新形势下构建能源央企海外投资业务全球化商务支持体系的研究与思考

李晓钰，张宇，冯丹，黄湫涵

（中国石油国际勘探开发有限公司）

当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整。受新冠病毒疫情影响，全球性问题加剧，世界进入新的动荡变革期，全球产业链与供应链安全稳定运行受到重大冲击，加快构建以国内大循环为主、国际与国内双循环相互促进的新发展格局，是中国大型国有能源企业最为重要和最为紧迫的责任和使命。以中国石油为代表的能源央企积极践行“走出去”战略和“一带一路”倡议，充分利用“国内国外两种资源、两个市场”开展国际化经营，海外投资业务规模不断扩大，取得了良好的经济效益。伴随国际政治经济格局的深刻演变，以及能源转型加速推进，国际油气合作出现了新变化新特点，中国能源央企海外投资业务发展面临新任务新挑战。因此，积极转变理念和革新观念，有效整合现有资源，畅通体制机制，以全球共享为原则，探索构建良性循环和优化发展的“生态”化商务支持管理体系，已经成为推动海外能源投资业务高质量发展的必然要求和重要手段。

1 全球化商务支持体系的概念内涵与外延

根据对中外能源企业对标研究与分析，结合海外投资业务的发展现状和趋势，企业层面“大商务”概念包括战略与策略、业务拓展、投资分析、资产组合与评价、可行性分析等一系列公司规划与经营的工作事项。以中国石油天然气集团有限公司为例，海外投资业务“商务”的内涵与外延就充分体现了“大商务”的概念，即商务的本质是以集团公司总体战略和业务规划为目标导向开展的一系列经营决策活动。

商务支持就是以战略目标达成和项目运营改善为导向，通过商务支持体系及专家库建设，有策略地向全球项目提供各类专业咨询或人才派遣服务，并获得相应支持与服务收益，实现资源到价值的转化。中国石油的海外投资业务通过商务支持对投资项目进行从项目获取-项目建设/运作-项目退出/处置全生命周期管理，以内外资源能力的集约与共享为抓手，向全球业务提供商业规划与策略、资产组合与评价、可行性研究与分析、项目运营等业务的支持与服务。

商务支持工作的核心内涵包括：立足全局，作为业务能力为各级决策服务，体现战略层面的整体规划和经营层面的策略设计；聚焦目标，基于国际业务功能定位，行使股东权力，提升全球项目运营效能；强化关键，聚焦各类合作基础协议，商务支持前置，审查环节前移，降低决策风险并实现商务创效。

商务支持体系是实现商务支持工作目标的制度及配套机制的总称，是对海外投资项目提供商务支持的制度、组织和人才保障。在全球化投资业务环境愈加复杂多变，竞争更加激烈的态势下，全球商务支持体系要更具兼容性和适应性，体系建设也要适应环境实现渐进式发展。

2 商务支持体系在海外投资业务中的应用场景

以中国石油为代表的能源央企海外投资业务主要聚焦于上游勘探开发项目的获取与运作，包括项目/资产获取、运营以及退出/处置，既是项目的全生命周期经营运作，也是收购/并购、投资运营、转让或退出的全价值链投资管理活动。因此，获得项目、经营项目、择机处置项目不仅是项目运营管理各环节的有序衔接，更是价值链的重要组成，每个环节都需要审慎进行关键环节决策，项目决策的质量直接影响项目运营的质量、安全和效益。

2.1 项目决策程序

国际通用的项目投资决策程序由6个步骤组成，包括商业机会识别（Identify）、评价（Assess）、选择（Select）、定义（Define）、执行（Execute）和运营（Operate）。每两个步骤之间为一个决策门，共分为5个决策门（见图1），只有满足前一个决策门设定的要求，才能开展下一步骤的工作及进入下一个决策门。

图1 项目决策程序及决策门示意

识别阶段在于发现机会，明白要做什么，确定项目的目标；评估阶段尽量放宽视野，发现实现项目价值的各种选择方案，对其中的可行方案编制多方案初步工作路线图及研究计划，在展现可行性的同时，发现项目的风险及不确定性；选择阶段对各种方案进行细致的技术经济研究，细化技术方案，选择最佳可行方案，并按选定方案编制基础概念设计，进一步识别和评估风险及不确定性，研究制定消减风险的措施；定义阶段研究确定项目执行计划及总体开发方案等及相关风险、环境评估报告，完成前端工程设计（FEED）研究及初步设计工作，进行最终投资决策（FID）；执行阶段实施项目，完成从合同协议签署与执行，长周期大宗物品及设备采办及招标，完成详细设计到采购、建设、投产、交付等全部工作；运营阶段意味着项目进入生产作业、运行阶段，总结、评估实施过程，开始实现投资价值。

决策者需在“门口”做出决定：是否将机会/项目取消、暂停、再循环或继续推进到下一阶段。为此，决策前需通过专家咨询、同行评审和同行协助等，对技术、商务、经济、组织和政策环境5方面审核。每一个决策门之间都是一个闭环管理系统（PDCA循环），分阶段形成科学、严谨、高效的决策系统。国际石油公司通过决策门机制对决策的具体阶段采用递进式方式开展逐项决策，具体阶段根据需要决策的内容和事项做出限定时间内符合要求的建议方案，并做出精准的业务决策。商务支持体系就是保证这个决策门机制有效合理发挥作用的保障系统。

2.2 商务支持体系在海外项目全周期管理中的应用场景

2.2.1 新项目开发阶段

新项目开发阶段主要是新项目获取，包括资产收购并购及区块延期、新区块资产投标等工作。在这个阶段，商务支持体系为商业机会识别/需求确认、协议概念与风险评估、协议框架策略、交易架构及估值方式、协议谈判、协议签约与审批及协议生效与执行等环节提供支持，通过应用全要素风险与机会管理识别工具（简称“TECOP”，包括技术、经济、商业、机构、社会5个要素），提供每个步骤的决策支持，通过识别、减轻和管理技术商务和非技术商务风险，为投资决策提供高效支持。

2.2.2 项目运营阶段

项目运营阶段是项目获取后进入建设和运行的阶段，这个阶段主要是地下资源变现的过程，包括资产规划与经营策略、财务融资方案支持、开发方案调整及优化支持、年度工作计划与预算、法律支持与决策把关、QHSSE（质量、职业安全与健康、保安、环境保护）支持、当地雇员培训支持等涵盖项目建设和运行期间的管理、生产、经营活动。在这个阶段，商务支持体系为项目增储上产可行性研究、风险评估、重点单项前端工程设计研究、产品销售方案预测、合同及招投标策略制定、最终投资决策、工程建设、投产作业等环节提供支持。通过过程支持，体现对过程决策的保障作用。这些决策保障主要包括：技术完整性保证，即交付成果涵盖了项目描述和机会分析，技术经济机会及人力资源管理计划等；成本与工期保证，即交付成果涵盖了概念定义，项目范围与目标，预可行性研究，运输与市场评估，风险管理计划，初步环境评估及利益相关方报告等；项目价值保证审查，即交付成果涵盖了可行性研究，预开发方案，初步采办策略，市场、环境及风险评估，监管政策及合规计划，最终投资决策，项目执行计划，开发方案，采购策略及计划，商业协议及环境评估等。

2.2.3 项目合资合作阶段

项目合资合作阶段主要是项目退出或处置，包括资产出售/退出可行性研究、资产价值评估方案、合作方案商务策略研究、协议框架策略、协议谈判与签署等工作。在这个阶段，商务支持体系通过应用全要素风险与机会管理识别工具，提供每个步骤的决策事项支持。

3 中外能源企业商务支持体系比较分析

3.1 以中国石油为代表的能源央企海外投资业务现行商务支持体系

3.1.1 管理架构

国际化是能源央企的发展战略之一，海外投资业务是企业整体业务的重要组成部分。以中国石油为例，通过30年国际化战略的实施，已经形成“集团公司总部直接管理、国际化专业化管理、海外大区公司区域一体化统筹”的治理格局，即通过集团公司直管、分/子公司专业化管理、海外大区公司区域化监管的模式对海外投资业务实施管理与支持工作。

3.1.2 支持模式

以中国石油为代表的能源央企通常设立各专业分/子公司，依据总部战略决策需求及海外投资项目需求，充分利用集团公司内部专业化支持与服务，借助境内外技术研发和科研机构，通过在境内外设立的平台公司提供全球资源共享支持。其中，集团公司所属专业化技术研究机构提供包括地质研究、开发方案编制、地下地面一体化工程建设与实施，以及项目可行性研究等项目全过程技术支持；集团公司所属专业化经济咨询与规划研究机构提供包括战略研究、规划设计、经济评价及社会环境安全评估等支持工作；集团公司海外业务专业分子公司所属的研究机构及专家中心等发挥业务决策及海外项目所需的研究咨询、专业支持和现场支持与服务等功能；外部支持团队通过签署协议，以市场化方式对法律、财务、咨询信息分析、信息化数字化等业务提供专业支持和服务。提供支持与服务的方式主要是签订工作订单、服务协议、专家派遣。通常海外项目公司根据业务运营需求，按照联合作业协议等基础性合同条款约定，以上述合作方式向国内外支持机构发出支持需求，集团所属国内各公司基于其专业特长及关注程度，与海外项目公司形成相对稳定和长期的合作关系。海外专业分公司主要工作是监督和推进工作进展，根据项目需求，提供“一项目一策”的差异化管控支持。

3.1.3 支持标准

以中国石油为代表的能源央企通过国内投资业务的开展，已形成较为完备的技术规范及作业标准，商务规则也逐步与全球化通行的规则融合。通过海外投资业务的拓展和稳步发展，逐步形成“以国内标准为基础、兼顾资源国现状与需求、融合国际化标准体系为主”的支持标准（包括融合ISO、PMS、IOGP等全球共享化标准）。能源央企逐步形成的覆盖全球主要投资区域的支持标准成为商务支持体系的基本依托和执行规范，其商务支持体系工作推广的执行依据和符合国际惯例的通行做法，为商务支持体系在海外投资项目的推广应用及普及提供了充分的实践经验。

3.2 国际石油公司商务支持体系经验借鉴

3.2.1 管理架构

国际石油公司通常不区分海外和国内业务，按照“业务线+区域线+职能线”实施全球一体化矩阵管理，在职能线下设置支持体系，发挥相应支持功能（见图2）。商务支持作为职能管理的一部分，由总部职能部门牵头和统筹，依据业务板块业务分工，根据区域业务单元和平台公司的需求，由总部管理层按照职能划分及项目需求构建公司商务技术支持体系，发挥总部战略规划与综合及专项服务功能，基于业务类型和支持事项复杂程度提供所必须的一体化支持与服务（见图3）。

图2 国际石油公司“业务+区域+职能”一体化矩阵管理

图3 国际石油公司商务支持体系

3.2.2 支持模式

以壳牌为代表的国际石油公司通常以专业化分工管理为主，以石油、天然气、新能源多元化项目为导向提供综合商务支持，利用全球资源建立共享商务支持中心。支持中心（Hub）衍生于总部职能管理职责，具体的支持模式主要通过设置专职支持中心和专业人员授权考核认证的方式实现。具体来看，就是壳牌公司总部设立支持中心，根据业务布局和当地资源优势设立支持分中心，形成遍及全球的商务技术支持供应链，同时支持中心对接第三方信息及技术咨询团队，必要时发挥外部资源优势实现项目支持目标。通过设置“内部考核+证书认定”方式，在公司支持中心及职能部门搭建“技术权威”（“TA”，Technical Authority）专业团队，通过专职或兼职的方式，按“技术权威”所属等级对相应项目进行专业商务技术支持、关键事项决策及审批工作支持等。技术权威分为三级，包括首席级（TA1）专家，为跨区域决策支持的核心组成者，人数较少；资深级（TA2）专家，大部分项目以TA2资深级别专家为主；高级（TA3）专家，级别和审批权限最低，根据项目需求，随时提供跨区域、跨项目支持与服务。关于决策机制与审批权限，公司内部构建了完善的跨区域的专家决策机制，“技术权威”的等级与其审批权限及区域覆盖范围依次对应，由上到下TA1＞TA2＞TA3。对于缺乏高级别“技术权威”的区域，还可进行跨区域审批，确保了审批有序以及人员的高效使用。

3.2.3 项目分级与决策授权

国际石油公司的全球商务支持工作主要以项目需求为导向。以壳牌公司为例，项目分级分类并匹配不同等级“技术权威”进行决策授权和专业服务。依据投资规模、项目类型、参股比例、技术难度等系列标准划分项目等级，执行差异化授权决策，即不同等级和类别项目，“技术权威”的授权与决策层级不同，规模较大和复杂的项目需要至少TA2级别“技术权威”参与决策支持。“技术权威”级别不仅代表决策权限层级，还是专业能力和过往从业经验的等级划分。各区域专、兼职“技术权威”可通过内部招聘系统自由参与派遣，实现全球范围内高效的专业人才流动。

3.2.4 支持标准

全面构建了职能型统筹与服务支持体系，由集团职能部门制定人力、财务、招标采购等政策及标准化流程与系统，有效提高了支持和管控效率。配套形成标准化全球区域服务费用层级，并建立专业化服务类型取费标准及定价议价机制。通过高质量的标准化吸纳并利用全球共享资源，以资源为纽带，提升综合性优势，实现目标区域和项目的规范、高效支持与服务。

3.3 对比分析

通过与国际石油公司商务支持体系进行对比可以发现，在管理架构上，中国能源央企商务支持体系遵循的是两级管理，即行政管理与有限授权管理相结合的管控方式，通过有限授权实现扁平化、规范化管理，而国际石油公司体现的是一体化矩阵管理；在支持模式上，中国能源央企遵循的是境内外横向支持与配合，彰显境内的“大后方”功能定位，国际石油公司体现的是全球资源提供最佳配套支持功能；在支持场景上，中国能源央企坚持的是以技术特长为突破口，实现项目过程支持与创效功能，国际石油公司追求的是通过发挥专家雇员的派遣拉动服务协议的签订，实现价值提升；在支持标准上，中国能源央企按照项目特点提供定制化专项技术支持，间接通过服务合同模式收取服务费用，国际石油公司通过全球化共享支持体系形成支持与服务多维层次，贯彻以最小的成本获取最大的收益为原则的运营模式；在共享实践上，中国能源央企按照专业化分工，在发挥各专业技术优势的同时，逐步整合资源发挥聚合效应，实施专业化共享支持与服务功能，国际石油公司则是以建立全球化共享资源服务支持体系为根本，以形成完备的全产业链共享支持服务为主体功能（见表1）。

表1 国际石油公司与中国能源央企全球化商务支持体系对比

中、外能源企业在全球化业务发展的实践历程、发展背景、文化及体制、责任与使命等方面存在差异，导致两者在国际投资业务管控及商务支持体系方面存在较大差异，壳牌公司的商务支持体系更加系统化规范化，也更加高效。中国能源央企的商务支持体系虽然有力支撑了海外投资业务的发展需要，为国际化战略的实施以及国际化经营做出了重要贡献，但是应该看到，体系的系统性、标准化、资源整合能力等方面还存在许多不足。具体表现在：一是按照传统业务划分进行商务技术支持，项目需求导向不充分，服务场景不系统不完善；二是服务回收方式与收费标准尚未标准化和规范化，亟需提升商务创效能力；三是内部资源分属不同责任主体，资源分散并呈碎片化，亟需整合和贯通；四是业务单元分布过细，业务流程设置复杂，缺乏形成综合性支持服务能力的制度机制和机构设置，亟需提升全球的商务技术支持辐射区域与服务能力，须补充和丰富全业务链服务场景和优势能力；五是欠缺国际高水平专业化的专家支持团队和高端领军人才。

当前，以中国石油为代表的能源央企海外投资业务已经从规模速度发展进入到质量效益发展阶段，高质量发展是目标导向也是内在驱动。中国能源央企必须以创新思维和开放的战略视野博国际石油公司之所长，补自身之所短，不断优化业务管控、完善商务支持体系、提升国际化经营能力，在风云多变的全球化竞争环境下取得基业长青之先机、培育可持续发展之基础。在战略层面，要比肩国际石油公司做好战略规划和经营策略；在中观层面，要做好管控方式和支持模式的研究与创新，融入新发展思想新发展理念，提出新方法新路径；在微观层面，要做好支持体系建设的落地实施方案编制和推进工作。“他山之石，可以攻玉”。通过研究国际石油公司成熟、先进的做法和实践，提炼、创新、发展形成具有“中国范式”的全球化商务支持体系，融入全球化竞争与风险共担格局，助力能源央企国际化业务的高质量发展。

4 全球化商务支持体系建设思路及设想

综合以中国石油为代表的中国能源央企海外投资业务发展和管理面临的瓶颈与短板，加之对体系及生态建设理论研究与思考，特提出以下商务支持体系优化及未来发展的生态支持模式建设思路及设想，以期整合和提升海外投资业务商务支持能力和水平。

4.1 整体思路

按照“资源整合、流程优化、接口统一、互联共享、合规高效”原则，研究并探索商务支持体系整体思路和方法，从体系的现状及存在问题为切入点，在理念、特点和主要做法方面深度研究，形成商务支持体系设计与要素构成，并通过体系顶层设计的搭建探索形成可落地实施方案。同时结合全球化业务发展趋势和企业目标，以及商务支持体系的落地实施与见效，深化并形成全球化商务支持生态系统，完成从体系过渡到生态的路径建设。

4.1.1 借鉴管理理论与系统管理实践成果

在弗雷德蒙德·马利克所著《管理：技艺之精髓》一书中，将管理定义为从资源到价值的转化，通过管理使组织和个人实现效能。管理意味着行动并借助体系完成目标，管理只有把“控制”植入体系中，并使体系始终处于“控制”之下才能有序解决体系运行的复杂性问题。如何在可控的范围内解决体系运行的复杂性？唯有借助系统控制论的方法实现体系的自我管理和自我控制，并通过多样性吸收、融合复杂性要素，遵照自然界物种进化理论建立的多样性发展与融合的生态化体系，使生态化体系兼具自我管理与兼容并存的功能，方可确保管理行动的终极目标得以实现。

4.1.2 由体系到生态的理念与特点变化

企业传统的管理体系是围绕内部特定的管理诉求与组织目标建立的一整套运行要素的集合，包括战略定位、能力建设、组织机构、管理机制与流程、人才与团队以及文化塑造等。决策者和执行者作为体系参与主体，更多的是追求顶层目标和诉求达成、参与机构及人员的高效协同、资源有效分配、标准统一与执行到位。总体上，“体系”更偏重内部和相对独立及闭环运行，是内生管理的一种表现形态；“生态”则具有较大差异性和互补性，以内部诉求和资源共享为基础，扩展到外部，涵盖系统外部和全产业链利益相关者与参与者，在开放共享、多变互动和数智化驱动的理念下，围绕全产业链的核心痛点和需求，搭建内外参与者互动、交易和链接的服务场景，通过贯通并整合资源、高效治理以及价值创造保障系统持续运行，提高各体系的功能和作用。高效的资源配置让“生态”系统内所有参与方实现多赢，体现生态化体系对全球专业化能力的塑造和形成。

实践证明，商务支持体系作为企业发展的基础和内生驱动力，已经成为企业管理效能提升的重要保障和形成特色业务能力的重要抓手。为实现企业跨国业务高质量高水平发展，将“生态”的概念融入支持体系构建之中，可以丰富体系建设的内涵，延展支持业务能力拓展的广度和深度，能够促成实现多方合作者的利益诉求和战略目标达成，使得商务支持体系更加满足和适应企业国际化业务的发展需求。可以说，商务支持生态体系是企业多元化融合与发展的全方位驱动力。

4.1.3 商务支持体系运行模式向商务支持生态模式的自然过渡和角色转换

尽管商务支持体系已经具备较高的系统性、全面性和可操作性，但相比商务支持生态，体系在客户需求与痛点的定制化解决、内外资源的全面深度贯通、组织灵活调整和适应性、运行机制持续提升等方面存在差距。经分析得出，需在五个演进路径和要素提升上实现从体系到生态的转变，第一是从自上而下的需求规划过渡到客户导向的需求响应，第二从常规的业务支持事项到丰富创新的服务场景，第三是从内部资源储备与调用到内外资源贯通与共享，第四从业务导向的管理专项到项目需求导向的统筹性、快速反应机制，第五是从固有业务流程标准到多维度、内外资源共享的优质高效运营和迭代升级。

4.1.4 商务支持体系设计与要素构成

根据研究和分析，商务支持体系须涵盖六大核心要素，类似人体的大脑、肌肉、骨骼、神经、器官和思想一样共同支撑公司整体运转。

第一个要素是公司国际化战略与商务支持统筹功能。思路清晰的“大脑”决定着体系的顶层规划和发展方向。

第二个要素是商务支持能力。就像强壮的“肌肉”，是实现战略达成和场景落地的关键，同时能力犹如“肌肉”可以通过锻炼持续壮大和提升。

第三个要素是组织和配套机制。一套结实和健全的“骨骼”，保障“大脑”的指令得到有效执行，即商务支持体系高效运转。

第四个要素是流程优化与数字化驱动。像遍布全身的“神经系统”，将大脑指令快速传递到人体各处，实现商务支持需求的敏捷响应和高效交付。

第五个要素是人才与团队建设。不同的“器官”代表各类专业的商务技术人才队伍，承载体系各种功能运转和需求实现。

第六个要素是商务支持文化塑造。潜移默化的“思想”，不能被看见和摸到，但时刻影响大脑的决策与指令的执行，通过每个员工的行为转变，建立和提升公司全球化经营的商务文化。

4.2 全球化投资业务商务支持体系管理模式构想

4.2.1 借鉴国际石油公司成熟做法，发挥现有专业化公司资源及职能，组建海外投资业务商务支持中心

1）顶层管理架构设想：在企业总部层面设置战略与资产组合部，形成对海外投资业务提供指导的职能管理部门（专属或兼职部门），进行专业化管理制度及流程的顶层规划与机制建设，发挥统筹管理作用。

2）执行主体实施设计：以企业海外业务专业化管理公司为平台，以所属研究中心或咨询中心作为支持体系落实的“建设基地”，培育老、中、青结合的商务支持专业人才梯队；建立股东行权专人专项商务技术支持工作团队，参照国际石油公司通行做法，创新设计“专业化人才取证+专家业务有限授权”模式，培育各类专业化及综合商务技术及管理专家团队。具体运行设计如下。

商务支持体系建设阶段，主要模式为搭建由商务管理主任（简称CMO，Commercial Project Management Officer）、高级商务专家（简称SCE，Senior Commercial Expert）及技术专家组成的商务支持专项小组，协调体系内现有内外资源实现需求对接、服务匹配。运作方式方面，商务管理主任作为海外项目商务支持“多面手”，负责专项小组统筹搭建及资源协调；设立高级商务专家人才库，实现高级商务专家调用，同时匹配技术专家支持，逐步建立服务规范及支持标准。

商务支持生态系统建设阶段，主要模式过渡为经企业总部有限授权，由所属各专业部门、技术研发中心、共享中心等提供专业能力，配合支持搭建国内、境外区域支持中心，类似区域分中心，对接海外项目并提供商务支持，集中全球化共享等各类资源实现专业赋能。运作方式调整为由海外投资业务专业化公司对生态体系进行年度评价、标准制定、纠纷处理，各技术经济支持机构提供各项专业能力及资源，国内及境外支持中心直接与项目公司实现需求-服务间的对接。

3）具体执行策略：充分发挥现有支持体系优势，优化提升体系功能定位，按照“管、办”分离、“股东行权是法人治理体现、商务支持是核心能力体现”的执行策略，海外投资业务专业化公司各职能部门强化行使股东行权。具体表现形式是：职能部门管行权，“中心”职责管落实，负责制定方案与对策，体现商务支持能力与股东行权职责相互依存，表现“肌肉与骨骼”的关系。

4）重点实施步骤：一是重点开展对“中心”的能力打造，通过人才选拔、工作机制配套、政策倾斜与扶持等激励措施，形成“中心”的自我运营与发展能力；二是优化职能部门职责，清晰界定商务支持部门的职责分工，打造统筹职能，发挥引领功能；三是形成以职能部门为“管”、以中心职能为“办”的类似“统筹与执行”的运行管理机制。

5）实现目标：参照国际石油公司全球化运营管理实践，有效发挥中国能源央企管理优势，充分整合利用传统资源，逐步构建形成兼容并蓄的全球化支持体系模式。

4.2.2 挖掘存量资源潜力

一是充分发挥和释放企业拥有的商务支持机构的专业能力，通过配套工作机制实现自我更新；二是形成对企业共享资源的“虹吸”效应，根据支持体系职能定位发挥“牵引”作用；三是实现国内支持优势与海外技术支持机构的无缝业务对接，二者工作与职能充分融合，形成职责清晰的工作界面和职责划分；四是充分利用好国内平台公司的商务支持资源，形成联动的工作和协调机制；五是充分体现海外投资业务“决策-支持-运营”的商务支持体系构建核心理念，围绕打造“中心”、充分授权，按照“管、办”分离的原则，将优质商务技术资源向“中心”的汇集和整合，形成完整系统的体系架构，为向商务支持生态系统迭代升级打好基础。

5 对央企能源公司加强商务支持体系建设的几点思考与建议

5.1 强化国内业务与国际业务管控的差异化与独特性

在公司整体管理架构顶层设计下，成立海外投资业务商务技术支持中心，借助全球化共享支持与服务模式，建立相应的工作机制与制度流程，盘活公司全球支持资源，借力国内共享资源基础，形成公司全球化共享支持中心。

5.2 坚持管办分离原则

能源央企在加强和规范业务线、职能线、区域线三维管理系统的同时，应发挥并利用好支持中心的执行功能和作用，体现跨国经营公司的职责定位全面化与价值创造多元化。

5.3 建立海外业务专家等级认证机制

按照投资业务相关专业大类划分，借鉴国际通行的专家资格认证与业务授权制度模式，设置支持专家层级，通过“考核+取证”形成支持中心专家主要专职人员，吸引全球优秀商务技术支持人才加盟。通过政策引导激励企业内外专业人员参加评定并取证，根据需求以专职或兼职身份参加海外投资业务商务支持工作。

5.4 做好海外投资业务商务支持生态体系的制度准备

商务支持体系通过共享支持平台实现对项目的支持和功能发挥，通过制度流程规范体系的正常运转。未来要实现全方位对接外部资源，寻求全球化商务支持资源的合作与支持，需要进一步整合多元化资源和多方面利益主体。互利共赢发展的生态模式是公司长远的追求目标，因此在确保商务支持体系工作正常运转的同时，在公司顶层设计、体制机制、管理模式方面做好继承与创新，为支持模式从传统商务支持体系向“生态化”商务支持体系的有序过渡做好准备。

5.5 做好全球化、专业化、市场化商务支持人才培养工作

要重视挑战自我、开拓创新的“软线”素质，基于商务支持体系需求搭建独特的培训体系。匹配顶尖人才引进，构建薪酬以及绩效考核机制，使薪酬水平能够体现岗位和能力双重价值，兼顾短期与长期目标，配套设置考核指标以及专项激励，真正实现在全球范围内引进和吸纳人才。

以中国石油为代表的能源央企通过积极参与国际化经营，逐步探索形成了支持海外项目投资、运营的商务支持体系，有效支撑了海外项目的投资决策和生产运营。国际石油公司也正是通过强化油气投资资本运营属性，积极优化商务运作模式，实现了快速资本回收、管理转移支付及过程创效的目标。面对全球政治经济格局深刻变化以及能源转型的行业发展趋势，以中国石油为代表的能源央企应以新发展理念为指导，尽快构建具有全球共享属性并且可以实现自身不断优化完善的具有“生态”特点的商务支持体系，服务于海外投资业务的高质量发展，实现产业链与价值链质效双增。