论企业战略财务管理与成本控制的融合改进

张金英

摘要：近几年，随着经济和技术的快速发展，部分企业出现产能过剩、产品同质化严重、行业竞争加剧等现象，虽然一些企业利润不断增加，但是净利润指标增长迟缓，这对于企业可持续发展十分不利。在大环境的影响下，企业亟须寻求新的路径强化自身管控能力，为战略实施提供助力。战略财务管理与成本控制是企业经营管理中的重要内容，战略财务管理基于可持续发展视角，重塑成本控制流程，改善企业经营管理环境，这与企业的发展需求不谋而合。文章基于企业可持续发展视角，详细探讨了战略财务管理与成本控制融合必要性，并从全局角度分析了战略财务管理与成本控制融合过程中存在的问题，针对存在的问题提出了战略财务管理与成本控制融合建议，希望通过此次研究为企业战略财务管理与成本控制融合提供新思路，也为企业价值最大化奠定理论基础。

关键词：战略财务管理；成本控制；融合；路径

从企业经营发展现状来看，企业战略布局更迭速度快，加上数智化时代企业销售模式的创新，企业业务结构变得越来越复杂。在这个过程中一旦成本控制能力不足，不仅会增加成本总额，甚至还会影响企业财务管理成效。战略财务管理是在传统财务管理基础上结合现代管理思想的一种新财务管理模式，其彻底打破了传统财务过分注重股东权益最大化的弊端，将相关利益者诉求与企业长期发展目标相融合，从财务指标与非财务指标两个层面，综合判定企业盈利能力、运营情况和发展能力，这对于企业强化内部管理能力，提升核心竞争力有着一定的推动作用。因此，数智化背景下，企业战略财务管理与成本控制融合对于企业而言不是一道“选择题”，而是迎合内部管理需求和外部市场环境变化的“必修课”。

一、战略财务管理及成本控制简述

（一）战略财务管理概述

1. 战略财务管理定义

数智化背景下，大数据和数据挖掘技术应用范围更加广泛，技术的发展推进企业财务管理模式由单一结构向多元化模式转型，战略财务管理模式应运而生。战略财务管理是以现代管理理念为基点，立足于企业全局性、外向性和长期性发展视角，支持和服务企业战略目标达成，是当前企業财务管理中的新模式。现阶段，战略财务管理应用领域不断扩大，并且在企业财务管理、成本控制过程中起到了积极的作用，为管理者经营、管控、决策提供了支撑。

2. 战略财务管理特点

（1）全局性。与传统的财务管理模式相比战略财务管理延伸了财务管理领域，拓展了财务管理空间，财务管理范围更广。例如，战略财务管理内容不仅包括有形资产、无形资产、人力资产、数据资产，还将质量管理、市场需求、员工满意度、供应链指标都纳入到了财务管理范畴中，财务管理内容更多，更具有全局观念。

（2）外向性。传统的财务管理重点主要集中在企业内部经济活动层面，对外部市场环境、行业数据关注不足，这对于企业战略计划目标达成十分不利。战略财务管理借助信息化工具，强化了内部数据和外部数据的有效融合，提升了企业对外部环境变化的“感知能力”，行业风险应对能力提升，这对于企业经济效益提升有着积极的作用。

（3）长期性。传统的财务管理主要是以实现股东权益最大化为目标，将注意力都放在了短期利润目标上，这为企业可持续经营埋下了“隐患”。而战略财务管理基于企业可持续发展视角，以战略管理和长期战略目标实施为目标，优化企业资源配置，强化企业核心竞争能力，因此，其具有一定的长期性。

（二）成本控制概述

1. 成本控制定义

成本控制是指企业在一定周期内，制定的成本目标，通过实施成本分析、预测、执行、考核等一系列手段以达到降低成本总额的活动总称。

2. 成本控制方法

现阶段不同行业成本控制方法不同。例如，企业变动成本中直接材料、直接人工成本控制控制方法主要采用消耗定额和工时定额方法进行成本控制；固定成本中的制造费用则会采取预算、作用成本控制等方法。

二、企业战略财务管理与成本控制融合必要性

（一）强化成本控制力度，提升经济效益

成本管理与企业经济效益、运营能力、现金流等因素有着密切的联系。传统模式下企业成本控制主要是降本节费为主，成本控制的内容也局限于企业的经济业务活动和固定资产管理层面。而战略财务管理与成本控制融合之后，在原有基础上纳入了无形资产、客户指标、质量指标等内容，成本管理范围不断扩大，成本控制深度和广度得到了延伸，促使企业能够基于价值链视角构建全方位、多元化的成本控制框架网格，有利于企业用最小的成本资源获得最大的收益。

（二）促进企业实现可持续发展目标

战略财务管理与成本控制融合之后，战略财务管理的长期性和战略性为成本控制活动开展提供了基础和前提，同时战略财务管理在原有财务指标基础上，融入了非财务指标评价等内容，在兼顾企业股东权益过程中，还充分考量了客户权益、供应商权益等内容，成本管控能力更强，这为企业可持续发展提供了“新引擎”。

（三）内部管理需求必然趋势

战略财务管理与成本控制融合之后，在原有成本控制方法的基础上，通过引入大数据和数据挖掘技术，改进了成本控制方法和内容，成本控制重心从生产阶段逐渐向产品全生命周期转移，成本控制能力不断提升，这与企业内部管理需求不谋而合。

三、企业战略财务管理与成本控制融合路径——以H企业为例

（一）H企业简介

H企业成立于2001年，注册资金5900万元，是一家建筑施工企业。现阶段，H企业的主要经营业务类型包括房屋、水利工程项目建设、机电安全和园林绿化工程等内容。在过去发展的过程中H企业由于成本控制能力不足，成本总额不断攀升，积压利润总额下降，因此，强化H企业成本控制能力，优化成本战略布局，对于H企业经营发展而言势在必行。

现阶段，H企业在成本控制过程中主要是以单个项目为成本核算单元，以预算为控制手段，按照项目施工重点，H企业成本控制主要集中在投标阶段和施工阶段。

1. 投标阶段

H企业在投标阶段会根据标书具体内容进行调研和勘察，在勘察的具体情况下进行可行性分析，再结合市场材料、人工价格，进行成本估算，以估算结果为依据进行利润预期，再决定是否进行投标。在投标阶段成本包括投标前的勘察费、投标过程中产生的一系列费用。

现阶段，H企业在这个阶段对成本费用内容不够重视，成本费用核算过于粗糙，也没有充分考量投标后筹资成本等问题，成本费用控制能力有待提升。

2. 施工阶段

施工阶段是成本控制的核心阶段，此阶段成本总额高，成本控制难度大，财务风险较高，现阶段，H企业施工阶段成本控制材料成本、人工成本、机械设备成本和管理成本。

第一，材料成本。一般情况下施工企业材料成本占总成本的40%～45%，甚至材料成本是直接决定项目盈亏的关键因素，是成本控制的重中之重。近几年随着建筑材料價格的不断攀升，材料成本采购、管理、领用、浪费等因素都影响材料成本的总额浮动范围。因此，H企业在实际材料成本控制过程中，要通过控制浪费，就要强化材料成本控制能力降低成本总额，但是，从成效来看与预期还存在距离。

第二，人工成本。当前H企业人工成本占成本总额的20%～25%，是除材料成本之外的第二大成本。当前H企业人工安排主要是根据项目的规模和安全生产要求安排人员，人员安排与企业预算融合程度低，甚至一些项目人员安排相对烦冗，导致人工成本总额控制难度大，超预算现象频发。

第三，机械设备。机械成本占项目采购总成本的15%～20%。现阶段，H企业机械设备没有依据施工组织设计进行设备配置，存在随意增加机械设备情况。加上项目施工过程中机械设备主要以租赁为主，租赁费用超过了机械成本的三分之一，可见总额之大。从管理层面来看，由于项目施工过程中机械设备维修、管理不到位，机械设备利用率低，也增加了费用总额。

第四，管理费用。这部分成本囊括的内容包括办公费、差旅费、招待费、保险费等指标。现阶段H企业管理费用控制主要根据项目具体情况制定定额，分析实际发生额和定额差异，进行管理费用控制。但是，现阶段在这个阶段管理费用管控存在形式主义，管理费用超标现象频发。

（二）H企业成本控制存在的问题

1. 未关注成本动因，为实现数据赋能

H企业成本控制过程中，主要依靠信息化工具对原始施工阶段成本数据进行采集、分析、汇总，形成基础数据库。但是，随着经济的发展，传统的信息化工具对数据的分析和处理能力有限，已经不能满足数智化企业经营发展需求。数据及时性、时效性和数据价值不能发挥出来，成本控制中不能基于战略财务管理视角，将成本控制与战略财务管理进行有效融合，也不能根据财务和业务之间数据的内在联系，深究成本发生动因，成本动因的分类和归集准确性有待商榷。同时，成本动因归集准确性不足，在实际成本控制过程中不能形成量化依据，尤其是实际成本和标准成本差异分析中，不能精准定位成本超支原因，也不能针对超支问题进行精准施策，导致成本控制效率低。

2. 缺乏战略成本管控意识

战略成本控制的核心是将战略财务管理覆盖到成本控制的各个环节，通过战略思维和战略管理手段，为企业长期成本控制提供支撑。现阶段，H企业在实际成本控制中重点还是以短期化降本增效为主，管理者对战略成本认识存在误区，认为战略财务管理与成本控制是财务部门的工作，与企业整体的战略布局关联不大，正是在这种思想的误导下，管理者对战略成本工作不够重视，也没有在日常的工作中对战略成本管理工作进行侧重，不仅导致成本控制成效，甚至为企业的提质增效埋下了“隐患”。与此同时，H企业由于缺乏战略财务管理思维，在实际成本控制中，将事前的成本预测和事中的成本控制作为成本控制重点，忽视了事后成本分析，成本控制灵活度不足，时效性不高，影响成本控制成效。

3. 成本控制方法应用不当

以H企业为例，在分析该企业投标阶段和施工阶段成本控制现状过程中发现，H企业成本控制方法的选择存在一定的问题。第一，投标阶段。企业对成本费用控制不够重视，已经发生的勘察费及投标过程中产生的一系列费用管理较为粗放，成本动因归类不够全面、具体，也没有将可能发生的筹资成本纳入到成本管控范围中，导致这部分成本费用高。第二，施工阶段成本控制重点主要放在了材料层面，材料管控能力不足，这种情况下很容易出现材料采购价格过高、管理不当等情况，影响最终材料成本管理效率。第三，人工成本和机械成本管控能力不足。近几年随着经济环境的变化，人工成本逐渐增加，因此，强化人工成本控制是企业降低成本总额的关键。现阶段，H企业人工成本控制方法科学性不足，预算执行不彻底，超预算现象频出，压缩了利润空间，加上机械设备维修和调度都存在问题，导致这两项成本居高不下。第四，管理费用层面。当前H企业管理费用也是成本控制的一项重要内容。但是，当前H企业管理费用定额分析形式化严重，定额控制法的作用根本没有发挥出来，导致企业管理费用总额偏高，因此，在企业战略财务管理与成本控制融合过程中，应该结合管理费用管控不足，逐一进行完善。

（三）战略财务管理与成本控制融合体系构建

1. 以战略财务管理与成本控制融合为目标，构建司库融合体系

司库体系是战略财务管理与成本控制创新融合的切入点和突破口，司库体系通过引入“资金预测+资金计划+职能筹划+数据驱动+决策分析”模型，在助力于管理者经营决策、风险控制和战略实施过程中发挥了重要作用。因此，战略财务管理与成本控制融合过程中，企业可以搭建司库体系为战略财务管理与成本控制创新提供助力。

企业建立司库体系可以分为四个层级，分别为统一平台、四大保障、四大职能和顶层设计。

（1）统一平台。统一平台是司库体系建设的基础，在这个层级通过数智平台、数据技术、企业需求与司库管理体系的深度融合，结合企业的基本情况，强化基层数据采集、分析、整合能力，打好数据信息管控基础，确保企业战略财务管理与成本控制过程中小数据要“准”，大数据要“稳”，稳扎稳打实现智慧化和智能化进阶。

（2）四大保障。司库体系的建设不仅局限于财务管理和成本控制层面，司库体系的建设还需要企业从组织、人才、制度、绩效层面进行优化和完善，为司库体系构建提供四大保障，逐步在企业内部构建智慧财务创新“生态圈”，实现产业协同。例如，从组织结构上，企业需要结合司库体系的建设需求，设定专职的司库体系管控岗位，专门负责司库体系建设、运行、成果反馈等具体工作，通过组织、人才、制度、绩效四个方面的配合，为司库体系的建设奠定坚实基础。

（3）四大职能。在四大保障措施的基础上，司库体系以数据技术为支撑，实施交叉管理，优化企业资源配置，强化风险控制能力，为管理者决策提供辅助。同时，借助数据技术，将战略财务管理与成本控制创新内容贯穿于整个司库体系，在企业内部实现闭环式的智慧财务管控模式，真正做到企业资源有效统筹，风险全面防范。

（4）顶层设计。司库体系頂层设计更关注企业战略财务管理与成本控制价值体现，基于“流动驱动+数据技术”全新的组合模式，形成综合性的财务分析、处理模式，智能财务通过分解战略目标，与企业岗位相结合，细化权责和义务，完善智慧各项流程规范，尤其是智能层应用的人工智能、大数据等技术，为战略财务管理与成本控制平台模型化、多视角、大数据、灵活性职能的发挥提供了“能量”。

2. 以战略成本为起点，提升战略财务管理与成本控制融合能力

战略成本是战略财务管理与成本控制融合的关键内容，为了提升战略财务管理与成本控制融合能力，企业应该以战略成本为起点，从目标成本管理与供应链成本管理两个层面入手，开展各项成本控制工作。

（1）目标成本管理。目标成本管理制定以利益相关者需求为基础，注重企业长期盈利目标实现的同时，在企业内部形成标准化、集约化、系统化的成本控制体系。企业根据经营发展需求和成本控制目标，借助固定预算编制法、增量减量编制法、滚动预算编制法、零预算编制法编制全面预算方案，召开预算讨论会议，结合企业外部市场环境和内部管理需求对预算方案进行调整和完善，针对各部门差异，对预算指标进行层层分解，融入日常的工作中，同时，目标成本管理通过明确各个部门、各岗位权责和义务，细化预算执行，定期的全面预算执行进行监督和反馈，平衡企业资源，强化成本控制能力。

（2）供应链成本管理。供应链成本管理方法将成本控制的范围从企业内部延伸到整个供应链层面，通过控制企业内部成本和企业外部交易成本，进行整个供应链成本控制，其不仅在一定程度上提升了成本控制成效，还降低了整个供应链上的成本总额。从供应链成本的本质来看，这与战略财务管理中的外向性特点不谋而合。供应链成本管理方法包括改善成本法、生命周期法等内容，借助这些成本控制方法，明确成本控制目标，以“成本控制+价值创造”为“抓手”，进一步拓展企业利润和价值创造空间，为企业聚集发展动力奠定坚实的基础。

3. 优化成本控制方法，实现战略财务管理与成本控制双向增值

现阶段，企业战略财务管理与成本控制融合过程中，还需要优化成本控制方法，实现战略财务管理与成本控制双向增值。在实务操作的过程中，企业可以对比作业成本法、定额成本法优点和劣势，结合企业成本控制现状，选择合适的成本控制方法。第一，积极应用作业成本法。作业成本法围绕不同的作业区间进行成本控制，将成本产生的各项成本进行成本分摊，这种成本控制方法不仅保证了成本控制质量，还能提升战略成本管理的全面性和合理性。作业成本法的核心是“产品消耗作业，作业消耗资源”为核心，将资源按照间接成本和直接成本进行分类，按照作业动因对间接成本进行分摊，确保准确地反映企业各个维度的成本信息，不仅有利于成本的控制，还有利于进行作业和流程改进，提升自身的运营能力和盈利能力。例如，H企业在作业成本应用过程中，可以分析成本框架，确定各个作业所消耗的资源，分析和归类资源库项目，细化成本动因，归集成本进行成本计算，从而进行成本控制。第二，定额成本法在企业中的应用。定额成本法与作业成本法不同，定额成本法是预先制定项目成本定额，根据实际成本发生和定额之间的差异，进行差异分析，深究差异发生原因，改善成本控制策略，提升成本控制成效。定额成本法一方面能够及时反馈和监督各项成本发生额，另一方面通过成本差异分析，能够改善成本控制方案，这对于企业成本控制能力的提升有着一定的助益。第三，实施与各项成本方法匹配的战略成本计量与评价。在优化成本控制方法过程中，为了保证成本控制方法价值最大化，还需要强化战略业绩计量与评价。战略业绩计量与评价包括成本控制财务指标与非财务指标考核，成本控制评价、成本控制成效反馈、成本控制策略和各项成本控制激励制度，通过战略业绩计量与评价，将成本控制嵌入到战略财务管理的各个阶段，逐步在企业内部形成闭环式的成本控制模式，强化企业内部的整合能力和发展能力，发挥战略财务管理与成本控制“合力”，创新企业成本控制模式，力求企业经济价值和社会价值最大化。

四、结语

数智化背景下，企业的财务管理与成本控制内容都发生了巨大的变化，在行业压力和经营管理的双重压力下，企业实施战略财务管理与成本控制融合是迎合企业发展的必然趋势。现阶段，虽然企业在财务战略管理与成本控制融合过程中还存在一定的问题。但是，企业只要能够因地制宜，实事求是，在实务操作过程中明确战略财务管理与成本控制目标，积极构建司库融合体系，细化战略财务管理与成本融合内容，在成本控制过程中实现战略财务管理与成本控制双向增值，为企业降本增效提供助力。

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（作者单位：青岛海名国际会展有限公司）