探讨业财融合视角下的国有企业预算管理策略

2023-12-10冯永学九冶建设有限公司

财会学习 2023年32期

冯永学九冶建设有限公司

引言

国有企业在深化改革过程中，传统的财务管理模式不再适用，业财融合为企业的预算管理工作提供了新的方向。如今，互联网、大数据、人工智能等技术已经渗透到管理会计中，进一步扩展了管理会计的业务和职能，提高企业的预算管理水平，成为增强核心竞争力的重要手段[1]。然而，业财融合并非一朝一夕就能完成，在技术、商业模式等层面仍存在一些挑战，如何充分利用业财信息加强预算管理工作，成为企业及管理者必须解决的新问题。以下结合实践，探讨了业财融合视角下国有企业的预算管理策略，以供参考。

一、业财融合与企业预算管理概述

（一）业财融合

简单来看，业财融合是在信息技术的支持下，业务、财务两部门实现物流、资金流、信息流的共享与融合。2016 年，财政部印发了《管理会计基本指引》，明确提出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”分析可知，业财融合打破了企业各部门之间的壁垒，使工作人员对业务和财务产生新的认知，将财务目标下达至每个部门，并从业务开展中获得反馈，从而加强部门之间的沟通交流，最终实现业财信息的共享。新时期下，国民经济增长速度放缓，信息技术的渗透改变了企业的经营组织方式，加之传统财务管理模式的弊端和不足，在这些因素的共同作用下，业财融合成为管理会计的必然发展趋势。

（二）企业预算管理的重要性

值得注意的是，业财融合的实施也对企业预算管理工作产生一定影响，如延伸了财务管理边界，提高了管理决策质量，增加了预算的针对性和精确性等。国有企业加强预算管理工作，才能优化企业资源配置，加强内部信息沟通，促进战略目标实现。

1.优化企业资源配置

预算管理涉及各个部门和全体成员，具有计划、控制、协调、评价等多种功能作用。在预算管理中，以企业的战略目标为依据，预算方案的编制、执行和评价过程中，将企业各类资源整合起来，并科学合理地分配到经营活动中，逐步实现资源优化配置。加强预算管理，有助于企业进行资源整合，在经营活动中合理配置资源，提高资源的利用价值[2]。

2.加强内部信息沟通

国有企业在转型升级中，业财融合是一条必经之路。在过去，业务人员不了解财务管理内容，财务人员也不关心业务开展情况，久而久之，部门之间形成壁垒，产生信息孤岛效应。业财融合背景下，企业加强预算管理能在业务和财务部门之间建立沟通互动机制，一方面，财务部门掌握业务活动信息，从而做出科学的管理决策，提高财务管理的实效性。另一方面，业务部门了解财务信息，有助于细化分工、明确职责，优化经营活动流程，提高业务开展效率。

3.促进战略目标实现

国有企业加强预算管理，能提高自身管理能力，促进战略目标实现。具体来看，从预算编制开始，经过预算执行、控制与考核，将经营活动的各方面囊括其中。加强预算管理工作，能明确企业的战略目标，并对该目标细化分解，落实到经营活动中，一方面增强了企业凝聚力，实现各部门协同合作；另一方面根据业务部门和财务部门反馈的信息，能为后续管理工作提供依据，保障战略目标实现。

二、业财融合下国有企业预算管理面临的挑战和问题

总体上看，我国企业在业财融合上取得良好成绩，不断完善企业的管理体系。然而，企业治理是一项复杂的工程，业财融合需要硬件与软件环境的支撑，这导致部分企业在业财融合中，预算管理机制面临挑战，预算管理流程存在一些问题。

（一）预算管理机制方面的挑战

1.预算主体单一

从内控视角看，企业管理是一个有机整体，与各个部门、各种业务、各类人员相关，这些因素的协同度越高，管理工作越能顺利进行。部分企业在预算管理中，认为预算编制是财务部门的任务，与业务部门无关，这导致业务人员对预算编制活动的参与度低。与此同时，财务人员编制预算时，也没有到业务部门进行调研，没有听取业务人员的意见建议。最终的结果是预算主体单一，财务与业务两部门之间难以实现协同。

2.预算目标模糊

战略目标代表了企业的经营发展方向，而预算目标以战略目标为导向，预算的编制、执行与评价均要结合战略目标。部分企业由于各部门之间沟通不畅，尚未实现数据信息共享，且部门职权划分时边界不够清晰，这导致预算工作缺少统一的目标。在预算管理中，不同部门各自独立，企业战略目标没有细化分解到各部门，影响预算目标的设定，与企业的长期发展目标不协调。

3.预算滞后市场

简单来看，预算管理是对企业未来的收支情况进行预测、控制和决策，具有较强的前瞻性，能根据市场变化及时响应。然而一些企业的预算具有滞后性，预算编制完成后相对固定，无法适应市场环境变化，不能根据市场供需条件进行判断和调整，继而影响到企业的经营活动。如此一来，企业生产滞后于预算，会降低市场竞争力，错失良好的发展机遇。

（二）预算管理流程方面的问题

1.预算管理意识不足

相较于西方发达国家，我国财务管理理论研究晚，使用的管理工具落后，因此在预算管理实务中容易出现困境。例如：部分管理者的预算管理意识不足，依然采用传统的管理观念，认为预算与企业的发展战略关系不大，未对战略目标进行细化分解。另有部分管理者对预算工作消极应付，认为预算编制是给上级领导看，对部门工作的开展缺少指导意义，因此不愿参与预算管理工作，在预算执行过程中出现抵触情绪。

2.预算与实际不相符

预算编制必须结合业务数据，才能促进业财融合，才能提高预算方案的准确性，进而提高预算管理水平[3]。一些企业在预算编制环节，依然采用传统思路和方法，例如设定预算目标时，相关的调研工作不到位、不全面，也没有结合业务开展情况，这就造成预算方案与实际经营不相符。在编制方法的选取上，对增量预算法、固定预算法等盲目采用，忽视了预算执行存在的问题，老问题尚未解决又出现了新问题，削弱了预算管理的功能作用，还会带来风险因素。

3.预算执行效率低下

其一，在预算执行环节，一些企业存在重安排、轻执行的问题，预算计划下达给业务部门，业务人员未能深入理解相关要求，导致执行过程与编制内容出现较大偏差。其二，监督控制必不可少，能对预算执行进行约束，然而由于监督工作流于形式，缺少可行的控制措施，导致部分指标执行不到位，甚至出现违规行为。其三，财务部门对市场信息变化的反应迟钝，由于存在滞后性，实际执行环节困难重重。

4.部门信息沟通不畅

长期受到传统管理理念的影响，业务部门和财务部门之间的沟通少，没有建立起协同作业的关系。具体来看，这两个部门的工作目标、理念和方法均不同，沟通过程中财务人员和业务人员站在各自的角度看问题，缺少统一的目标，很容易出现矛盾冲突。部门信息沟通不畅，不仅影响预算管理工作，也不利于业财深度融合。

5.绩效考核脱离业务

要想实现预算管理的闭环，就必须做好绩效考核工作，及时反馈预算管理成果和不足，为后续改进提供依据[4]。实务操作中，部分企业的预算绩效评价体系不完善，评价指标不严谨，单纯用指标达成率评价预算执行效果，影响评价结果的全面性。另外，绩效指标的选取没有结合实际业务特点，多是定性指标，缺少定量指标，影响评价结果的客观性。

6.管理会计人才缺乏

在预算管理中，引入信息化管理系统只是第一步，更为重要的是配置专业的管理会计人员。部分企业因资金投入不足，业务和财务数据的收集由人工完成，预算编制使用Excel，容易出现人为失误。实行信息化管理后，面对海量的数据信息，因技术手段运用不到位，难以及时找到有价值的信息，造成资源浪费，进而影响预算管理效果。

三、业财融合视角下国有企业预算管理策略

（一）树立全员预算意识

业财融合视角下加强预算管理，首先应树立全员预算意识。一是加强费用成本预算管理，要求财务人员积极转变工作思维，规范开展预算编制与执行工作。企业领导要认识到预算管理的重要性，为财务部门提供帮助和支持，获取业务信息数据，掌握经营活动开展情况，发现问题及时叫停。二是预算管理工作在业务数据的支持下进行，合理分配各项业务资金，提高资金使用效果。与此同时，企业应加大全面预算管理的宣传力度，帮助全员纠正错误的想法认知，提高全员参与预算管理的积极性。三是采用座谈会的形式，对管理者进行意识灌输，并且收集基层员工对预算管理的意见和建议，调动所有员工的工作热情，促进预算管理水平不断提升。

（二）提高预算编制质量

业财融合推进的一个前提条件是不同部门之间加强协作。这是因为预算编制不只是财务部门的任务，而是所有部门参与其中，才能提高预算编制水平。第一，采用先总后分的编制流程，预算编制工作模式从原来的权威式转变为参与式，要求各部门、全人员参与进来，为编制过程献言献策，提高所有人员对预算的认可度，为后续执行减小阻力。第二，预算编制时，要从业务内容、经营特点入手，既要有财务指标，也要有非财务指标，预算目标要符合企业的战略发展要求，确保预算方案与业务开展相协调，避免出现矛盾冲突。第三，采用多样化的编制方法，例如企业经营活动易受外部环境的干扰，可采用弹性预算法，对生产量、成本费用、销售量等数据进行全面收集，计算期望净收益率，作为预算编制的重要依据，避免超预算现象发生[5]。

（三）强化预算执行控制

在预算执行环节，强化控制主要从两个方面入手：一是落实监督控制，建立预警机制。对于预算执行的控制，以降本、节支、增收为目标，在业务活动开展中，落实监督控制工作，避免出现无预算或超预算支出的情况。以采购预算的执行为例，根据库存量、消耗量的关系，选择最佳采购方式，设置最大采购量、最大领用量。预警机制则是对比预算实际执行率和计划执行率，两者出现偏差后，若偏差大于设定的阈值，及时发出预警信息，提醒管理者进行处理。二是提高信息化管理程度。预算执行过程中，打破部门之间的信息孤岛，建立完善的信息管理系统，突出数据的驱动作用。以资金管理为例，建立财务共享中心，归集闲散的结余资金并调剂使用，提高资金运转速度，从而缓解业务资金短缺现状。

（四）加强部门协调沟通

预算编制和执行过程中，越来越注重部门之间的沟通和协调，尤其是业务和财务部门之间建立合作关系，才能及时获得数据信息，为预算编制和执行保驾护航。相关调查显示，不少国有企业全面预算管理失败的原因，就在于业务和财务部门对接效果不佳[6]。针对这一问题，企业必须打破部门之间的壁垒，通过利用宣传教育和信息技术手段，在两个部门之间搭建沟通桥梁。基于预算目标，制定统一的工作方向和目标，提高财务人员、业务人员对彼此工作内容的了解程度，进而提高信息传递效率，最终实现数据信息共享。

（五）完善考核激励机制

第一，对预算管理进行绩效考核，既要关注过程、也要关注结果，构建覆盖事前、事中、事后的评价体系。如此，才能提高考核评价结果的全面性，严格控制预算执行偏差，及时发现预算管理问题并有效处理。第二，选择考核评价指标时，遵循可量化、可实现的原则，结合业务活动的特点，引入多元化绩效指标，提高评价结果的客观性。第三，设置合理的奖惩激励措施，对于完成预算目标的部门和员工，给予物质奖励、精神表扬；未完成预算目标的部门和员工，则进行批评、罚款。通过这种方式，调动全员积极性，为预算执行和绩效考核减小阻力。

（六）培养专业管理人才

为提高预算管理水平，企业还要培养专业管理人才，优化人才结构，从人才的引进和开发两个方面出发。第一，人才引进环节，对业财融合下的预算管理工作进行分析研究，明确岗位能力要求，制定工作规范书，从原来的行政选人模式转变为市场选人模式。第二，人才开发环节，遵循分类、分级培养原则，岗位不同、专业知识不同、技能要求不同，采用的培训方案也不同，如继续教育、专家讲座、外出进修等，提高员工的知识技能水平，促进综合素养的不断提升。