高生产员工流失率下的生产组织与质量控制探讨

杨志川

（上汽通用五菱汽车股份有限公司重庆分公司，重庆 401135）

0 引言

员工流失率的高低虽然可以通过公式计算出具体的数值，但对生产而言，需要区别对待。例如：一家100人的企业，有70名生产人员，30名后勤人员。第一种情况，后勤人员走了3人，企业员工流失率为3%，生产不受影响；第二种情况，生产线人员走了3人，流失率也为3%，生产能运作；第三种情况，一条8人的生产线，走了3人，企业流失率仍为3%，但这条生产线将有可能瘫痪，严重影响企业产出。同样是3%的流失率，不同岗位带来的影响天差地别。

本文通过一些简要的分析与现场实际的案例，通过对高员工流失率的分析，提些个人观点。而由于不同岗位的人员流失对企业生产的影响不同，这里我们只讨论生产线的高流失率。

1 生产线人员流失会造成的影响

1.1 生产线平衡受影响

生产线在平衡生产的情况下，每个岗位的CT/ATT时间相近，员工操作熟练，质量控制/物流配送体系运行流畅，产品输出质量稳定[1]。一旦生产线人员流失，会造成生产线平衡受影响，生产效率降低，进而造成产品的质量输出受影响。

当生产线人员流失后，企业常规有以下3种处理方式。

（1）组长或者班长等高一级管理者顶岗生产。由于管理者一般都肩负响应与管理角色，管理者缺岗后，正常的响应或管理工作将受到影响。如果管理者技能不熟练，还将影响整线的线平衡，从而影响产品的产能/质量输出。

（2）将离职员工工作任务分配给相邻岗位员工，但是这种安排将影响整个生产线的生产节拍。

（3）立即补充新员工。这种方式短时期影响生产线的节拍，员工熟练度提升后，生产线将恢复平衡生产[2]。

案例1：某底盘零件生产企业有一条手工生产线，共6个操作工位及1个辅助工位（辅助工负责一些翻包、转运和换件等工作），产线JPH为60。但当辅助工离职后，辅助工作回到了操作工位上，造成了整线节拍的不平衡。线平衡被打破，最终导致产线输出大幅度降低，并且发生了批量的质量问题，损失巨大。

现代化企业，都有完整的生产工艺流程，有完善的质量控制方案，也有各种生产工具的运用，但不管如何完善，都需要人去实施。我们在进行供应商质量问题分析过程中就会发现，很多质量问题的发生都是由于新员工上岗造成的。如零件扭矩控制，员工需要操作扭矩扳手复紧扭矩，新员工的操作就可能造成扭矩不足、零部件划伤或者装配不到位的情况发生。

员工的流失，也会对企业的生产柔性造成严重影响。现在的生产都朝着多品种、小批量化发展，同样的设备会制造不同的产品，会有不同的工艺、操作和质量要求。这就要求员工掌握多种技能，能够快速进行产品生产的转换，从而保证生产效率。新员工上岗后，多次的切换、操作的不熟练等，就会拉低生产效率，影响产品的质量输出。

1.2 造成企业资源的浪费

良好的企业运营管理必定有着一套成熟的管理体制流程，稳定的产品输出也必定有着成熟严谨的工艺。企业需要对新员工进行必要的培训，使其了解这家企业，了解管理体制，了解自己所要从事的岗位工艺及重要控制点。高频率的人员流失，造成了企业重复培训。频繁出现新员工上岗，不仅占用有限的培训资源，也占用企业的管理资源等，造成企业大量资源的浪费。

案例2：某企业产品属于高劳动强度、低技术要求的产品。某次该企业发生了质量问题，经现场调查发现，造成该问题的员工已于前一天辞职。该企业随即对员工开展培训及经验教训总结。然而仅过去3个工作日，该企业又重复发生同样的问题，再到现场调查，发现是1名新员工操作失误造成。5天时间该企业共换了3名员工，而由于员工操作问题，造成了产品质量问题重复发生，产生的损失不可估量[3]。

1.3 企业员工的成长性欠缺

企业的技术需要积累及传承，虽然科学技术在进步，但机器不能完全代替人，人还是企业技术的决定因素。工艺需要传承，技术需要传承，培训教材不能教会员工所有知识和技能，有很多问题的解决需要理论与实践相结合。没有了经验的积累，就造成企业不断地为同样的错误买单。员工的技能没有经过一段时间的积累，也不能形成更高水平的技能，更何论工匠精神。

案例3：某企业在与客户开发一款产品，但由于该企业对研发人员重视度不够，导致该企业研发人员频繁离职，前期与客户沟通好的技术指标、实验措施等都未落实到位，产品研发严重超期，并且严重偏离客户指标，最终导致了客户流失。

1.4 企业的持续健康发展缺乏动力

企业发展的根本是人，员工的频繁流动，带来了知识、技能以及意识的交互及影响，有好的方面，也有消极的一面。而且人力成本水涨船高，但同样的薪酬付出，不一定能够取得同样理想的效果。人员的频繁流动，员工归属感欠缺，在企业需要共进退、攻坚克难的时候，就有可能出现问题，从而影响企业的健康发展。

随着经济的发展及市场环境的变化，企业的用工及生产也不可能一成不变。在不能避免员工高流失率的情况下，企业需要想办法控制，采取一些必要的手段保证生产持续与产品质量，从而把影响降低最低。

2 从产线、工艺流程管理入手

2.1 产品线的梳理

企业可以通过梳理工厂的产品线，划分好产品的种类，对产品进行分类管理。具体来说，可以根据产品的生产难易、需求数量，做好重点管理，如同尺寸、同品种的产品生产，尽量减少人为的生产差异。

案例4：某企业接了客户2个车型产品，并新建了2条自动化生产线。随着产品进入生产周期后期，产量也逐渐下降，就导致了这2条生产线不饱和，产生大量的设备、人员和工装等浪费。该企业技术人员打破固有观念，通过一系列的产线和产品技术改造，最终将2个车型产品优化、融合进一条生产线中，节省了大量自动化设备、场地和人员等，产生了非常客观的经济效益。而且通过这次技术升级，企业也形成了自己的专业化之路[4]。

2.2 建立产线和岗位分类管理体系

企业根据生产线、生产工位和工装设备的特点，以及对产品的依赖程度，建立产线和岗位分类管理体系，通过不同的监控机制，将重点资源保障重点产品。重点监控的生产线，严格监控产线人员情况。同时，同类产品、同类产线间能够做到快速切换，减少因工艺和工装差异造成的效率损失。

2.3 充分利用线平衡工具

企业通过梳理工厂产线的线平衡墙，尽量缩减同类产品的工艺差异，提高通过性和生产效率。同时，缩减生产用工具的差异性，尽量统一工具的使用、保养等环节，降低产线员工的适应时间。

案例5：某企业的某单一产品生产线，无论客户需求如何变化，都能把质量及响应做到最好。仔细分析发现，该生产线的管理者按照客户不同季节的需求，把生产线的工艺规划为60JPH、45JPH和30JPH等不同的输出要求，并形成不同的生产、质量和人员控制方案，从而达到效率、质量和成本最优[5]。

2.4 建立“机动生产线”

机动生产线是调节产能比较好也比较经济的办法，难点是需要工艺的平衡及熟练的员工。客户每个产品的需求都会有波动，有极大值也会有极小值，机动生产线能够在主线无法满足生产需求或者出现故障时迅速建立产能，保障供货。因此，建立一条能够柔性生产各种产品的自动线，可以很好地调节产能不平衡的问题。机动线可以是自动线，也可以是手工线，只要工艺、质量有保障。

案例6：某座椅生产企业，负责客户十几种座椅的生产，并且客户要求的产量比较大，有时会超出单线产能。该企业就建立了1条全手工的座椅装配线，节拍只有主线的1/3，人员需求、设备要求都比较低，只需要9个熟练工就可以把生产线开启。当无生产任务时，该生产线还可应用于座椅返修、项目座椅打件等，大大提高了生产调节的灵活性，补充了主线的不足。

2.5 标准化作业的编制与严格执行

标准化作业是企业生产的基石，能够很好地减少生产差异，提高生产效率及保证产品质量。同时，标准化作业也能够将生产工艺很好地进行传递。现阶段，很多企业的标准化作业指导书非常简单，只是简单操作步骤的描述，生产操作大都靠员工及初级管理者的手口相传。这就造成在新老员工交替之际发生很多问题，甚至同类问题重复出现。所以，标准化作业指导书必须详细，不断改进，并且要严格执行。

（1）标准化作业指导书必须包括该工位相关的信息，如操作步骤、节拍时间、操作技巧、质量控制要点、技术要求、曾经发生过的问题以及控制措施等，有些甚至细化到诸如工位螺丝钉的摆放等。而且标准化作业指导书必须持续不断地更新、改进，而不是简单一页纸的摆设。

（2）很多企业都有标准化作业指导书，并且也编写标注得非常详细，但是，落实到生产现场却不能够严格执行，很多标准都要打折扣。比如，标准化作业指导书里要求确认部装零件的某个质量要求，但是现场生产人员却未执行，导致缺陷产品流出。所以，标准化作业需要严格执行。

（3）标准化作业指导书要求通俗易懂，能够使新员工在最短的时间内快速掌握要领。必要时可以配备操作视频，以辅助新员工的学习，缩短学习周期。

3 人员的管理

3.1 建立产线工种数据库

企业可以根据产线情况建立不同的监控机制，例如不同的人员流失对生产线影响的数据库。不同岗位有不同的技能要求，简单如装料工、装配工等低技术要求工种，可简单培训上岗，做好质量监控即可。但一些高等级工种，如调试工、维修工和焊接工等，则需要更长的培训周期及培训资源付出，才能获得好的技能结果[6]。

3.2 不同岗位人员技能的重点控制

对于高风险岗位（如涉及产品安全性能等）要做好人员的备份管理，避免在人员突然流失的情况下造成不可挽回的损失。

案例7：某企业的生产线共9个主工，4个辅助工位。其中重点工位为3个，重点工位旁的辅助工位员工为其备份员工，当重点工位员工离职后，辅助工位员工可快速上岗。由于长时间接触该工位，辅助工位员工可以尽量缩短岗位熟悉时间，以最快的速度恢复产线的节拍效率输出。

3.3 增加临时辅助人员至瓶颈工位，以满足整体产线平衡

如案例1所示，企业要做好产线员工的临时替代（Bypass）方案，例如增加临时辅助人员。企业在生产过程中会计算效率与成本的最优，而有些情况下，机器代人便不是最优选择了，所以很多企业在这种情况下都会选择人，而不是机器。假如企业有实力，可以换一种思维，人与设备可以互补，在人员出问题时可以用设备代替，保障生产输出。

3.4 通过自动化和流程优化，尽量降低对生产线人员的依赖

自动设备代替人是一个不可逆的过程。企业管理者可以通过优化现有工艺和工装，通过简易自动化和工艺过程拆解等措施，把原有复杂的工艺流程拆分简化，降低对人员技能的需求，从而降低人员流动的风险。

案例8：某企业的铰链生产线，老的铰链生产线基本由手工设备组成，共需5人，5台设备形成环线，涵盖冲压/铆接/装配等工艺，通过把铰链生产工艺拆分，并用简单的自动化/输送链替代，把生产线降低到了可1人操作完成所以工艺的程度，并且不再需要特殊工种要求，这个改变给企业带来了巨大的改变及收益。

4 结束语

随着国内就业环境的变化及新一代劳动者的成长，企业员工的就业价值观与老一辈产生了巨大的差异。中国几十年来形成的产业工人群正慢慢老去，而新的劳动从业者具有更开放的理念及行为方式。所以，在员工高流失率的情况，生产组织者更应当用新的理念去做好生产质量控制、危与机共存。在客观条件无法调和的情况，应更好地去激发创新能力，运用新技术、新工艺、新思路等解决生产中遇到的问题，保障生产组织。