公立医院全成本核算在绩效管理中的应用分析

2023-12-10周明辉萍乡市妇幼保健院

财会学习 2023年32期

周明辉萍乡市妇幼保健院

引言

公立医院的成本核算，在临床科室开展日常工作的过程中，直接就涉及固定成本与可控成本。由于现在公立医院开展全面预算，涉及成本核算工作会由临床科室直接参与，财务科作为辅助汇总，但是临床科室对于全成本核算内容并不熟悉，因此会存在一定的局限性。公立医院推进全成本核算，能够让科室更好地参与，同时能较为全面地体现出各个科室的成本。全成本核算经济管理模式能够及时发现医院医疗付费项目中存在的不合理问题，经过相关管理措施的不断改革与创新，在有效提升医院医疗服务管理水平的同时，避免不合理的绩效考核管理模式影响医疗服务行业可持续发展计划目标的实现与推广[1]。

一、全成本核算经济管理模式概述

全成本核算经济管理模式是从整体层面上研究医院成本的核算体系，特别是医护群体在针对病患群体的很多有关医护工作中，对出现的各类医疗物资耗费与劳动资源等情况的综合性研究，包括疾病的预防过程、治疗过程，以及康复过程等。现在国内众多医院在进行成本核算活动时，通常是以科室为基础核算单元，核算科室绩效时会有相关成本核算工作，但并没有全面引用全成本核算内容，由此会不利于医院内部成本核算的精确度，会限制医院在全面预算指导下的成本管控。如果推广全成本核算模式，收集与整理医院各个科室的各项成本信息，比如包括运营方面、项目方面，以及病种方面等，以此会产生更加多样的应用领域，同时在核算时，可以高效体现出医院各个科室的成本核算水准，并且对各个科室的各项成本耗损情况进行全局性探讨，进而对数据进行汇总归集，让相关数据作为构建全成本核算的核心组成部分。在此之中，相关核算人员要在这一工作环节中能够记录和统计各类消耗信息，之后要在归纳整理的前提下，将有关数据情况分享至各类相关的临床住院与门诊科室，要将其作为医护群体一项重要绩效考核指标，或者将其纳入到医院价值补偿机制中。在做好有关工作后，考虑当下医保支付方式改革的情况，需要创建更加契合医院经济运营状态的全成本核算体系，接着将其用于医院运营和成本核算的基础构成。如此一来，为公立医院的精细化管理、可持续发展带来必要的参考依据。

二、全成本核算在医院绩效考核管理中应用的优势

重点涵盖如下所述优势：其一，推行这项经济管理系统，可让某些因医疗技术而出现的经济责任贯彻与落实到相关的临床科室中，基于此，做好个人责任制管理工作。其二，这项经济管理活动在践行过程中，能够在相应层面上对医护群体产生约束力，显著提升医护群体工作热情[2]。其三，这项经济管理工作在推进时，可以辅助医院管理层快速获悉临床科室内部情况，这样会更加高效地完善医院绩效规划及其制度。其四，这项经济管理任务在执行时，全面提高医院安全质量管理水平。目前医患矛盾成为比较显著的一种社会负面现象，院方需要在更大层面上满足病患群体的多元化合理诉求，强化整体的医疗服务标准，改善就医体验以及服务质量。在做好这项经济管理工作时，务必要切实推动个人责任制管理模式，可以在源头处规避乱收费等负面情况，更好地保护病患群体的合法就医权益，也会相应地改善较为紧张的医患关系[3]。

三、医院绩效考核管理现状

（一）绩效考核管理不到位，需要及时改进

一些公立医院在开展绩效考核管理过程中，由于受到内外部环境的综合影响，或许缺少高效的管理方式和改革举措。其重点管理目标是强化管理效能和经济成本管控成效。尽管某些医院已经关注全成本核算经济管理方式的有效性及其关键作用，但还没有深入理解其高效应用方法，造成医院不同科室在进行成本核算时，已经出现很多的负面状况，比如，管理方式未统一化、内部资源配置低效化，以及管理工作模糊化等。除此之外，某些医院可能出于操作便捷的考虑，在进行有关管理活动时，采用“一刀切”的管控手段，既是无法满足现代化社会发展的切实要求，同样可能会继续阻碍医院管控能力的强化和发展。

（二）全成本核算监督力度不足

当前，很多医院在推行成本核算工作时，仍是处于较落后层面。对医院实行全成本核算在医护群体绩效考核产生的关键价值未明确了解。比如，未对医院购进的新资产以及运行设备的损益情况进行相应的监管，在全局指挥环节中，也缺少较为完善的成本核算管理运行体系。

（三）缺乏高素质的实操性管理人才

鉴于某些医院管理会计以及高素质的成本会计人员较为匮乏，将全成本核算经济管理方式视作较为专业的医院绩效考核管理形式，可能会在实操时，无法全面掌握有关的实践方式，从而使这项经济管理体系缺乏理想的应用领域。由于传统管理思维与医院发展规模等的限制性影响，某些规模较小的医院没有采用复杂化的管控系统和成本控制体系，其自身管理制度尚属于全成本控制的初级阶段，因此会没有产生较多的管理风险，可能还未关注到全成本控制经济管理形式的核心价值。除此之外，某些规模较大的医院为了保证患者就医体验以及医疗服务质量，在其开展成本控制过程中，不会选择激进的激励方针。即使没有显著的创新度，也会在相应层面上忽视人才引进工作。如果公立医院要实现精细化、高质量发展，顺应时代发展潮流，既要做好医院发展与管理体系的核心工作，同时需要有效引入高素质的管理人才。

（四）未制定科学的奖惩制度

在公立医院的绩效考核制度中，采取全成本核算经济管理体系过程中，医院领导层要制定符合临床科室发展的绩效考核制度，通过有效、直接的激励制度，更好地激发医护群体的工作热情。但是，大量医院不仅缺少明确化的绩效考核任务，也没有制定科学的奖惩制度以及提供合理化的监察模式，让医护群体缺乏工作积极性，进而不利于绩效考核工作的有效开展。

四、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的运用策略

（一）加强医院成本管理体系建设，完善医院内部考核制度

医院将绩效考核管理机制作为调动医护人员工作积极性的一种高效管理手段，如果医院想要实现可持续高质量的发展，务必要持续增强医疗服务水准和经营管控水平，既会给医护群体带来卓越工作环境，也会给病患群体与有医疗需求的社会公众带来高层次的医疗服务项目。优化医院内部绩效考核管理运行机制，密切留意各个临床科室的具体发展状态，借助于物质条件及其有关成本经营管理项目的精细化管控，可以提升设备使用率，以及解决科室耗材物资的二级库管理，并强化物资的整体采购管控能力。利用集中带量采购招标管理的举措，有效控制医疗物资整体采购成本。作为公立性医院，如果想要在竞争激烈的医疗市场中脱颖而出，要有效完善成本管理和营运活动的发展目标，就是要做好“开源节流”的工作，同时规避原先落后的经营管理制度对医院业务发展水平及其医疗服务质量强化而产生的制约问题。

（二）优化医院内部信息管理，推动HRP 系统的构建

在当前“互联网+”产业发展的大背景下，国内各个行业都已经完成信息化建设工作，其中也包括医疗领域，目前公立医院都在推行大数据下信息化平台的建设，并且开展信息化管理工作。而在医院进行绩效考核时，仍需要继续完善其平台的综合运行效率，才能更好地推行全成本核算经济管理模式的应用。不过，现在大量医院已建的信息化平台运行效能低下，甚至有一些医院使用的信息化平台，难以满足自身的实际发展需要，造成医院信息化平台在运转时，不能体现出其应具备的价值。比如，现在大量医院的信息化平台，无法分享内部各个科室的数据资源。而在医院绩效考核工作中，引入全成本核算经济管理方式时，不仅要关注下述绩效分析内容，比如，包括计划环节、反馈环节、考核环节，以及实施管理环节等，也要分析医院各个科室之间的关联性及其分级管控现象[4]。除此之外，还要了解各个科室需要承担的对应职责。所以，这些医院务必要继续完善自身的信息化管理平台，可以有效推行全成本核算任务。构建医院HRP 系统，通过采集医院HIS 系统的大量数据，同时加强科室人财物一体化管理，形成以科室为单元的全成本核算管理机制，医院所有成本信息都可以在 HRP 系统中进行传递，全面展现出各个科室成本管理情况，有效防止成本信息失真，最终构成以成本核算和绩效考评为目的管理平台[5]。同时让医院各个职能部门与各个临床科室之间产生信息共享，可以从综合层面上获取与整理医疗服务全流程下的财务数据信息，同时研判医院各项财务管理工作的具体开展情况，可在行之有效的决策过程中，为医院健康发展带来更好的数据支撑作用。

（三）强化全成本核算意识，建立专业化团队

以公立医院角度进行分析，拥有全成本核算观念，这是非常重要的工作思想，可从下述两个层面强化相关意识。首先，医院需要加大人员成本的控制力度，尤其是临床科室。临床科室为了每年业务量的增长，都会向医院要人员，而现在较大科室的人员成本占总成本比例很高，因此加强人员成本的管控，需要医院创造良好的工作环境以及制定科学的奖惩制度，更好地提升员工工作热情，同时加强现有员工的培训，提升工作能力与效率，这样能有效地控制人力成本的增加。另外，医院也要做好药品、高值耗材与大型设备等的成本控制工作。在新医改下，医院面临对药品、高值耗材等成本的管控，现在又面临新的医保支付方式改革，对相关的进口药品与高值耗材，要寻找替代品，控制科室相关成本的增加，尤其是采购人员需要货比多家，在保障治疗效果以及经济性价比的基础上显著控制采购成本。而且，在医院开展绩效考核工作时，需要建立专业化的、高层次的管理人才团队，特别是在全成本核算经济管控下的绩效考核工作，承担的任务更加重大，通常会对相关管理人员有着更高的职业素养要求。所以，医院要想让绩效考核活动更具实效性，还需持续加强创新型、技术型、综合型人才团队的建设。

（四）制定科学的奖惩制度

公立医院在开展全成本核算经济管控工作时，因为在制定医院绩效考核制度时会结合相关指标信息，比如合理检查占比、合理用药占比、百元医疗收入消耗耗材情况等，以此对各个临床住院与门诊科室的不同工作人员展开考核活动，同时结合各个部门的差异化指标体系，而展开相应的激励举措。利用高效化的激励制度，保持医护群体的工作热情和积极性，有效提高医务人员的服务价值，让专业的人做专业的事，并且能让医院创造更好的经济效益与社会效益。

（五）搭建医院成本核算绩效考核管理体系

公立医院在运营与管理过程中，要想在绩效考核工作中有效应用全成本核算经济管理方式，还需要搭建医院成本核算绩效考核管理体系，优化医院成本核算绩效考核指标，考核指标应具有完备性。在实操时，首先，需要在医院平时经营与管理中，全面贯穿成本核算活动，尤其是现在医院注重全面预算管理的情况。因此，医院在运营管理的实际发展中，要考虑各个职能部门与临床科室的实际诉求，明确相应的绩效考核要求，从而制定全成本核算流程体系，同时构建卓越的成本管理运行机制，防控成本核算时的各类风险。其次，将各个科室作为绩效考核的基础构成单元，将全成本核算的内容贯彻到绩效考核的各个临床科室，让绩效考核目标有效落实至各个科室及其科室医务人员，以此强化全员成本管理观念，增强科室管理所需成本的能力水平，从而真正地让科室可以创收入、促增长。最后，这些医院仍是需要有效引入全成本核算及其管理方式，通过强化医院科室内部管理和医护人员的责任意识，制定高效的绩效考核目标，最终达到优化成本核算绩效考核管控运行机制，进而给医院的长期可持续性高质量发展带来重要的经济支持效果。