，辅以系统化的课程体系，让专家人才不断提升自身资本。文化留人，强调的是营造尊重人才、重视人才的企业氛围，让专家人才强烈地感受到被需要。以笔者所在的企业为例，每年都会根据专家们的贡献情况进行评估，对于其中评分最高者，将设置以专家名字命名的工作室，同时给予专家工作室一定的研究经费，确立一定的攻关目标，让专家工作室在专家的带领下，不断提升专业产出，打响个人专业品牌，提升专家的成就感。

三、结语

专家人才体系建设是一项系统化、需要多部门联动、多层级贯通的人才工程，需要企业管理者高度重视，人力资源部门发挥牵引作用，各条专业线联合作战，这样才能取得成功。只有做到管理链条完整，流程不缺失，专家人才建设的天平（企业利益、专家利益）才能得以维持，企业才能从专家人才体系建设中享受到红利，实现企业与人才的高质量发展。在实践中，企业应结合发展形势、发展要求、人员结构、企业文化等进行综合研判，不断调整系统参数，维持专家系统的良好运转，从而推动企业专家人才体系高效建设和发挥实效。