信息化全面预算管理体系在化工企业的构建与应用

刘靖雯(河南省中原大化集团有限责任公司，河南 濮阳 457000)

1 构建信息化全面预算管理体系的实施背景

河南能源集团中原大化公司的前身是河南省中原化肥厂，是国家“七五”期间的重点建设项目，具有当代世界先进技术水平和生产装置，1990 年5 月建成投产，2008 年12 月重组成为河南能源化工集团的全资子公司，企业拥有煤化工、天然气化工两大装置区，下属甲醇、化肥、三胺3 个事业部(分公司模式)和5 家全资子公司。2017 年7 月成立濮阳园区(以下简称“园区”)，其下属的三级子公司濮阳永金、濮阳龙宇、永乐生物划归中原大化公司管理。主要生产装置均由国外引进，工艺技术先进，自动化程度高，是河南省最大的化肥生产企业和亚洲最大的三聚氰胺生产企业之一，也是一家拥有当代世界先进技术的大型现代化化工企业集团。

自2017 年实施园区化管理后，作为河南能源集团化工板块产业链最多的产业企业，中原大化公司管控的子分公司数量较多，化工园区生产装置之间相对孤立，产业链不完善，互联互通性差，资源集中度低，有限资源和能源不能有效配置，协同运营能力不足；各生产装置之间在管理协调、数据互联、运行模式、装置驾驭能力等方面存在差异，且信息系统集成程度和共享程序不高，办公繁琐，办事效率低；企业运营面临的风险及复杂程度日益增加，管理上也更具有复杂性，控制手段单一。因此，迫切需要运用科学的信息化手段对化工园区实施管理，整合内部资源、集中共享，完善内部产业链，建立健全化工企业的全面预算管理体系和绩效管理体系，发挥园区化管控的最大效应。

2 构建信息化全面预算管理体系必要性

2.1 运用信息化手段的需求

通过信息系统的全方位集成，实施数字化生产、营销和管理，实现精益管理，提高公司经营效率和效益，为全方位打造“自动化、标准化、流程化、智能化”的智能制造企业提供基础保障。加强化工园区信息化与工业化的深度融合，实现信息系统和工业装置间的数据互联互通，打造“智慧生产管控平台”，将各生产数据、管理数据统一整合，建立集团型化工园区大数据平台，为生产调度、经营管理提供及时准确的信息支撑，才能使化工园区各产业链之间实现协同运营、装置高效节能，实现企业从传统化工产业逐步实现信息化转型。在保证基础化工的坚实基础之上，完善产业链，逐步向下游高附加值产品延伸，做大做强精细化工，不断提升综合竞争能力，赢得市场竞争[1]。

2.2 构建全面预算管理体系的需求

全面预算管理作为企业风险内控的管理手段，可以有效地避免企业内部管理团队的短期行为，规避资源的不合理配置及因团队的短期行为带来的资源浪费，能够更好地协调企业生产、供应、营销等各个价值链环节之间的关系，还可以通过预算管理系统的建立和执行对企业战略发展实施起到保障和支持作用。全面预算管理贯穿于企业运营的整个过程，以预算编制为起点，企业的一切经营活动都必须以设定的预算目标为标准，通过计划、辅导、考评、反馈等环节进行全面的绩效管理，认真分析差异，查找问题。预算管理体系的闭环中通过分析差异是否合理，如不合理如何避免，预算是否需要调整等实现企业全面预算管理体系运行质量的螺旋式上升，使企业经营始终在管理者的控制之下，保证企业经营目标的实现[2-3]。

3 构建信息化全面预算管理体系的目标与思路

3.1 总体目标

顺应“互联网+”发展趋势，不断完善化工园区工业互联网络和信息化系统，推动信息技术与化工制造融合发展，以智慧生产管控平台总体架构为基础，以创建智慧企业为总目标，通过依托信息技术，推进生产过程智能化，促进企业管理的信息化、网络化、智能化，达到企业信息化与工业化的深度融合。构建以智慧园区为核心的资源虚拟化、管理集中化的信息化系统，实现信息数据的全方位共享。利用企业专网、5G等数据交换网络，高效、便捷地收集数据，利用已建成的信息化系统及通过实时数据库积累下来的海量数据指导生产，通过多部门多专业协同优化，利用大数据“AI+智慧领域”推动持续改进建立智慧化工园区，最终提升经营效益，使其走在数字化工厂建设的前端，增加企业竞争优势，最终实现降本增效，在行业竞争中立于不败之地。

3.2 总体思路

以“信息化促进生产效能提高，管理精益提升”为指导目标，以“节能减排、降本增效”为出发点，以“管理制度化、制度表单化、表单信息化”为路径，扎实推动化工园区信息化建设，实现智能化的稳健发展；统筹规划，分步实施；顶层设计，重点推进；需求驱动，务求实效；立足高端，跨越发展。结合化工园区实际情况，统一标准，统一规划，整体部署，分步实施，建立推进、考核机制，保证整体规划的落实落地。

4 信息化与全面预算管理体系的主要内容

4.1 信息化管理

信息系统是由一系列相关联的组件构成，通过对信息的收集、处理、存储及发布为组织决策和组织控制提供支持。企业信息化管理内容主要包括：企业信息化建设、企业信息开放与保护、企业信息开发与利用。其中，开发和利用是指在生产与经营活动的所有环节中利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛应用，对企业运行情况进行实时监测，利用历史数据科学预测未来，为企业的管理提供科学的决策支持。利用信息系统，控制企业的行为，不断提高生产、运营、服务的效率和水平，增加企业竞争力，从而帮助企业实现既定战略目标的过程。总结来说，企业管理信息化是将现代信息技术应用于企业管理，实现企业现代化管理的过程[1]。

4.2 全面预算管理

全面预算管理是一种有机整合性的企业绩效管理体系，具有全面控制企业运营的作用。全面预算管理是现代化企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融合经营预算、资金预算、薪酬预算于一体的综合管理体系；是企业与管理层、管理层与员工在战略目标与如何实现其目标上达成共识，定期对目标完成情况进行考核评价和反馈，以促进管理层和员工不断提升工作能力的管理过程；是企业优化资源配置、规范业务流程、提升运营效率、降低运营成本、防化风险管控的有效管理工具和管理机制[4]。

5 信息化与全面预算管理方法的创新应用

通过建设生产制造执行系统(MES)和企业资源计划管理系统(ERP) 以此为系统中台，将各生产数据、管理数据统一整合，打造“化工园区安全生产智慧管控平台”，建立企业大数据库，为生产调度、经营管理提供及时准确的信息支撑、可靠的数据基础及历史数据追溯。

全面预算管理具有对企业整体的规划性、对企业运营的严格控制性，促进企业整体的沟通和协调，以经营数据对比预算目标对员工进行考核激励，充分调动员工工作的积极性和主动性。同时避免由于管理者的主观因素造成及机制不健全带来的薪酬不公、晋升通道不公等现象，促使企业员工和管理者保持目标一致，在预算目标上达成共识，共同努力实现企业效益最大化。

5.1 运作方式

企业由集团董事长亲自部署，成立企业信息化全面预算管理委员会。由集团总经理担任领导小组组长，集团分管领导担任副组长，各分子公司机关部室负责人担任组员的领导小组，在集团战略层面统筹推进信息化预算管理；领导小组下设办公室，以集团经营副总担任管理者代表兼任办公室主任，企业管理部部长任副主任，信息中心及相关部门主管为成员。

5.2 资源环境、信息化条件

外部环境：当前外部环境复杂严峻，世界经济的不确定性增强，同时受国际石油价格走势影响，化工、有色等大宗产品价格波动加剧。

内部环境：受中国经济下行压力经营困难增多，化工园区产品均属于基础化工产品，产业链短，缺乏有效竞争力。企业经营面临的巨大困难，处在滚石上山、爬坡过坎的关键时期，必须奋力拼搏，因此急需一种行之有效的管理工具为企业注入新鲜活力。

信息化：近几年来企业先后建设了OA、MES、ERP、5G+AI+ 智能巡检系统、智能运输与门禁系统、机房升级改造、能耗在线监测系统、监控系统等。坚持“四统一”工作原则(即“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”)，计划在未来5 年充分利用信息和通信技术手段，整体系统与资源，搭建企业敏捷响应、数据共享、灵活协同的一体化信息管控平台。

5.3 应用模式和应用流程

企业采用的是分步实施法，紧密结合生产实际和经营需求，在优化原有系统的基础上，逐步实施智能化建设。第一阶段利用现有企业信息系统对子分公司进行全覆盖，通过信息技术、管理技术、工业技术全覆盖实现企业集中分层管控。第二阶段通过对ERP 的全面升级改造，建立一体化管控平台，覆盖人力、财务、生产、安全、设备、质量、采购、销售、仓储等模块，规范和统一各子分公司相关的业务流程，强化集团在战略管理、经营决策、资源配置等方面的中心地位。通过资源集中共享、平衡调度、优化配置等手段，实现各子分公司间产业链以及和外部供应链间协同运营，强化母公司本部在战略管理、经营决策、资源配置方面的中心地位，获取企业整体效益最大化。

5.4 完善网络基础，构建互联互通环境

升级OA 系统并扩展到移动端，ERP、OA、HR、内部市场化、统计等系统扩展到对所有11 家子分公司全覆盖。根据“总体规划—重点先行—分步实施”的实施原则，将整个项目分为三期。改造一期进行ERP 系统升级、MES 系统建设、工业视频监控系统、无人值守系统、以OA 为门户实现单点登录集成MES、ERP 系统。改造二期(财务系统集成)包括能源管理、设备全生命周期管理，进行数据下传。改造三期打通资源计划管理全流程，在ERP 上增加全面预算管理模块与人力资源管理模块数据融合，上层对接建设BI 系统。

5.5 运用新型技术，建设工业控制系统

工业自动化方面不断提高生产装置的自动化、数字化、智能化水平，实现系统、装置、原材料及人员之间的信息互联互通和有效集成。建有分布式控制系统(DCS)，工厂自控投用率达到省内行业先进水平，关键生产环节实现基于模型的先进控制和在线优化。应用安全仪表系统(SIS)，防止危险事故的发生或者减轻其后果，新建项目运用数字孪生技术实现整体数字化交付。

5.6 结合生产经营需求，分步实施信息系统

完成OA 协同办公系统，该系统的建成实现了95%以上的业务线上审批。主要功能模块包括：协同工作、公文收发、知识社区、新闻公告、台账及相关业务专栏。如图1 所示，对原有的ERP 系统进行了升级改造，重新梳理了与供应链相关的功能需求，主要对应收应付、产品销售、物资采购、仓储管理、流程审批、合同管理、统计报表等方面进行优化提升，实现资源有效配置和业务数据标准化管理，促成企业从传统的职能管理转向流程管理。

图1 ERP 系统截图

5.7 构建全面预算管理体系框架

全面预算管理体系是企业以战略为导向，结合公司的实际情况，提出预算目标。通过预算编制、预算执行、过程辅导与控制、考评和激励、最后反馈提升的管理循环，加之辅助管理机制，以保证全面预算管理得以高效落实落地、发挥提升企业精益管理水平、创造价值，实现公司战略目标的终极目标。从全面预算管理体系框架的结构层面来分析，全面预算管理体系的框架可以分为五步，分别是预算规划、预算编制、预算执行、预算控制以及预算考核[5](图2)。

图2 全面预算管理体系框架

5.7.1 预算编制流程图

预算编制流程如图3 所示。

图3 预算编制流程图

5.7.2 预算目标分解

每年11—12 月，根据公司中期及短期战略目标及上级集团下达的预算政策，结合公司历史数据及市场预判初步制定公司下一年度预算指标，并报预算委员会审议。经审议后，企业管理部门会下达下年的预算指标。根据公司总体预算目标，各预算执行单位结合生产实际编制本单位年度生产及费用预算(图4)。

图4 预算目标分解流程图

5.7.3 预算执行

预算执行在整个预算管理体系中是时间最长，也是最为关键的环节之一。在预算执行的过程中，要注重对员工及内部管理团队的指导和监督，构建有利于预算执行的保障机制，做好沟通与数据收集，让员工指导公司希望他们做什么、怎么做、做到什么程度，以及相应的奖惩，同时管理者也要随时能掌握工作的进度、成效。

5.7.4 预算控制

如图5 所示，预算控制主要分为事前控制、事中控制和事后控制。预算控制和预算执行是相辅相成，互相作用的过程。事前控制是指在编制预算时，对预算目标及分解目标与预算执行单位充分沟通，预算编制单位要对预算的合理性和可行性总体负责。预算执行单位要合理表达诉求，不要等待考评时，质疑预算的不合理，影响预算管理的运行与公平性。事中控制是指全盘统筹，实时掌握进度，及时调整误差，了解存在困难以及障碍等，根据预算累计完成情况，结合生产经营实际及市场变动情况，滚动调整后期预算指标，确保年度预算目标的顺利完成。事后控制是指要在预算周期结束时要比较绝对差异和相对差异，分析原因，有效反馈，促使整个预算管理效果呈现螺旋式上升。

图5 事前、事中与事后控制关系图

5.7.5 预算考核

预算考核是指管理层根据预算周期结束后收集到的数据与预算目标进行对比，通常企业会设置关键绩效指标 KPI，如成本费用率、销售费用率、管理费用下降率、装置运转率、负荷率、产能利用率等。根据不同的指标会在编制目标时设置好相应的考核办法(表1～表3)。

表1 公司对生产单位的考核

表2 生产单位对车间的考核

表3 机关部室绩效考核

6 信息化全面预算管理体系在化工企业的构建与应用

(1) 信息化建设完成了集团型企业的安全生产管理一体化管控平台，构建了非产权权属关系的多产业链的集团型企业的管理体系，生产、设备、 技术、安全、环保、人力、资金、经营管理等信息在一体化信息平台上传 输与共享，实现装置的互联互通和协同运营，生产价值通过信息得到最大增值。

(2) 构建全面预算管理体系优化了组织结构，规范了业务流程，提升了企业规范化管理水平。将实物流、资金流、单据流和信息流统一集成，自动导入，消除业务、财务之间的信息孤岛，避免人为干预，提升工作效率，确保实物资产安全和会计核算准确，效率和效果明显提升。

(3) 通过搭建信息一体化管控平台、体系的创新运用，将企业分散的人力、资金、物资、能源、技术、信息等资源实现集中与共享。运用信息化这一全新生产要素，使企业内上下游产业链之间实现互联互通、内优外延、协同运营，实现了装置高效节能，全面提升企业管理技术水平和综合竞争能力，赢得了市场竞争的主动，充分发挥中原大化公司的技术与管理优势。

(4) 数据开发利用，为公司经营决策提供数据支撑。以信息系统前期积累 的海量内源数据和其他外源数据为宝贵资源，围绕园区经营和决策，建立了多维度分析模型，为化工园区经营决策提供数据支撑，提升企业洞察力，建了立差异化的竞争优势。

(5) 真正把职工的个人利益和企业的经营效益及业绩紧密地联系在一起，在帮助企业和职工共同实现预算目标的同时，提高员工的能力和素质。同时，信息化全面预算管理体系的建立，促使企业运用现代化手段帮助员工高效深刻筑牢了成本观念、效益观念。职工通过公平高效有激励性的预算管理机制，激发了企业归属感与责任感，能够内化于心、外化于行的自我管理、自我约束，达到企业设备故障率下降，维修费用降低的效果，进一步降低了企业的运行成本，提升了效益。