论企业项目管理体系搭建

孙赫勇 赵文明

（中车青岛四方机车车辆股份有限公司，山东青岛 266111）

0 引言

在建立项目管理体系前，需要先了解一下项目内容。项目是人们通过努力，运用各种方法，将人力、材料和财务等资源组织起来，根据商业模式的相关策划安排，进行一项独立、一次性的工作任务，以期达到质量优的目标[1-2]。美国项目管理协会在其出版的《项目管理知识体系指南》中将项目定义为，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的体系化工作[3]。项目可以是多种多样的，可以是举行一次活动，也可以是开发一款新的产品或者建造一栋大楼等。作为企业来讲，能够进行项目管理的项目，更多的是以客户为中心且能为企业创造价值的项目。随着社会的快速发展，现代化项目管理的知识体系逐渐完善，项目管理作为一门课程和职业迅速在全球范围内迅速推广[4]。随着市场竞争的加剧，一套完善的项目管理体系会提升企业的抗风险能力以及盈利能力。

1 项目管理体系

随着市场竞争的日益激烈，同一产品不同厂商的产品差异化程度越来越低，要求企业必须以更低的交付成本、更快的交付速度、更好的质量在竞争市场上赢得优势。企业的项目管理水平决定了项目的盈利能力、项目的交付能力，构建一套完善的项目管理体系，成为企业管理的重中之重。

按照过程划分项目，项目由项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段5 个部分组成。推进项目的横向维度，引申项目范围管理、项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理等相应重点内容。企业项目管理体系搭建工作应和企业的信息化发展一样，分阶段进行。企业在进行项目管理初始阶段，若从项目管理的所有领域着手，可能达不到预期效果。制造型企业推行以项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理为主，以项目质量管理为辅的思路，打造一套适合企业发展的项目管理体系[5]。项目管理体系如图1 所示。

图1 项目管理体系示意图

2 项目范围管理

对于项目制企业来说，越来越多的企业开始关注项目全生命周期管理，而项目全生命周期管理要以项目范围管理为出发点。如果一个项目没有做好项目范围管理工作，往往会在项目执行过程中发生项目范围模糊不定的问题，使项目范围不断扩大，最终导致项目的失败。因项目范围无限延伸或项目范围不清晰导致项目失败的例子数不胜数。因此，项目范围管理工作应作为项目启动阶段的重点工作，项目范围管理也是项目管理体系内的重要一环。

项目范围管理以创建工作分解结构（Work Breakdown Structure）为重要内容，其旨在将项目或者产品分解为较小的且易管理的单位。在创建工作分解结构前，梳理企业项目现状，识别各类项目特征，建立一套成熟的项目分类体系，该体系应做到大而全，且各类项目分类标准明确。市场部或营业部签订订单后或者需要进行招投标项目时，应明确项目种类。项目分类体系如图2 所示。

图2 项目分类体系

在企业有了一套成熟的项目分类体系基础上，通过不同的项目类别，创建不同的工作分解结构。将项目分解为售前、项目管理、科研、生产（检修）、发运、售后等节点，并对各节点进一步分解细化，作为项目相关工作开展的基础，满足项目管理的各方面需求，为项目范围管理奠定基础。

项目范围管理作为项目管理体系的第一环，也是重要的一环，在项目执行过程中需要不间断确认项目范围，避免项目在执行过程中出现项目范围的蔓延，导致项目成本或进度受到影响。明确的项目范围，有助于更快速、更准确地完成既定项目目标。项目标准结构如图3 所示。

图3 项目标准结构示意图

3 项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行管理。项目进度管理通常使用项目进度计划控制项目进度，项目管理组织为实现项目目标而编制项目计划。企业进行项目进度计划时，需注意以下4 点原则，具体如图4 所示。

图4 项目进度管理示意图

（1）事前控制。为保证项目的顺利执行，项目管理组织应事前编制项目计划，保证项目资源配置均衡，对于各项可能出现的问题预留好储备时间，缓冲以项目执行过程中出现相关偏差的情况。项目计划编制完成后，应及时整理项目计划，通过系统集成的方式发送给各业务系统，如ERP、MES、PDM、大数据平台等系统[6]。

（2）分级控制。对于大型离散制造业来说，项目周期往往较长，短则几个月，长则几年，因此项目计划多为长周期计划。项目计划内多存在宏观管理节点计划，项目计划的管理需要分级管理，编制完项目主体计划后，从项目主体计划内摘取里程碑计划，在项目的执行过程中重点关注项目里程碑节点兑现率。

（3）事中管理。大型离散制造业的项目周期多为长周期。因此，项目计划需在项目执行过程中，应随着各类里程碑计划的提前或延误进行实时修正。若在项目执行过程中，项目的里程碑时间节点兑现出现异常，则项目管理者需要关注是否会影响项目整体进度，并对此类情况予以重点关注。

（4）事后分析。项目计划在执行过程中会产生大量项目时间数据，利用项目计划节点产生时间数据，为企业带更多优势。例如，企业往往会只按照项目的维度进行分析，通过项目计划产生的数据从多维度分析项目计划，为企业经营决策者做出相关决策奠定基础。

企业计划体系内的先行者能否编制科学合理的项目计划，直接影响着企业内其他计划（如生产计划、采购计划）的准确性，通过各业务系统的数据集成及展现，打破部门计划壁垒，实现项目计划及其执行情况在各部门之间的共享。

4 项目成本管理

目前，很多企业只关注项目执行阶段的相关成本，忽略项目在立项、项目收尾等阶段的相关成本，因此造成项目成本的缺失。在项目售前及售后发生的相关费用，应明确记录到项目售前或售后的费用中。如果多项目一起发生成本费用，应按照费用分摊的方式定时分摊到各项目，保证项目成本的完整性。

在进行项目成本管理时，首先应进行项目成本计划管理，项目成本计划编制是项目成本管理的基础，项目的成本控制金额不是凭空或者臆断出来的，而是以项目成本计划为依据编制的。企业形成一个良好的项目成本管理机制，离不开合理的项目成本分析管理工作模式，项目管理者应制定项目成本考核机制与考核标准，定期开展项目成本梳理工作，明确项目成本是否在可控范围内，建立起项目立项、项目启动、项目执行、项目收尾的全过程成本控制监控体系。避免项目执行后期出现项目成本严重超出项目成本计划的情况，采用目标成本法，结合项目进度内的里程碑时间节点，选择合理的成本分配方式，减少成本资源的浪费[7]。

5 项目质量管理

项目质量管理作为企业项目管理体系中的一环，在项目质量管理过程中应做好以下几点工作。

首先，在项目立项阶段应明确项目质量管理的目标与标准，并确保其与项目需求一致。其次，制定项目质量管理计划，在项目执行过程中定义关键质量管控点，对关键质量管控点进行有效控制，确保项目执行质量符合要求。再次，在项目执行过程中定期对于项目制定的质量管理计划和质量管理进度进行监督和考核，对项目执行过程中发生的质量异常问题及时进行整改和跟进，以保证项目质量符合项目进度的要求。最后，在项目结束后，项目管理者组织编制完善的质量管理体系文件。一方面，用于记载各质量管理管控点的详细内容，用于证明项目质量状态；另一方面，为后续其他同类型项目的执行提供参考借鉴。

6 结语

对企业搭建项目管理体系包括的主要内容进行分析，重点把控项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理，确保项目按项目立项要求及标准高效推进。项目管理体系以企业项目管理现状为出发点，依据项目管理体系化建设理论，从项目管理本质着手，保证体系的完整性、可执行性和持续改进性特点。任何企业的项目管理工作不是一蹴而就的，而是在建立一套项目管理体系的基础上，进行不断改进与优化。通过项目管理体系的搭建，使企业内各部门员工参与项目工作，提高员工对项目管理重要性的认识，促使企业更高效地交付项目。