以全过程精益化管控为核心的供电服务质效提升实践

文_李晓敏 温 洋 师钰衡 焦永生

随着社会经济水平不断提升，客户需求不断变化，对电网企业服务水平要求也不断提高。为解决服务管理数字转型不完善、客户服务体验优化不到位、供电服务风险排查不全面等问题，国网许昌供电公司依托链式管理及精益管理理念，深入调研服务准备、体验、管理、风险、考核各环节，通过构建集约管控体系、打造智能“四库”物料管理、创新网格协同机制、实施“四不放过”考核，加快推动供电服务转型升级，提高客户满意度。

实施背景

满足服务管理数字转型不完善的需要。随着客户需求的不断变化，对电网企业服务水平的要求也不断提高。但由于缺乏与平台实施相对应的管理架构，供电所数字化管控覆盖面不足，未将数字化管控工具深度应用于服务管理工作当中。

满足客户服务体验优化不到位的需要。随着客户对电力服务需求的逐渐趋于多元化，供电公司业务服务范围不断拓展，但业扩办理环节仍需优化；低电压、频繁停电等供电质量问题时有发生；网格化服务落实不到位，造成客户感知较差。

满足供电服务风险排查不全面的需要。随着国内能源结构的不断变化，供电公司业务数量不断增加，服务风险发生概率同步增大，加之区县公司及供电所服务风险防范能力不足，缺乏严格的纠错考核机制，使得内部风险防范及服务争优意识不足。

主要做法

构建卓越集约管控体系，为服务管控提质。

构建“营销业务全集控、服务资源全调控、业务体验全优化、风险过程全管控、考核管理全量化”的卓越服务集约管控体系，进一步加强服务全业务、全流程、全环节管控。

建立三级管控架构，强化纵向管理。按照“分级防控、分区负责”的原则，建立市、县、所（班）三级营销集约管控组织架构。一是在市级构建集约管控中心。统筹开展营销各业务、各环节指标监控与分析，跟踪预警信息处理进度和异常问题闭环整改情况。二是在区县级设立集约监控员。负责组织在本辖区开展营销集约管控各项业务，实现属地专业之间协同指挥。三是在供电所设置综合值班岗。负责依托“供电所前端服务作业平台（所级集控平台）”，开展7×24小时系统监控和跟踪催办，实现闭环管理。

优化职能定位，深化横向协同。做优供电服务指挥中心。一是优化职能定位。设置集约管控中心与供电服务指挥中心合署办公，独立审视营销业务工作质量。二是调整组织机构。按照“人随业务走”的原则，将营销稽查班由营销支持中心整建制划转至集约管控中心，实现营销业务24小时集中管控。三是深化管理职责。由供电服务指挥中心（集约管控中心）负责组织市县集约监控人员协同本级其他营销专业人员，对属地单位下一业务层级开展风险防控和管理提升，形成合力提升服务水平。

建立智能物料管控体系，为服务准备增效。

建立数字化“四库”物料管理体系，构建“人、料、单”一体化管理体系，提升供电所资产管理质效。

完善典型设计，促进“料、单”结合。协同营销、物资、配网等专业部门，成立智能“四库”管理专项实施小组。一是设计典型领料方案。以不同的业务场景（业扩、运检、抢修等）和应用场景（城区居民、工业园区、偏远乡镇等）为维度，设计18种典型物料领取方案。二是提升物资出库效率。依据典型物料领取方案，结合本地“无感化”智能库房建设，将辅料按照以业务需求类别为主进行有序划分，减少业务准备时长。

协同设备研发，达成“人、料”结合。协同相关技术单位研发物料管理智能设备，一是深入调研，了解目前物料管理漏洞，共计普查物料管理问题18项。二是协同技术研发，结合RFID、人脸识别等技术，探寻设备研发方向。三是强化试点应用，选取陈店供电所作为试点，建立智能库房，领先应用智能化物料管控设备，并不断优化缺陷5处。

对接系统平台，实现一体管控。依托陈店供电所试点，深化利用系统平台的在线管控功能，建立数字化管控方案，自动提供标准物料清单、自动将物料信息与领取人的员工信息相绑定，保证了“谁领取、谁负责”的责任体系进一步压实，实现“人、料、单”一体化在线管控，形成闭环管理。

攻坚重点客户服务问题，为服务体验促优。

优化业务环节，健全配网供电质量问题快速治理机制，全力解决影响客户电力获得感的重点问题。

首创“帮办”模式，强化政企协同。从群众办电难点、堵点着手，构建“帮办代办”服务新模式，对电力接入工程涉及的规划许可、绿化许可等事项实行并联办理，让办电更省时省心。由供电服务指挥中心联合营销部对接市住建、公安等单位，对审批事项进行梳理和优化，实现电力接入工程涉及行政审批事项并联办理，解决以往多地来回跑趟和材料重复提交的问题，最大限度减少审批材料和审批时间。

打造业扩“云服务”，优化办理模式。一是业务申请“指尖办”。全面上线“刷脸办”“一证办”，居民客户通过面部识别、企业客户通过线上授权办理业务，实现“足不出户”即可办电。二是供电现场“云勘察”。利用无人机作为业扩报装现场勘察载体，高效完成前期现场勘察和供电方案制定。三是客户工程“云验收”。使用“网上国网”App“云验收”功能，根据“阳光作业卡”验收标准，对符合标准的工程一次性验收通过，并同步安排送电工作，压缩用电客户办电时长。

创新“013710”流程，增强供电质量。打造基于客户意见、投诉工单触发的低电压、频繁停电台区紧急治理工作流程（即“013710”工作流程）。一是工单派发各专业协同零等待。供电服务指挥中心在下派工单时同步触发紧急治理工作流程，各供电部接单后于当天形成紧急治理意见，并反馈至供电服务指挥中心及相关专业部门。二是能够通过低压工程治理的问题1天内解决。三是已完成项目储备的问题台区应在3天内完成治理。四是未完成项目储备的问题台区应在7天内完成治理。五是1个月内完成问题治理。供电服务指挥中心持续跟踪进度，滚动更新问题台账，确保1个月内完成治理。六是问题治理台账动态销号清零。对问题得到治理的台区，相关责任单位可向供电服务指挥中心提报销号申请，经审核通过后，予以销号。

创新网格协同管理机制，为服务管理赋能。

强前端、夯基础、提质效，做到“服务有网、网中有格、格中有人、人尽其责”，形成许昌城乡快速服务响应圈。

厘清各级职责，优化网格设置。一是重塑网格服务架构。综合考虑行政区划、负荷密度、服务半径等因素，重新划分成“一级网格统筹、二级网格落责、三级网格服务”的三级网格架构。二是刚性对接行政区划，完善网格业务模型，确保供电服务网格与政府网格刚性融合联动，做到“工作有监护、质量有监督、服务有监管”。三是优化网格服务宣传。结合“三国文化”打造国网许昌供电公司宣传特色，设计制作富有“三国人物鲜明特征”蕴含社会责任、业扩报装、优质服务、能效服务的“多快好省+网格经理宋光明+本地服务热线宋明明”的台区贴、表箱贴和“豫电管家服务卡”，组织张贴网格牌4万余张，发放服务卡10万余张。

多维优化协同，提升管理质效。一是发挥“供电服务指挥+营销稽查监督”大后台指挥棒作用，筑牢“服务品质”和“业务合规”两道防火墙，由供电服务指挥体系负责对95598、12345等热线客户诉求的集约处理和网格化服务资源调配，由营销稽查监督体系负责对营销业务执行机构专业监督质效进行“再监督”和“后评估”。二是打造“网格+社群运营”协同工作新机制，一方面与政府网格协同，将供电业务办理、电力故障报修与政府综合整治等事项有机融合。另一方面与用电客户协同，搭建“供电服务微信群”和主动进入社区微信群，推进台区与网格共建共治共享。三是构建“运检抢+三降一提”一体化作业新机制，合理统筹网格资源，提升网格“运检抢”业务能力，确保运维等核心业务自主实施。以优先保障客户用电需求为前提，狠抓工单、投诉、线损“三压降”，供电可靠性“一提升”，提升网格经营能力。

优化管理机制，增强服务品质。一是构建融合网格数字联动体系，用好“豫电管家”，搭建政务平台（“i许昌”、12345政务服务热线）与“网上国网”App之间的桥梁，支撑政府“一网通办”。充分借助政府网格系统，网格人员足不出户即可向外快速传递各类服务信息，提高宣传效率。二是实行网格服务三个“全覆盖”。实现设备状态动态监控全覆盖，按照“一台区一网格经理”原则，推进台区“设备主人制”落地。实现员工工作号智能监控全覆盖，为网格化经理配置并开通唯一工作手机号码。实现网格挂牌服务全覆盖，通过微信群、走访等方式对工作号予以宣传和推广应用，全面开展网格挂牌服务。三是省内首创42种业务场景“八段锦”服务话术。为网格化服务提供有操作性和实用性的作业指导，规范员工客户服务行为。

首创营审攻防演练机制，为服务风险把关。

全省首创营审攻防演练，实战检验内部服务风险防控质效，按月开展并形成营审联动常态机制。

建立风险“两库”，拟定核查方向。由审计组牵头、营销组协同，一是以稽查主题为基础，定期滚动添加供电服务安全风险突出问题，形成服务安全风险自查库。二是根据国网河南省电力公司年度重点工作方向，梳理12种供电服务问题，形成专项问题排查库。三是按月依据国网河南电力审计重点工作和服务重点稽查方向，在“两库”中挑选相关问题主题，作为当月营审攻防演练重点核查方向，帮助属地单位分析自身风险隐患点，为属地单位自查自纠自控自愈做好准备。

全面核查纠验，普查内部风险。一是开展内部风险防控自查自纠。由供电服务指挥中心依托营销风险内控体系，精准锁定问题线索并派发属地单位核查整改。属地单位落实线索核查和问题整改职责。二是开展内部风险防控工作质检。组建市级现场帮扶队伍，对前期各单位问题核查和整改情况进行抽检，帮助属地单位掌握正确的工作方法。三是开展营审攻防演练。由审计组利用数字化审计手段，对月初指定的重点核查方向和服务问题台账实施数据“平扫”和抽查核验；供电服务指挥中心营销稽查班协助审计组开展数据提取、数据分析、现场核查等工作。

定期复盘总结，提升工作质效。一是问题通报。每月底召开营审攻防演练复盘分析会，将营审攻防演练中发现的新问题，以及复查服务问题台账发现定性不准、整改不彻底的问题纳入审计问题台账。二是经验总结。从审计经营风险防范和供电服务合规管控两个视角对问题开展溯源分析，以典型案例形式深度剖析一批具有代表性的问题，提出保障措施或考核建议，常态化服务风险防控。

建立差错“四不放过”考核，为服务争优纠偏。

以营造“三强一高”（宗旨意识强、服务能力强、合规管控强，满意度评价高）优质服务生态为工作导向，全面实施营销业务和服务作风大整顿，纠治营销服务差错。

制定考核方案，划分差错级别。制定营销服务差错“四不放过”考核问责办法，涉及营销业务和供电服务的各级单位、各类人员，涵盖全渠道、全口径和各类监督、检查所暴露的差错事项。一是“差错出门”。指造成的影响程度超出市公司（或县级政府）层面，将供电服务质量事件标准划分为：特别重大、重大、较大、一般。二是“差错不出门”。指造成的影响程度限于地市公司（或县级政府）层级及以下，将供电服务差错标准划分为：一类、二类、三类。

强化溯源查因，按规严格处置。营销服务差错产生后，由跨部门协作的营销服务差错认定工作组进行溯源分析，一是对事查清来源。从管理机制和业务执行两个方面进行调查，划定管理部门及执行人员责任，压实应涵盖的主要责任、次要责任、行政管理和专业管理责任。二是对人查清成因。对差错涉及的人员，查清其是否存在不作为、假作为、乱作为、慢作为现象，由营销服务差错考核问责工作组按规处置。

实施效果

管理水平显著提升。

通过构建卓越集约管控体系，实现了集约管控平台功能与服务管理深度融合，有效提升服务数字化水平，2022年国网许昌供电公司95598业务合规率由3月份的87.48%提升至12月的98.09%。通过智能“四库”管理体系与“无感化”库房建设，将数字化管理由中枢灌注到末梢，管理台账清晰可见，物料记录一应俱全，从此再未出现一起因管理不当造成的物料损坏事件，相当于节约物料采购成本6.5万元。实现工单物料精准取用，减少跑冒滴漏现象，降低物料准备时长，促使抢修等外勤工单时长平均降低14%。

客户感知有力提高。

解客户所难，创新构建“013710”流程，深入解决严重影响客户电力获得感的频繁停电、低电压问题，促使2022年总停电时长同比去年减少350个小时。想客户所想，创新网格协同新模式，强化内外部协同工作，实现2022年客户满意度同比去年提升3.8%，达到98.07%。

风险排查落实到位。

形成市级抽查、区县互查、审计复盘的服务风险全面化管理模式，有效增强区县公司及供电所风险把控能力。构建差错“四不放过”考核，将风险防范与绩效管理深度结合，营销业务合规管理指数排名上升至国网河南省电力公司第五位，有效提升员工服务风险防范意识，形成服务争优氛围。