人才队伍分类建设重要举措探究

高云涛 光大环保（中国）有限公司

人才是第一资源。企业战略目标的实现，离不开具有战略思维的高层次复合型管理人才、善于开拓新项目新市场的营销人才、技术研发能力突出的技术人才的支撑。充分考虑人才的多样性和多层次性，组建管理、营销、技术等骨干人才队伍，助力企业战略目标达成的同时，实现人才与企业共同成长是人才工作的重中之重。

一、分类建设目标

第一，合理配置人才数量，稳步提高人均效能。

建立人才总量与实际发展需要相适应的动态匹配机制，合理配置人才数量，稳步提高人力资本产出效益，进而逐年提高人均营收、人均净利润等效能指标[1]。

第二，优化人才质量结构，逐步提升人才竞争优势。

培养和组建年龄、专业、能力合理搭配，素质优良的人才队伍，促使行业领军人才、复合型人才数量稳步增加，人才自主培养能力显著提升。

第三，完善人才体制机制，不断激发人才活力。

加强分类指导，不断完善人才培养、引进、使用等机制，激发人才内生动力和活力。

第四，优化人才发展环境，不断增强员工归属感。

积极创造信任人才、尊重人才的发展环境，公正平等、竞争择优的制度环境，待遇适当、保障有力的生活环境，为人才干事创业创造良好条件，使人才职业发展与企业发展相互成就[2]。

二、分类建设的重点举措

（一）管理人才队伍

目标任务：以实现公司整体战略规划为目标，组建规模、结构与公司发展相适应的干部人才队伍和专业管理人才队伍。

1.选优配强各级领导班子，加强年轻干部储备

一是拓宽选人视野，完善发现机制。树立强烈的人才意识，既立足当前业务，又着眼长远战略，有计划地、用前瞻性的眼光去挖掘人才潜力。多维度地扩大年轻干部队伍“蓄水池”，从各条线、各企业、各层级、各领域发现年轻干部。丰富人才发现方式，坚持集中调研和日常了解相结合。

二是加强全面培养，注重跟踪考察。强化实践锻炼，对政治素质好、敢担当、善作为的年轻干部开展常态化“上下交流”，让总部干部到基层一线、艰苦地区及关键吃劲岗位“强筋骨”、长才干，让基层优秀干部到上级总部扩展全局视野。强化专业训练，培养又博又专的复合型管理人才。

三是把握成长节奏，及时大胆使用。定期盘点各级领导班子的情况和配置需求，前瞻性谋划安排，将有发展潜力的干部放到关键岗位上历练考察。坚持设置必要台阶和打破隐形台阶相结合，将实践作为培养干部的火热课堂，帮助干部成长成才。对表现优异、成熟度高的年轻干部要不拘一格及时大胆使用，不搞论资排辈、平衡照顾。

四是坚持从严管理，做好动态更新。健全年度考核、专项考核、任职考察和日常了解相结合的跟踪考核机制。对年轻干部的苗头性、倾向性问题，要尽早发现并尽早纠正。加强优进绌退动态管理，对不符合条件的及时调整出去，同时及时补新优秀人才，始终保持干部队伍的新鲜活力。

2.专业管理人才队伍

目标任务：组建具有正确经营观和风险观，业务精进的财务、风险、法律、审计等专业人才队伍，完善财务管控、风险合规管控和审计监督，从而支撑战略、服务业务、防控风险、创造价值。

一是加大财务专业人才的开发力度。围绕财务支持、税收筹划、纳税风险防范等业务需求，重点加强会计、税务、统计专业人才队伍建设。同时，着力建设一支业财一体，熟悉资本管理、资产负债管理、财务预算与分析、财务合规与考核的财务综合管理人才队伍。

二是建设全面风险管理专业人才队伍。针对企业管理风险，加强风险管理、安全与环境管控专业人才建设。

三是夯实法律合规及内控人才力量。重点加强内控管理、关联交易风险管理、授权管理、涉外法律合规、违规问责等专业人才队伍建设，持续提升法律合规管理能力。

四是加强内部审计人才梯队建设。着力培养一批大局观念强、组织能力强的审计组长后备人才，一批专业知识精、工作责任心强的项目主审人才，一批细分领域熟、某项或数项技能突出的审计检查人才，为审计工作的高质量开展筑牢坚实的基础。

（二）营销人才队伍

目标任务：聚焦企业主营业务，培养、储备一批市场感觉敏锐，善于捕捉商机、防控风险，善于创新商业模式、管理模式，在市场开发与营销、项目拓展、投资领域具有扎实的专业知识和理论水平，熟悉相关领域政策规定，善于开展新项目、开拓新市场的营销开拓型人才。

一是充分发挥市场机制的创新创效作用。坚持市场导向，加大营销开拓奖励力度，制订专项奖励计划，以利润贡献和价值创造为衡量标准，突显人才价值。建立薪酬能高能低的动态调整机制，确保营销人才的开拓热情持续高涨。

二是加强理论培训。统筹制订培训计划，有针对地进行风险投资、市场开发、市场及项目拓展等培训，着力提升营销人才的专业素质和市场开拓能力。

三是以干代训。在日常工作实践中，言传身教市场开发、市场及项目拓展方法和经验，切实增强营销人才的业务本领。

（三）技术人才队伍

目标任务：技术人才队伍是以实现公司科技引领为目标，学术造诣精深、技术研发能力突出的高层次人才队伍。优化技术研发力量，实现人才合理布局和高效协同，增强技术合力，坚持研发与业务深度融合，在实践中不断壮大既懂业务又懂技术的人才队伍，有效推进技术创新赋能业务发展建设。

一是培养引进急需紧缺的高端技术人才。聚焦核心技术和关键领域，培养引进掌握自主可控关键技术，并具备技术工程化能力的技术领军人才。结合核心技术人才的专长和特点因材施教，制订专属培养计划，在重点项目、重点工程中培养和选拔领军人才。

二是支持技术人才积极创新。鼓励技术人才领衔担纲重大项目、重点工程及重点研发任务。鼓励技术人才利用科技、数据等优势，针对业务领域科技应用的空白点、薄弱点跨界开展融合创新研究，发挥科技对业务的引领作用。科学评价技术人才的贡献，按贡献决定技术人才报酬，做好技术人才薪酬分配工作。

三是提升整体科技素养。建立科技与业务深度融合的工作机制，由需求单位与科技人员共同讨论业务需求、业务架构、技术架构和应用架构。完善柔性团队和科技派驻制，逐步增强对主要业务条线的对口服务、及时响应能力，让技术人员主动理解和响应业务需求，强化实践实战，不断提升技术人员的服务意识和业务素养。

三、各类人才发展机制

坚持问题导向，破立并举，着力推进人才发展体制机制改革，破除人才培养、使用、评价、服务、支持与激励等方面的体制机制障碍，加快形成有利于人才成长的培养机制、有利于人尽其才的使用机制、有利于人才各展其能的激励机制、有利于人才脱颖而出的竞争机制[3]。

（一）加快形成有利于人才成长的培养机制

一是坚持人才自主培养为主，涵养企业人才活水。加强对青年人才的培养历练，积极培养根植于企业价值观的人才队伍，提升人才供给自主可控能力。加大领军人才培养开发力度，探索领军人才的识别和选拔路径，深入挖掘人才队伍潜能，着力发现一批专业素养深厚的高层次人才，形成人才培养的战略支点和雁阵格局，充分发挥“头雁”引领作用。严把人员入口关，持续补充青年人才、基层人才新鲜血液。鼓励和支持各直属公司与高校建立人才联合培养机制，提前吸引、发掘、锁定优秀人才，促进产学研深度融合。

二是完善职务职级体系，开展全周期职业发展规划。建立科学合理的职业发展体系，努力形成横可转、纵可进、系统内部可比的职业发展通道。推进内部职称晋升评审工作，进一步拓宽职称评审路径，鼓励人才持续学习专业知识，不断提高专业水平，为人才发展提供多元的成长空间。完善导师制、师带徒培养模式，推进关键人才的知识、经验和技能的代际传承，指导青年员工合理规划职业发展路径。

三是健全常态化人才交流机制，促进人才科学有序流动。完善人才交流机制，全面推进“配置性交流”“培养性交流”“回避性交流”，畅通人才规模化、常态化流动渠道。引导人才合理流动，充分开展直属公司与直属公司之间、直属公司内不同项目、总部与基层一线、发达地区与艰苦边远地区的人才交流。扩大人才交流范围，下沉交流层级，突出基层、核心骨干之间的交流。强化基层培养锻炼导向，建立健全配套的选拔、考核、激励等措施，同时完善对交流人才的相关保障机制，把人才交流作为战略性安排长期坚持。

四是构建立体化的培训体系，深化学习型组织建设。统筹系统内培训资源，搭建覆盖全员的培训平台，促进培训资源共建共享，同时依托培训平台优势，统筹组织党的理论教育和党性教育，以及入职培训、新任职培训、专业人才培训等专题类培训，提升培训的针对性和实效性[4]。

（二）加快形成有利于人尽其才的使用机制

一是用当其时。抓住人才培养使用的“有效期”和“黄金期”，把有潜力的青年人才放在重要岗位上历练成长，强化愿景引领，调动其干事创业的积极性，激发青年人才成长的内驱力。树立积极正确的用人导向，创造有利于优秀人才成长的发展环境。

二是用其所长。坚持以事择人、人岗相适，经营管理人才要突出抓班子带队伍、驾驭复杂局面能力要求，注重多层级、多岗位历练；专业技术技能人才要突出专业知识、专业能力、专业作风、专业精神要求，鼓励在专业领域深耕细作、持续发展。用好各年龄层次人才，对逐步走向成熟期的干部，多压担子、大胆使用。

三是搭建平台。充分发挥“内部人才营销”的作用，健全完善活跃度高、常态化运作的人才交流平台，畅通人才内部流动渠道，解决各直属公司转型、业务变化导致的人才错配和结构性问题。鼓励组建柔性团队，灵活配置人财物资源，在实践中集聚和发现高层次、创新型人才。

（三）加快形成有利于人才各展其能的激励机制

一是强化正向激励。采用目标激励、物质激励、精神激励等多种激励形式，建立健全“细水长流”式的持续正向激励机制。坚持薪酬分配的价值创造导向，加强对经营业绩考核结果的运用，促进收入分配向紧缺急需的高层次、高技能人才及一线关键岗位倾斜。

二是激发创新活力。注重知识、技术等创新要素价值，营造支持创新、鼓励创新的氛围。发挥创新创业平台的作用，建立创新成果评价和激励、创新项目孵化后的运营保障等机制，为有创新意愿和创新能力的员工提供制度保障、技术支持和资源倾斜。充分运用知识技能竞赛、内训师评选等多种方式，激发人才创新创造活力。

三是提供有力保障。拓展服务保障人才的方式方法，解决好人才关心的实际问题，在毕业生落户、住房、交通补贴等方面为人才提供更多便利，为人才凝心聚力钻研业务创造良好条件。

（四）加快形成有利于人才脱颖而出的竞争机制

一是建立“揭榜挂帅”机制。定期收集制约公司可持续发展的重大问题，公开征集解决方案，对完成情况进行科学评估，支持有想法、有能力、有干劲的人才发挥作用，实现有为者有位。

二是优化考核评价。以创新价值、能力、贡献为导向，改进人才评价方式，实现长期评价与短期评价相结合、过程评价与结果评价相结合。动态调整评价指标，结合行业和企业面临的新形势、新挑战，对标同业发展，及时优化指标。

三是推行能上能下机制。健全能上能下的选人用人机制，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向。深化对干部的日常了解，运用考核、审计、巡察工作成果，结合民主生活会、干部考察、专题调研等方式，及时发现、掌握和调整不适宜担任现职的干部。

四、结语

人才队伍的分类建设重在执行，应加强对人才队伍建设政策的宣贯和解读，大力宣传实施中的典型经验和先进做法，创新宣贯工作的形式载体，丰富方法手段，通过宣贯凝聚共识，形成良好的人才工作氛围，充分激发广大人才干事创业的积极性、主动性和创造性，确保人才工作取得实效。