加强煤炭企业成本管理的思考

许焱鋆 淮河能源控股集团有限责任公司

引言

企业要实现稳定向前的发展，必须紧密关注成本的各方面管理，这对煤炭企业更是尤为重要。在自身安全生产得以稳定进行的同时，煤炭企业必须加强对内部运行的严格掌控，以提升财务收益，并推动企业持续增长。在业务中，企业不仅要聚焦于生产成本的把控，同时也应对包括期间费用在内的各项成本进行全面管理。煤炭企业在财务方面要做到精确核算无误，遵规守矩地进行管理，以防止财务风险的发生。煤炭企业要一丝不苟地重视自身的成本管理，更好地推动企业各方面管理战略的执行，确保自身能够获得更优质的管理效益。

一、强化煤炭企业成本管理的必要性

（一）是煤炭企业适应市场经济发展的需要

过去，我国的煤炭行业从“减产”和“供给侧”改革，转向去年起实行的煤炭保供稳价策略，其背后是我国经济的高速增长和不断完善的市场经济体系。作为独立经济实体的煤炭企业正在积极展现其经济效益，良好的成本管理使其能更好地适应市场经济环境。随着社会经济的进步，对煤炭企业的期望越来越高，不仅对其稳定产能有较高要求，同时也希望它们能适应市场经济的发展，企业的生存和发展状况与经营状况密切相关。成本管理是指企业基于成本管理视角通过各种有效措施分析评估影响企业发展的原因，助力企业作出科学管理的决策，以帮助煤炭企业适应市场环境变化的需要，更好地助力企业平稳发展。

（二）是促进煤炭企业经济发展的需要

对于日常运营中的煤炭企业而言，强化财务成本的管理不但能推动企业进行主导式的发展，而且也能全方位地考虑到企业发展策略。此外，煤炭企业的财务成本管理工作还可以帮助分析企业自身当前的发展情况，预防可能存在的风险。考虑到煤炭企业经营的独特性，企业必须采用切合实际管理的方法以控制各类成本费用，以便保障企业获得较好的经营成果，进而充分发挥煤炭企业成本管理对于推动企业经营发展的关键作用。

（三）是促进煤炭企业实现现代化管理的需要

在现行的经济制度下，煤炭企业需要尽快实现现代化，以跟上市场经济的前进步伐，避免被国内外经济市场淘汰。作为我国的重要工业部门，煤炭企业更是需要提前完善转型。同时，形成一套切合自身经营管理要求的成本管理方法，为提升企业运营管理的成效，促进企业经济发展服务。煤炭企业的转型发展，离不开企业的成本管理工作，企业只有结合自身实际科学合理地运用企业的财务资源，方可防范因投资、经营管理等不到位而引发的财务风险影响，进而保障自己拥有的经营成果，助力企业更好的发展。

二、煤炭企业成本管理中的问题

（一）财务管理制度有待完善

煤炭行业由于是劳动力密集型，其管理方式相较其他行业显得较为粗放，许多管理上的漏洞未被及时发现和解决。在关注安全、产能和销售等关键环节的同时，煤矿的管理团队却往往忽略了成本控制。一部分企业领导错误地将成本管理仅仅定位于财务部门的工作内容，他们对财务和业务的互动联系认识不足，忽视成本意识的重要性，同时，管理制度的优化和执行也做得不彻底。由此，煤炭企业的成本管理制度体系存在一些问题，主要体现在制度存在跨部门的有效对接不足，有些管理规定虽然完备，却在执行层面并未按照制度要求进行，人为因素的干预较多，这给煤炭企业的发展带来了困局。

（二）忽视了非生产成本的管理

煤炭企业在控制成本的过程中，普遍重视的是生产成本费用，也就是矿井里面发生的所有支出费用，而常常忽略了非直接支出如财务费用、管理费用、销售费用等间接费用支出，虽然这些费用支出占比不高，但也亟需强化其管理。从长远视角，环境成本的管理也被当代煤炭产业所忽视，例如由于长期开采而造成的地面坍塌、开采结束后的复垦等对环境造成的影响等。因此，煤炭企业需要强化对煤炭生产经营的全过程成本管理，进而才能达到全面有效管控成本的目的。

（三）财务信息共享应用水平不高

煤炭企业成本管理通常会在一个会计期间结束时进行手工汇总核算分析处理，这样的操作手段不但工作效率低下，而且容易发生计算错误，影响财会工作质量，长期发生更会影响财务人员在企业的地位与作用。随着IT 技术的快速发展，煤炭企业也开始引入基于IT 技术财务信息化管理，但由于企业业财各部门对成本管理数据的全局把握不足，信息化管理在成本管理上的应用还没有得到全面的进行，进而也影响了企业管理的整体水平的提升，也对企业的财务工作效益效率提升具有极大的影响。

（四）存货管理上存在的不足

煤炭企业的煤炭生产都在井下展开，具有较长的生产线和多样的操作地点，这其中很容易引发物资管理的问题。矿产物资运达后，一般需要经过验收、入库、领用等步骤，但有时会出现验收延误、单据处理滞后等现象。这些都可能导致入库与出库领用的时间延误，从而影响到成本核算的准确性；生产连队领取物资后未能立即使用，会在连队设立的小仓库中存放，造成成本调整；操作团队在现场管理上欠缺，有的会将可用物资放在地下隐秘处，出现被偷窃的现象。这些问题都会引起企业财务资源的流失，给财务部门带来成本控制的困难。

三、提升煤炭企业财务成本管理的策略

（一）建立健全成本制度体系

煤炭企业要保证管理团队应具备最新的成本控制理念，要建立一套综合而完善的成本管理机制。煤炭企业要深化对成本管理真谛的理解，并依据具体情况设计一套针对全程成本管理的制度体系。随着经济社会的不断发展，企业对成本管控的理解也随之变动，从原先单纯的核算转为核算与管控并举，再到成本的全过程管理。财务部门需要对企业的业务流程有充足的认知，深入了解成本构成，应用财务分析，转变理念，为企业领导提供有助于降低成本、提高收益的建议。业财部门要紧密合作，将所有指标详细地落实到各个责任岗位，让每个人都共同负责，协同奋斗。要完善相关管理制度，保证各部门各岗位管理中的沟通与联系，进而提高企业决策信息的科学性。另外，企业要结合自身经营管理实际，制定成本管理考核指标，考核评估各部门各岗位的成本管控情况。对成本管理的考核，既要考虑财务指标，也要考虑非财务指标，进而更好地推进成本管理工作。

（二）依照企业的发展策略，妥善规划成本预算

煤炭产业必须重点强化预算管理的全方位实施，对预算期内、期间和期后的各成本相关方面进行全盘的考虑分析，包括环境保护、土地复垦成本的评估制定。企业要想持续平稳发展，预算管理是关键。企业务必要重视预算管理，企业要根据企业运营实际，科学编制预算，同时要加强预算执行时的监督，实施预算管理的绩效考核，奖优罚劣，适时调整因政策等外部环境引起的预算变化，进而使预算管理发挥更好的作用。煤炭企业的成本预算是指企业全过程的成本管理预算。首要的是基本生产成本，即从煤矿洞中挖掘煤炭的开支，它包含了原料、工资、电力和制造等费用；接着是期间费用预算，这要在财务上进行有效的资金管理，一方面，要科学地分配财务资源，合理筹融资管理，降低财务成本。另一方面，要分清可控与不可控成本，要特别注重对可控成本的管理。最后，成本预算包括煤炭经营管理全程的收支情况，更要关注环境影响，后续复垦成本，因此企业在经营管理中要尽量减少对环境的破坏，开采出最大的资源价值，实现经济、环保和社会效益的最优化，在矿山开采期间预先考虑到矿山关闭后的修复成本，并在例行生产年份将相关开销列入各方面的成本预算，针对有害的煤炭废料等资源，可以进行综合处理，例如，将煤矿渣作为填矿材料或用于发电，既可以节约费用，也可以带来一些收益。

（三）加强信息化建设，提升信息的共享与管理的能力

在日常管理中，企业领导者要明确自己的职责，要引领企业严格成本管控，规范财会核算。应当强化数据的收集与整理工作，并构建企业的信息分享平台。因此，企业可雇佣具有高能力的管理专家或咨询机构，依照企业的特性制定符合其成长的财务核算制度体系，从而充分发挥企业财务管理的价值。同时，所有的员工也需要提升对财务工作的认识与支持，并要积极参与，协同管理。另外，企业及其领导应当要求财务人员清楚财务报告的作用目的，设计并编制出满足企业需求的财务报告，并利用信息化技术来处理和分析各项经济业务，既减轻自己的工作负荷，又增强财务工作的效率。应当鼓励财务人员采用IT 技术分析财务业务数据信息，并通过业财共享系统传送到各部门，这可以让需要信息的部门实时获得共享，并实现企业财务的信息化。从更广泛的视角看，煤炭企业财务管理是一个面向整体价值平衡的工程，目标是实现资源的最优配置，从而在我国市场经济环境下提升煤炭企业自身的核心竞争能力。

（四）提升现场物资的管理效率，以实现对成本全程的控制

在日常经营管理过程中，煤炭企业务必完善各部门各岗位的成本管理责任，并让所有员工参与进来。由于一个煤炭企业涉及多个部门，包括各级管理部门和众多基层员工，部门职责各异使得部门间的了解和交流较少，各部门常自认为是企业的独立单元，只需完成自身任务就可以，因而互相间配合并不融合密切。然而，一个企业的财务管理必须全局审视，打造出“总账-分账-细账”的层次管理模式，每一级都有明确的工作指标和责任。此外，为了严密掌控企业总支出，煤炭企业还需优化预算管理和物资现场管理，以目标成本管理为工作重心。对那些被赋予费用指标的部门，应严格遵照成本目标规划行事，不能自行改变支出目标。如有成本增加必要，应递交增加申请至企业管理部门，并经相关程序认可后方可执行。在此过程中，企业领导应对各部门负责人提出明确要求，以更好地控制企业费用支出。在日常施工过程中，必须严密监控场地物资的处理。应当指派专门的管理人员负责分配现场物资，确保分发的每一份物资都明确标明用途和数量。同时，也需要定期向上级管理者提交物资利用的报告。当发现物资使用不合理时，应当实时予以纠正，避免因物资的不规范使用而引起的资源浪费，进而提高资源的使用效益。

（五）注重成本管理情况的总结分析，为后续工作开展奠定基础

煤矿企业在后续的发展中，为更好地防范财务风险并提高资金利用效益，就必须不断提高财务管理能力并对成本情况进行归纳和剖析，以此为未来的运作打造稳固的基础。首先，企业应当加强财务管理的深度和广度，不能总是停滞在资本管理方面，而是应该结合企业发展实际，在风控、保险等领域进行拓展，这样才能更有效地减少企业风险影响损失。其次，煤炭企业应当实时更新其财务管理方式，要认识到时代前进道路下的财务管理模式实时更新的必要性。企业应当积极采用多元化财务管理方式来适应企业管理发展的需求。另外，需对成本管理进行总结及剖析，以作为后续工作的铺垫，此项工作需要定期进行。管理者应定期聚集财务部门人员进行成本分析，了解掌握所在企业的成本管控概况，对发现的管理不到位或者不足进行实时剖析并予以解决，以提升企业的管理成效和竞争优势。

（六）加强内部审计监督

对于煤炭企业来说，对自己各方面经济业务进行内部审计操作至关紧要，它是实现内部监督和保持权力均衡的重要手段之一，是适应经济社会发展的需求。首先，企业领导者需要注重并经常过问审计工作，以形成一个对内部审计有益的工作环境。内部审计成功的基础和前提是，内审部门人事关系需要独立于业财各个部门，并在企业董事会的直接引领下自主展开工作，既保证了内审计部门的自主权和权威性，又配备有执行任务所需的权力。其次，煤炭企业需要强化审计团队的建设，以协助审计人员不断提升其专业素质和业务处理能力。内部审计人员需要拥有相应的专技能力，并全面掌握财会与审计的专技知识及相关的法律法规，他们需要拥有敏感的察觉并处理问题的能力。在工作中，他们需要持续进行充电学习，加大对专业工作的研究，坚守审计岗位职业道德，以事实为本，以精确审计业务数据信息为目标，来寻找企业内控管理中各方面的不足，以实现真实的监管功能，以此为企业的成长提供坚实的保障。再次，煤炭企业需建立符合其特性的内部审计体系，严格遵循审计任务的准则，并及时识别可能出现的风险。通过与企业内控相结合，提升企业的管理质量，保障资产的保值增值。

结语

总之，煤炭企业的成本控制是一项全局性的任务，它覆盖了企业所有的营运业务与经营周期，这也是企业提高经济效率的关键途径。在面对复杂且持续变动的市场经济时，煤炭企业必须改变其成本控制的思维模式，明确成本控制的重要性，并积极实施成本优化的策略。此外，企业需要建立科学的管理结构，平衡企业内部各部门的管理职责关系，科学地分配企业的资源。通过持续探索和改进，找到符合自己的成本控制方法，与时俱进，积极应对我国当前阶段的市场发展。