国有集团公司资金集中管理存在的问题及应对策略

谢树森

摘要：国资国企改革的深入推进，使得国有集团公司资产规模不断扩大，盈利能力不断增强，业务结构不断优化。与此同时，下属子公司数量的增加及业务范围的扩大也给集团管理带来了挑战。为了应对挑战，国有集团公司往往会实施资金集中管理，旨在强化集团管控、提升经营效率、防范化解债务风险、促进集团发展战略有效落实。因此，文章针对国有集团公司资金集中管理存在的问题及应对策略展开了分析与探讨。

关键词：国有集团公司；资金集中管理；应对策略

一、引言

资金集中管理作为一种管理手段，对国有集团公司强化集团管控、优化资源配置、防范化解债务风险具有重要的意义。首先，阐述了资金集中管理的相关概述；其次，分析了资金集中管理实施过程中存在的问题；最后，针对性地提出了国有集团公司实施资金集中管理过程中的应对策略，以期为国有集团公司实施资金集中管理有所启发。

二、资金集中管理的综合概述

（一）资金集中管理的定义

资金集中管理是指为落实集团公司发展战略，在保证下属子公司资金足够支撑经营周转的情况下，集团各层级单位闲置、沉淀资金集中归集至集团总部，由集团总部根据集团各层级单位资金收支情况规划分配资金的管理手段。

（二）资金集中管理对国有集团公司的意义

1. 强化集团管控、合理保证国有资产安全

资金是企业生产经营的血液，流转于企业生产经营的各个环节。国有集团公司各子公司相关业务往往涉及不同行业，加之子公司数量较多，集团总部对各子公司项目投资及资金使用等方面管控难度加大。集团总部通过资金集中管理，结合“三重一大”事项执行集体决策制度、不兼容岗位相分离等相关内部控制活动，加强对各子公司重大事项决策、重大项目安排及大额资金使用等方面的管控，从而合理地避免在“三重一大”事项决策及执行过程中出现相关人员徇私舞弊和违法违纪的现象，避免子公司无序扩张，避免国有资产流失，避免企业声誉受损，以降低操作风险和道德风险、合理保证国有资产的安全。

2. 優化资源配置、提高集团资金运营效率

一是资金集中管理有利于优化资源配置。国有集团公司各子公司往往发展不均衡、处于不同的企业生命周期，相关业务处于“波士顿矩阵”的不同象限，因此各子公司及相关业务存量资金余额、未来资金流入及资金需求情况均存在差异。集团总部通过资金集中管理，与业务分析管理及资金计划管理等方式联合运用，将处于成熟期、衰退期的子公司闲置资金统一调配至符合集团发展战略、处于初创期及成长期的子公司，将处于金牛业务及瘦狗业务沉淀的资金统一调配至符合集团发展战略的明星业务以及问题业务上，从而避免资金闲置浪费、实现资金合理配置、提高资金运营效率。二是资金集中管理有利于发挥银行存款资源的规模优势。集团总部通过资金集中管理，可以集中银行存款资源，充分发挥资源的规模优势，提升集团与银行等金融机构的议价能力，提高集团融资授信额度，降低集团综合融资成本，增强集团对外融资能力，促进资金运营效益的最大化。

3. 减轻偿债压力，防范化解债务风险

近年来，河南永煤债券违约、遵义道桥债务重组等事件，给国有集团公司防范化解债务风险敲响了警钟。集团总部通过资金集中管理，可以充分整合集团闲置、沉淀的资金，解决部分集团生产经营的资金需求，从而在一定程度上减少外部融资，降低财务杠杆，减轻集团整体偿债压力。同时，集团总部通过资金集中管理，结合资金计划管理等管理手段，可以全面地掌握集团各层级单位资金情况，较为准确地预测集团未来资金缺口，及时开展资金风险预警，科学合理地规划集团资金支出，统筹对外融资工作，合理调度集团资金，从而防范化解债务风险。

三、资金集中管理实施过程中存在的问题

（一）未充分认识资金集中管理的重要性

一是集团总部管理层未充分认识资金集中管理的重要性。有效实施资金集中管理需要集团总部管理层高位推动。由于各种主客观原因，集团总部管理层未充分认识资金集中管理的重要性，普遍认为资金集中管理由集团财务部门推进即可，这会导致资金集中管理缺乏权威性，不利于调度集团总部相关部门及子公司协同推进，不利于化解资金集中管理推进过程中的种种阻力，将导致资金集中管理难以有效地落地。二是各子公司未充分认识资金集中管理的重要性。国有集团公司往往是由多个国有企业从其他集团公司或其他行政事业单位改制、划转整合而成的，部分下属子公司成立时间早于集团总部，集团归属感不强、集团向心力较弱、本位主义思想较重、大局观念较为缺乏、对资金集中管理有“天然”的抵制情绪。另外，为化解集团整体债务风险、维护集团整体市场信用、促进集团融资工作良性发展，集团总部会上收经营状况良好的子公司资金，用于弥补其他经营困难子公司的偿债资金缺口，这也进一步降低了相关子公司配合资金集中管理的积极性，进一步加重了相关子公司对资金集中管理的抵制情绪，进而导致资金集中管理过程中缺乏子公司协同配合，甚至出现人浮于事、以会议落实会议、以文件落实文件的现象，导致资金集中管理难以有效落地。

（二）资金集中管理制度不完善

资金集中管理制度是推进资金集中管理的重要保障。若资金集中管理制度照搬照抄其他集团公司管理制度，未根据集团公司外部经营环境、总部各部门职责、子公司经营情况、经营管理体系及内部控制制度制定，则会导致资金集中管理工作流程颗粒度不高，资金集中管理工作脱离了集团内部控制及经营管理体系，资金集中管理过程中出现总部各部门与子公司推诿扯皮、工作流程冗长或者缺少必要环节等问题，使得资金集中管理难以落地。同时，由于各子公司所处的行业竞争日趋激烈，加之各银行对存款资源重视程度不断加强，资金集中管理制度还需妥善平衡集团总部与子公司、各子公司之间以及各合作银行的利益，明确集中归集管理的资金范围、各子公司留存资金限额、上收子公司资金的收益补偿机制、集中归集后的资金分配原则及流程，从而在资金集中管理过程中获得各子公司及各合作银行的支持，否则将引起子公司及合作银行的抵制情绪，不利于推进资金集中管理。

（三）业财融合水平不高

国有集团公司往往安排总部财务部作为资金集中管理工作的牵头部门。财务部门需充分认识到，资金集中管理不是一项孤立的工作，需在业财融合的基础上，与资金计划管理、融资管理等多种管理手段联合运用。若财务人员对业务不够了解、与业务人员的沟通不够密切、相关专业能力不足、未充分运用资金计划管理等其他管理手段，很容易出现资金集中管理过程中各主体信息不对称的情况，最终导致集团总部未能及时、完整地掌握资金缺口情况及相关业务发展情况，做出不符合集团发展战略的资金分配决策，引发集团违约风险，增加集团债务风险、损害集团市场信用，影响集团良性运营及可持续发展。另外部分国有集团公司基于融资规模较大等情况，融资工作并非由财务部门负责，而会单独设立融资部门或由其他部门负责，若财务部门与相关融资部门未能有效协同，则不利于提升集团与银行等金融机构的议价能力，不利于发挥银行存款资源的规模优势，不利于加强集团对外融资能力。

（四）信息化应用程度不高

信息化应用程度不高主要体现在以下两个方面：一是未建设信息化系统开展资金集中管理。部分国有集团公司未认识到信息技术的重要性，主要通过EXCEL表格等传统方式开展资金集中管理工作，首先子公司财务人员根据相关制度定期上报存量资金数据及资金计划，再由集团总部财务部门对上报的数据进行审核及汇总后提出调配资金的建议，最后履行相关决策流程后予以实施。整个资金集中管理过程中大量数据填报、统计及核对等工作由人工完成、而非信息化系统完成，这提高了偿债关键节点及资金缺口等重要信息的错报率，拉长了集团总部资金集中管理流程，导致集团总部未能及时地掌握各子公司资金情况，影响了集团总部资金决策的及时性和准确性。二是建设的信息化系统不够完善，部分国有集团公司在建设资金集中管理系统前未开展充分的调研，未调查资金集中管理系统与已合作银行账户系统的接口情况，未充分测试资金集中管理系统的数据分析及预测能力，缺乏对资金账户建设技术与运作方式的深入研究，缺乏对集团存量信息化系统的了解，信息化系统之间的耦合度不高，系统输出的相关数据错报率较高，导致集团总部虽然在引入信息技术上投入了大量的资金，但是未能有效地將信息技术应用到资金的经营活动中，未能高效、准确地开展资金集中管理工作。

（五）相关风险集中

集团总部统筹管理资金的同时，相关操作风险及道德风险也将集中至集团总部，这给集团总部财务管理带来了挑战，增加以下三项风险。一是资金运营效率降低的风险。实施资金集中管理后，增加了集团总部规划分配资金流程，若流程设置不合理、人员能力不足，则可能导致资金分配流程过长、资金闲置时间增加、分配结果不够科学合理、资金运营效率降低。二是监管部门问责的风险。根据相关监管要求，财政部门下拨的专项资金以及发行债券募集的资金等融资专项资金均需存放在监管账户、用于指定用途。由于集团账户数量较多，集团与子公司信息传递存在偏差，集团相关人员未充分掌握相关账户情况，相关操作风险较大，可能导致上述专项资金被错误归集，产生资金挪用的合规性风险，进而引发监管部门问责的风险。三是国有资产流失的风险。资金集中管理也对集团总部相关人员守住廉洁自律底线提出了挑战，若集团总部资金集中管理相关内部控制设计或运行存在缺陷，资金集中管理过程中缺乏相关监督，容易导致集团总部相关人员舞弊贪腐行为的发生，加大国有资产流失的风险。

（六）缺乏有效的考核评价

资金集中管理的考核评价不仅需要考核资金集中管理的过程，如子公司配合程度等；还需要考核资金集中管理的结果，如存放资金与银行支持匹配度、债务风险防范化解情况等。同时考核评价还需覆盖集团总部财务部等相关部门及各子公司，考核评价结果能够影响集团总部财务部等相关部门及各子公司人员的薪酬。若缺乏对资金集中管理的考核评价，集团总部则缺少管理抓手，不利于发挥集团总部各部门与下属子公司的协同作用，不利于优化资金集中管理流程，不利于提升资金集中管理工作效能。

四、国有集团公司实施资金集中管理的应对策略

（一）增强集团各层级单位对资金集中管理的重视程度

将资金集中管理纳入集团层面发展战略，然后通过政策宣贯及培训交流等方式统一思想，消除认识偏差，摒弃本位主义，增强集团向心力，加强集团管控力度，强化集团各层级单位对资金集中管理内涵和重要性的认识。同时，集团也要摒弃简单粗放的资金集中方式，结合集团实际开展精细化管理，科学设置集团总部与下属子公司资金支配权限，坚持重要性原则，减少不必要的直接干预，实现集团总部统筹调度与下属子公司主动作为的有机结合，最大程度地消除下属子公司对资金集中管理的抵制情绪，实现集团各层级单位资金的优化配置。

（二）完善资金集中管理相关制度

在结合集团公司外部经营环境、相关银行合作情况、总部各部门职责、各子公司经营情况、经营管理体系及内部控制制度的基础上，充分征求各部门及子公司意见后制定资金集中管理制度，提交集团总部党委会前置研究、总经理办公会或类似权力机构审批，增强资金集中管理制度的权威性，审批后将制度下发至各部门及子公司，由财务部门等牵头部门进行培训宣贯，并加强与合作银行的沟通。同时资金集中管理制度要增强工作流程的颗粒度，明确各部门及子公司的职责、集中归集管理的资金范围、各子公司留存资金限额、集中归集资金存放银行的原则、上收子公司资金的收益补偿机制、资金集中归集后的分配流程等内容，尤其要明确以下三个原则：一是效益优先的原则，集中归集后的资金优先支持符合集团发展战略的业务上、集中归集资金的存放与合作银行的支持程度相匹配、合作银行不支持资金集中管理的应对措施，从而进一步化解资金集中管理过程中的阻力，增强子公司和合作银行对资金集中管理工作的支持；二是产权不变原则，即子公司资金集中归集至集团总部后、相关资金产权不变、集团总部需及时给予子公司合理公允的收益补偿，在保证合规性的情况下，集团总部需科学设置子公司上收资金的返还条件、简化相关操作流程、提升资金集中管理工作效率，从而提升子公司参与资金集中管理工作的积极性；三是合规性原则，一方面，与“三重一大”事项执行集体决策制度、不兼容岗位相分离等相关内部控制手段有机结合，将资金集中管理纳入集团内部控制体系中。另一方面，明确财政专项资金及融资专项资金不纳入集中归集的资金范围，守住原则底线，防范合规性风险。

（三）建立完善的组织架构

建立完善的组织架构，为资金集中管理提供组织保障。国有集团公司可根据实际情况，成立资金集中管理工作小组，由主要领导担任组长、分管财务及业务的相关领导担任副组长，成员由集团财务部门、投资管理部门、业务管理部门及融资管理等相关部门及子公司构成，负责集团资金集中管理的统筹工作。同时设立资金集中管理办公室，负责集团资金集中管理的日常工作，办公室可设在集团财务部门，由集团财务分管领导或财务部门负责人担任办公室主任。通过设立资金集中管理工作小组，将财务部门、业务部门及子公司相关负责人纳入同一组织架构，由集团相关领导高位推动，以资金为纽带，强化集团管控，合理保证国有资产安全，并定期召开调度会议，协调解决资金集中管理推进过程中存在的问题，以落实集团发展战略为导向，做好集团总部与子公司、子公司之间以及各合作银行的利益平衡，加强集团内部协同，增强外部合作银行支持，实现资金集中管理的顺利实施，优化集团资金配置，发挥集团资金的规模优势，提升集团资金运营效率。

（四）提升业财融合水平

以提升相關财务人员专业水平为抓手，提升集团业财融合水平。财务人员作为资金集中管理的牵头部门工作人员，集团公司要充分认识到其专业能力、职业判断及管理水平对推动资金集中管理的重要性。集团公司可通过实地考察学习、专家培训、业务交流及定期轮岗等多种方式，增强财务人员对集团发展战略及相关业务的认识程度，提升财务人员专业水平，推动财务人员科学高效地开展资金集中管理。如在资金集中管理过程中，财务人员首先能够采用滚动预算法等适配的方法编制资金计划，再结合存量资金情况及资金预测情况，分析集团资金缺口，然后在与业务管理部门、投资管理部门及融资管理充分沟通的基础上提出相关资金分配建议，随后按资金集中管理制度履行相关决策审批程序，从而增强资金集中管理的业务基础，推进业财进一步融合，防范化解集团债务风险，促进资金运营效率的提升。

（五）建设有效的资金集中管理系统

有效的资金集中管理系统能帮助集团总部实时查询各子公司资金情况，与合作银行账户系统对接、在统一的数据平台完成资金归集及分配等工作，根据集团公司资金情况及存量债务情况提供数据分析、债务预警等服务。为此，集团公司需要做好以下四个方面的工作：一是在建设资金集中管理系统之前，扎实开展相关调研工作。组织相关技术人员及财务人员，调查了解合作银行账户系统接口开放情况，意向合作供应商已开发的资金集中管理系统实际应用情况，集团存量信息化系统应用及接口情况。二是在充分调研的基础上，采用合理的方式确定合作供应商。充分运用调研成果，编制资金集中管理系统具体采购需求及招标方案，设置一定比例的履约保证金，通过公开招标方式，采用综合评分法确定合作供应商。三是加强资金集中管理系统开发过程中的监督。提高财务部门及相关业务部门的参与程度，合理设置系统建设合同的付款条件，督促合作供应商及时缴纳履约保证金。同时做好资金集中管理系统试运行工作，充分核验系统数据准确性、系统与其他存量信息化系统的耦合度、系统与银行账户系统接口的连接情况。通过上述方式督促合作供应商在前期调研工作的基础上，根据采购需求开展资金集中管理系统建设工作，从而建设有效的资金集中管理系统。四是做好资金集中管理系统后续维护及升级改造工作。充分运用相关技术支持及法务指导，做好资金集中管理系统维护合同签订工作，合理设置相关合同条款，为系统后续运行提供保障。同时，持续跟进资金集中管理系统运行情况，定期组织相关技术人员及财务人员加强对人工智能、财务机器人及数据可视化等新兴技术的学习与研究，根据系统运行情况、集团业务发展情况及技术更新情况、适时开展系统升级改造工作。

（六）强化内部监督与考核评价

一是综合利用内部审计及纪检监察等手段强化内部监督，及时发现相关问题，有助于集团公司采取有效措施将资金集中管理后产生的风险降低至可接受的范围。由内部审计部门定期组织内部人员或聘请会计师事务所就资金集中管理开展审计工作，检查资金集中管理过程中内部控制设计及运行的有效性，及时发现资金集中管理过程中的运行缺陷；检查资金集中管理过程中相关活动的合规性，及时发现资金集中管理过程中的合规风险点。由纪检监察部门对资金集中管理开展监督工作，识别资金集中管理过程中的廉政风险点，定期对关键人员进行“廉政谈话”，不定期开展“廉政体检”，收集相关问题及线索，及时发现权力寻租及其他违规违纪的行为。二是加强考核评价，充分利用考核评价的导向作用，推进资金集中管理工作。集团公司可将子公司配合程度、集中归集存放资金与银行资源支持的配比度等指标纳入相关单位及相关人员的年度考核指标中，由集团财务部及人力资源部等相关部门进行考核评价，并将履行审批程序后的考核评价结果运用到当年的绩效考核，通过影响相关人员的薪酬来实现资金集中管理的顺利推进。

五、结语

国有集团公司实施资金集中管理有利于强化集团管控、提高资金运营效率及防范化解债务风险，因此，要充分认识到实施过程中存在的一些问题，如：未充分认识资金集中管理的重要性、资金集中管理制度不完善、业财融合水平不高、信息化应用程度不高、相关风险集中及缺乏有效的考核评价，在此基础上，通过增强集团各层级单位对资金集中管理的重视程度、完善资金集中管理相关制度、建立完善的组织架构、提升业财融合水平、建设有效的资金集中管理系统及强化内部监督与考核评价等方式推进资金集中管理工作。

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（作者单位：赣州市国有资产投资集团有限公司）