大型国有企业集团以高质量发展为目标的高效重组整合

近年来，国企整合重组已成为深化国资国企改革的大势所趋。2020年7月，山东省委、省政府对原兖矿集团和原山东能源集团实施联合重组，成立新的山东能源集团。本成果重点针对山东能源集团联合重组以来面临的新形势和“整而不合、合而不同”“大而不强”“大而不优”等困难挑战，明确“立足新起点、把握新机遇、实现新发展”主题主线，担当保障我省能源安全、优化能源布局、优化能源结构“一保障两优化”职责使命，前瞻谋划高质量改革发展蓝图愿景和优化整合方向路径，围绕产业、区域和资源高效整合问题，从提站位、把方向、管大局等三方面，抓融合、强管控，推改革、促发展，着力实施以机构改革搭建“指挥中枢”、 以产业重组实现“横向联通”、以区域整合打通“纵向关节”、 以资源协同挖掘“价值金矿”、 以人心聚合塑造“企业文化”五大路径，积极有序推进转型升级、结构优化、协同创效，打通内循环、激活双循环，在实施企业高效整合中推动高质量发展，形成“1+1>2”倍数效应、聚合反应、协同优势，发展成效走在省属企业前列。

一、实施背景

（一）国企整合重组是大势所趋

近年来，国企整合重组已成为深化国资国企改革的大势所趋。实践证明，从央企到地方国企，整合重组能够迅速集聚优质资源、提升品牌价值、促进业务协同，加快企业转型升级和高质量发展。当前和今后一个时期，整合重组也是推进国有经济布局优化和结构调整、推动国有企业做优做强做大的重要手段。山东省立足优化国有资本布局结构，聚焦发展壮大全省新旧动能转换“十强”产业，组织实施一系列“大手笔”重组整合，先后组建山东能源集团等一批引领型支柱型企业集团，优化了國有资本布局结构，提升了国有资源配置效率，有力促进了国有资本和国有企业做强做优做大。

（二）国企内部重组整合是必然要求

国企重组的目的，不是一般意义上把规模做大，而在于扎实做好业务协同和管理提升，集聚创新资源、打通产业链条、提升市场竞争力，不应出现重规模、轻效率，重机构重组、轻链条整合，“大而不强、整而不合”的现象。积极推进企业内部资源整合、业务整合，是解决企业内部业务杂乱、资源分散、内部竞争、效率低下的重要途径。

（三）山东能源集团联合重组历程回顾

山东能源的发展并非从0到1的产物。早在2010年，省委、省政府曾主导将新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿等六大煤企合并，组建原山东能源集团。2020年7月，省委、省政府从优化国有资本布局、保障全省能源安全战略高度出发，果断对原兖矿集团和原山东能源集团实施联合重组。由此，山东省属煤企数量从2家集团调整至1家能源集团，通过进一步提高煤炭产业集中度从根本上解决煤炭企业生存和发展问题，从而改变过去企业同质化竞争严重、各自为战、大而不强的发展格局。  联合重组以来，为破解“整而不合”困局、加快补齐“大而不强”“大而不优”短板，新的山东能源集团积极稳妥推进产业、区域和资源整合重组，打通内循环、激活双循环，踔厉奋发、笃行不怠，在推动企业高效整合中实现高质量发展。

二、主要做法

（一）把牢国之大者“提站位”，擦亮“红色血脉、红色基因”底色

我们党在百年奋斗中形成的红色基因，承载着中国共产党人的初心和使命，彰显了党的根本宗旨、光荣传统和优良作风，激励我们党从胜利不断走向新的胜利。山东能源集团作为一家有着近百年红色基因的国有企业，早在1924年中共一大代表王尽美、邓恩铭就在淄博矿区创立了山东煤矿第一个基层党支部，如今拥有3065个基层党组织、4.9万名党员。用历史映照现实、远观未来，从新中国成立之初加班加点多出煤炭服务国家建设，到捐献飞机大炮支援抗美援朝；从舍生忘死奔赴唐山抗震救灾，到对口支援新疆建设、开展“第一书记”扶贫，每当党和国家有需要，能源集团总是坚定站在时代最前列，忠实践行政治、经济、社会“三大责任”，矢志企业做强做优做大。  联合重组以来，特别是新班子调整后，集团党委按照中央和省委统一部署，深入开展党史学习教育，引导各级党组织和党员干部增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。特别对“国之大者”心中有数，时刻关注党中央和省委、省政府在关心什么、强调什么，对于党中央决策部署和省委、省政府工作要求，始终旗帜鲜明、不打折扣，坚决贯彻落实，在推动企业行稳致远中彰显国企使命担当。  奋斗新时代、奋进新征程，能源集团各级党组织提高政治站位，继续深入学习贯彻党的十九届六中全会、中央经济工作会议精神和省委决策部署，切实增强坚持党的领导、全面加强党的建设的责任感紧迫感，牢记初心使命，赓续红色血脉，持续从百年党史中汲取高质量发展智慧力量，让煤炭工人“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的优良传统薪火相传，用领导班子凝聚力、党员干部执行力、员工队伍战斗力、企业发展成长力“四力”标准检验党建工作，能源集团在省管企业党建工作责任制考评中名列前茅，红色基因底色愈加鲜明，红色引擎作用更加强劲，有力激发了打造全球清洁能源供应商和世界一流企业内生动力。

（二）强化政治引领“把方向”，汇聚“团结奋进、共谋发展”合力

联合重组之初，由于两大企业所处地域不同、文化传统各异，很多员工对“新集团到底向哪里走、怎么走”存有疑惑。在这个关键时刻，集团党委始终做到头脑清醒、敢于担当，把关定向、掌舵护航，不折不扣地把省委、省政府决策部署落到实处。  找准问题症结。由集团党委常委带队，兵分三路开展专题调研，掌握实情，找准制约重组发展的痛点难点堵点，深入剖析原因，拿出具体对策建议。组织“面对面、心贴心、实打实”谈心2万余人次，印发职工思想状况调查表20余万份，深入了解职工所思、所想、所盼，有针对性地做好思想政治工作。  定准发展路子。利用党委中心组学习、工作务虚会、山能大讲堂等形式，准确把握国家和全省发展大势，坚持战略引领、规划先行、高标定位，组织制定集团发展战略及“十四五”规划，提出“建设全球清洁能源供应商和世界一流能源企业”愿景，明确矿业、电力、高端化工、高端装备制造、新能源新材料、现代物流贸易“六大产业”发展方向，坚定走生态优先、绿色低碳、安全智能高质量发展之路，加快由规模速度型向高质高效型、传统煤炭企业向新型能源集团转变。  凝聚思想共识。通过开展“讲大局、聚合力、保稳定、促发展”“团结一致向前看、凝心聚力谋发展”等主题教育活动，组织“下基层、进区队、到班组”宣讲2100余场次，着力讲清讲透联合重组“1+1>2”的乘数、倍增效应，坚定干部职工信心，提振改革发展士气；各级党组织以党史学习教育为契机，扎实开展“我为职工办实事”活动，解决职工急难愁盼问题6112件次。目前，集团上下风清气正，干部职工心齐劲足，充盈干事创业精气神，形成“一家人、一盘棋、一条心”共识合力。

（三）坚持多措并举“管大局”，破解“整而不合、合而不同”问题

企业能否重组成功，关键在体制机制创变，重点在全面深度融合。针对原来产业、区域、管理等各自为战局面，集团党委坚持机构精简化、产业专业化、区域集约化、资源协同化、文化融合化“五化”方向，推进机构改革—产业重组—区域整合—资源协同—文化融合“五步走”，果断采取一系列超常规硬举措，干成了一批多年想干没有干成的大事难事，取得了一批事关全局、影响长远的瞩目成就，蹚出了一条涅槃重生的山能路径。  以机构改革搭建“指挥中枢”。总部机关实行“全体起立、竞争坐下”，机构减少50%，定员减少31%，36名中层干部退出现岗位。大刀阔斧“瘦身健体”，制定实施企业户数优化整合方案，加快清理合并权属企业，减少二级公司12个、机关机构47个、三级单位49个。创新关注掌握一批、重点培养一批、约谈警醒一批、调整退出一批“四个一批”考核模式，按照30%比例评选优秀领导班子和管理干部，对349名敢担当善作为、潜力大干劲足的管理人员授荣誉、重奖励，对101名不作为慢作为、实绩差不胜任的管理人员摘帽子、挪位子，有效解决“干好干孬一个样、干部能上不能下”问题。聚天下英才而用之，招聘高校毕业生6000余人，柔性引进国内外院士12人、泰山学者等高端人才276人。推行经理层成员任期制、契约化管理，实现363户子企业、1182个经理层岗位全覆盖。  以产业重组实现“横向联通”。着力破解产供销点多面广、管控难度大困境，率先对营销贸易、化工产业、物资供应、金融投資等板块整合重组，产业集中度大幅提升，专业管理优势充分发挥。其中，物资集采节约12亿元；化工板块盈利近50亿元，主业支撑作用明显增强。发起成立山东国际大宗商品交易中心，海南国际能源交易中心交易规模突破2000亿元。  以区域整合打通“纵向关节”。针对布局分散、投资散乱、产业重叠、同质发展、竞争无序问题，坚持先立后破、以市场为导向、以专业管理为方向、以产权关系为纽带，彻底打破原二级公司管理架构，按照“区域就近、产业相关、分类整合”思路，综合采取作价出资、无偿划转、代管“三种方式”对相关区域项目实施重组整合，建立适应区域集约发展需要的新的组织架构、管控体系和运作机制，逐步打造形成“一个区域一个管理主体、一个投资主体”格局，提升区域集中度，优化资源配置，降低运营成本，放大协同优势，打造形成新的发展支撑区、利润增长极。以资源协同挖掘“价值金矿”。集团总部履行战略决策、资本运营、协同共享、风险控制“四个中心”功能，统筹推进省外资源开发、人力资源、教育培训、供应销售、压煤搬迁、手续办理等“十个一体化”，实施管理、市场、区域、人员、产业、资源“六大协同”，大集团优势得到发挥，累计协同创效45亿元。  以人心聚合塑造“企业文化”。坚持以文化人，聘请权威专业机构，制定《山东能源集团文化品牌规划》，启动“思想聚合、文化融合”工程，重新设计集团VI标识和视觉形象，以公平公正“三能”机制得人心、以安全生产过硬措施稳人心、以扶贫帮困志愿服务暖人心，“山能一家亲”氛围逐步形成 。

三、实施效果

（一）凝聚高质量发展“精气神”

面对全球疫情和经济形势复杂多变、联合重组任务繁重、安全稳定压力大等困难挑战，能源集团上下以“一保障两优化”为使命，以团结一致向前看、凝心聚力谋发展为主题，以系统深入推进精神文明建设为主线，扬正气、树新风、激活力，凝聚起推动企业高质量发展的崭新“精气神”，聚焦整合重组、变革转型主线，果断实施一系列超常规、突破性的工作举措，办成了一批事关全局、影响长远的的瞩目成就，在攻坚克难、闯关夺隘中交出了一份圆满答卷，在省管企业党建工作责任制考评中名列前茅，实现经济发展提速、运营成效提质、社会贡献提高、品牌形象提升“四提”目标。2021年末资产总额7510亿元，全年营业收入7520亿元，同比分别增长9.6%、11.4%，营收、利润、税金均居山东省属企业首位，位列2021世界企业500强第70位、中国企业500强第24位。  

（二）当好践行社会责任“主力军”

充分发挥能源集团保障山东能源安全作用，2021年供应省内外电煤近3000万吨。加强煤炭储备能力建设，加快推进15个重点项目，先后完成400万吨迎峰度夏和500万吨迎峰度冬电煤储备任务。坚持闻令而行、科学施救，高效完成栖霞、招远金矿事故及河南抗洪抢险救援任务。2021年实现社会贡献总额993亿元，上缴税金290亿元，同比分别增长5.6%、20.5%。获得“山东社会责任企业”第一名，获得省委省政府、省发改委充分肯定和高度评价。  

（三）冲在转型升级“主战场”

坚决落实“双碳”战略部署，编制实施碳达峰碳中和行动方案，绿色低碳转型成为企业高质量发展崭新名片。主动融入全省“八大发展战略”，投资196亿元建设一批重点项目，“蒙电入鲁”项目为我省输送电力103亿度。深度参与、有序推进裕龙岛炼化一体化项目，全力打造全省新旧动能转换标志性工程。投资100余亿元实施智能化矿井建设，建成9处国家级智能化示范矿井。提速加力做强高端装备制造产业，轻合金公司成为世界首套时速600公里高速磁浮列车车体型材主供商。成立省级新能源平台公司，获得渤中海上风电基地主导开发权，推进一期190万千瓦装机前期工作，启动沂水县整县分布式和企业自有分布式光伏项目。鲁南化工公司、东辰瑞森公司分别成为我省煤基精细化工品、新材料产业特种尼龙产业链“链主”企业。   （四）扎根重点工作“第一线”

集团党委常委靠前指挥、蹲点办公，研究用足用活政策，促成了一批急难“瓶颈”问题解决。集中突破重点手续办理，巴彦高勒等3处矿井实现合法生产，望田煤矿等3处矿井取得核增产能批复。高效推进重点项目建设，鲁南化工己内酰胺等一批重大项目建成投产。聚力重大科技创新，获得国家、省部级科技奖项62项，4家企业通过瞪羚企业认定。稳妥推进混改工作，国际焦化、盛隆化工成为全省混改企业样板。积极推动优质资产上市，打造形成4个主板上市、1个科创板上市、4家新三板挂牌公司的资本市场上市格局。兖矿能源市值突破1000亿元，成为煤炭板块市盈率领先的上市公司。