浅谈国有科技型企业深化经营机制的转变——以一家能源互联网研究院实施混合所有制改革为例

陈佳音 周 宇

（作者单位：1.中国电力科学研究院有限公司；2.中国水产科学研究院）

在中国特色社会主义建设过程中，国企作为国民经济的主体，具有很强的现实意义。在深化改革、优化调整、创新发展的过程中，国有企业逐渐从关系国家安全、国民经济命脉、国计民生的重要行业和关键领域，开始向前瞻性、战略性产业集中。科技是国家强大的基础，而创新则是国家前进的灵魂，在实现科技自强和自主的过程中，国有科技型公司担负起了重任。因此，如何提升企业创新动力，强化战略引导，并深入地转变企业的管理机制，对企业混合所有制改革进行深入研究，既有一定的理论价值，也有实际应用价值[1]。

一、对我国国有企业改制的有关政策进行剖析

近年来，党中央、国务院对国企改革作出了多项重大决策，在2020年的政府工作报告中明确提出了“三年行动”，并在2020 年审议通过了《国企改革三年行动方案》。在2021 年，继续推进三年的国有企业改革，到2022 年，将国企改革三年行动的工作全部完成。经过这一次的改革，国企的自主创新能力得到了持续的提升，同时也增加了公司的盈利和创效的内涵，在市场上建立起了新的竞争优势[2]。

国企要全面贯彻落实“1+N”的改革方针，坚持以战略为导向，以改革为突破口，加强创新驱动，不断提高国企的创新发展能力，增强其核心竞争力。

二、我国科技型国有企业混合所有制改革的必然性

（一）大力推进科技自主创新，不断提高科技创新的水平

在国企改革三年行动方案中，对国有企业提出了要在关键核心技术上进行突破，加强科技成果转化实施的要求，最终将国有企业做优、做大、做强。国有科技型企业担负着科技创新与成果转化的责任，目前，在企业的市场化潜能尚未完全发挥出来的情况下，对其进行混合所有制改革，能更好地提升其科技创新与成果转化的实力，从而实现国有科技型企业的高质量发展[3]。

（二）推进体制机制改革，不断提高企业的管理水平

当前，国有科技型企业已经初步具备多元化的股权结构以及现代企业制度，但是，还没有建立起一套差别化的管控方式，也没有完全形成能够相互制衡、相互协调运行的公司治理结构以及市场化经营机制。实行“混资本”带动“改机制”，可以使我国科技型企业的治理水平不断提高。

（三）调动企业核心骨干的主动性与创造性，形成中长期的激励机制

对于一个高科技企业来说，吸引在科研、管理、营销等方面具有核心地位的高素质人才，对于公司的发展具有重要意义。传统国有企业的薪酬水平和分配机制对优秀人才的激励作用不大，因此，要想将混合所有制改革进行下去，就必须将企业重要技术人员和经营管理人员的积极性和创造性都发挥出来，通过对员工进行股权激励，构建起企业的中长期激励机制，加强企业的人才队伍建设。

三、国有科技型企业实施混合所有制改革的可行性

2020-2022 年，是国企改革“三年行动”的重要阶段，在全国范围内，已经形成了一个积极支持改革的良好氛围，因此，国有科技企业的改革也迎来了一个良好的机遇。对改革的乐观预期，将有助于政策措施的迅速落实，同时也有助于引进优势互补、战略协同的战略投资者。我国国有科技企业实行混合所有制改革具有一定的可行性。

四、对一家能源互联网公司的混改实证研究

（一）企业混合所有制改革构想与进程分析

该能源互联网公司是国家控股企业，是一家集科技、技术、人才为一体的高科技企业。在考虑到企业的注册资本金可以充分满足发展需要的情况下，持续的增资扩股会导致资金闲置，降低资金运营效率，还会对企业现有股东权益造成稀释。为此，公司于2021 年以股份转让的形式进行了混改，即原股份持有者将股份转让给新投资人。

该企业在履行决策程序、完成财务审计、资产评估及备案后，公开挂牌转让企业40%股权。通过进场交易，引入私募基金合伙企业，实现该企业从传统国企到混合所有制企业的转变。

在激发科技创新动能、产业升级转型、国资国企改革的大背景下，基金独特的投、融资属性，使其整合、优化、促进企业发展的功能更加明显。在进行了混改之后，该企业股份比例变成国有股份占60%，民营股份占40%。

（二）企业实行对核心人员的股权激励

企业在对职工持股模式进行设计时，充分考虑了合规性和可行性。按照文件要求，受让人可以通过直接或者间接的方式获得股权。如果采取的是直接方式持股，那么该企业的所有激励对象都会直接持有公司的股份。因此，员工的退出及持股份额的变化将会给公司带来许多内部审批和工商变更工作。如果没有合适的激励对象来接收这部分的退出股权，那么就只能把股权返还给国有股东，这样就很难使股权有序高效的流动起来。如果采用间接的方式，成立员工持股平台合伙企业，持有该企业股权，激励对象持有员工持股平台合伙企业股权，员工退股及持股份额变动不会影响该公司股权结构。基于上述原因，该企业受激励对象采取以职工持股平台的形式，间接持有职工持股。

在实际操作的过程中，通过严格的资格筛选和审查，该企业最后确定了22 名核心员工，他们将共同成立一个合伙企业。被激励的员工与战略投资者以同样的价格来购买公司股权，将控股股东所持有的2.26%的股权转让给该合伙企业。这样，参与第一次股权激励的员工大约占到员工总数的30%，平均出资了69.9 万元，初步构建起了企业和员工之间风险共担、利益共享的激励约束机制。同时，该企业建立股份的动态调整机制，把股份的报酬兑现和绩效考核联系起来，并和职位的调整联系起来，以防止股份的固化。

经过混合所有制改革和员工股权激励的推行，该企业的股权结构发生了变化，具体是：国有资本占57.74%，非公资本占40%，员工持股占2.26%，国有股东维持了相对控股权。

（三）企业经营体制改革的主要举措

1.完善公司的公司治理，明确权力和责任

该企业对股东会、党委会、董事会、监事、经理等机构的权力和责任进行了规定。该企业以党章等党规为基础，开展党组织建设，并将党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序。

2.引进职业经理人，对管理人员实行任用、任期制

对职业经理人进行公开招聘，董事会与经理层成员签署岗位聘任协议、年度经营业绩责任书和任期经营业绩责任书，对任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定等内容进行明确。董事会根据对员工的年度和任期评估的结果，确定薪酬并决定任命（或解聘），加强了薪酬的刚性兑现。

3.改进薪酬管理方式，实行工资总额备案制

薪酬总额将与公司的营业收入、营业利润以及绩效考核等各项管理指标相联系。完善内部薪酬分配制度。坚持以战略为导向、效益为基础，构建以岗位价值为依据，以业绩为导向的薪酬分配体系，员工工资总额的70%与绩效考核结果相联系，按照业绩贡献来合理拉开员工之间的收入差距。

五、该能源互联网公司的混改效果分析

（一）公司营运状况稳步改善

在实行“混改”之后，公司在2021 年实现了营业收入27 765 万元，比2020 年增长了111.8%；总利润为3 018 万元，比2020 年增加99.5%；净利润为2 733 万元，比2020 年增加了80.7%；总资产为82 905 万元，比2020 年增加了21.6%。该公司2021 年实现了公司经营收入、利润较上年增长一倍的目标。

（二）公司管理体制得到改善，公司运作活力得到有效提高

在该公司混合所有制改革之前，董事会与经理层是完全重合的，混改后，董事会成员与经理层是分开的，这样就加强了董事会的决策职责。董事会对董事长和经理层进行了充分授权，经营层的经营责任得到了充分的释放，从而增强了经营层“谋经营、抓落实、强管理”的活力，极大地提升了经营管理效率。该公司设立了一个董事会，在董事会5 名董事名额中，有3 名董事是从外部选聘的，这样就构成了一个外部董事占大多数的董事会结构，为董事会充分发挥“定战略、作决策、防风险”的作用打下了基础。公司董事会对管理者进行了全面的授权，明确了21 项权力，如用人用工权、考核分配权，并将其全部授予了管理者。企业管理人员作为市场运作的主体，其“谋管理”“抓管理”和“强管理”的活力得以充分发挥[4]。

与此同时，在公司治理结构上，强化了党的领导。坚持党的领导和核心地位，党总支由3 名总支委员组成，遵循“双向进入，交叉任职”的领导体制，由公司董事、总经理担任党总支书记，2 名公司副总经理为党总支委员。党总支成员依法进入董事会和经理层，参与公司的经营管理，真正起到了把方向、管大局、抓落实的作用。

（三）实行中期和长期激励机制，提高员工工作动力

实行对员工的股权激励，对核心技术人员、关键管理者进行激励，让员工与公司共同分享利益、共同承担风险。一方面，这有助于改变科研人员的研发理念，让他们从注重科研项目研发向注重科研成果转化，充分考虑科研成果产业化的可行性，提高科研成果转化率。另一方面，这对转变管理人员的管理观念有很大帮助，可以让他们从对科技成果本身的关注转移到对科技成果的市场适用性的关注上，在制定战略及业务发展规划时，要对市场调研和市场预判进行充分的研究，并提高成果转化率。通过对员工进行股权激励，可以让企业骨干员工的积极性得到更深层次的提高，让员工的思想发生变化，激发广大员工充分利用自身的技术积累与研发优势，推动科技成果转化，从而提升企业的核心竞争力，最终达到战略发展目标。

（四）企业核心业务进一步凸显，科技创新水平有效提升

自混改以来，该公司的研究与开发(research and development,R&D)投资由2020 年的688.760 万元增加到2021 年的991.710 万元，增幅为44%。开发具有自主知识产权的产品，有了较大的发展。自主开发的台区柔性互联设备、柔性互动充电桩、一体化能源舱、移动储能车辆等已在多个地区得到了推广和应用。在2021 年，共有83 件发明专利和14 件软件版权被注册。

六、深层次转变管理机制——对国企混改的思索与建议

一是做好前期混改的顶层设计和可行性论证。以“聚焦主业”为导向，选择具有战略性意义的重点工程，以促进创新要素集聚、建设高端平台、推动原创成果转化、提升创新创效活力，推动国企改革。与此同时，充分考虑企业科技创新属性，与公司的发展战略和定位相结合，规划公司在实施混合所有制改革后的持续发展，如股份制改造、科创板上市等，为公司的改革和发展提供了一个良好的顶层设计。

二是严格遵守法律法规的相关规定。企业实施混合所有制改革并对重要技术人员和经营管理人员的股权激励，应该严格按照法律、行政法规的规定，履行相关的程序，科学评估国有资产的价值，遵守国有资产交易规则，切实做到规则公开、过程公开、结果公开，杜绝国有资产流失[5]。

三是对战略投资者的谨慎选择和对股权转让的规范操作。在挑选战略投资者的过程中，要坚持“价值认同、治理规范、利益共赢”的原则，对遴选条件进行科学设置，并将引入战略性资源、丰富业务模式、优化治理结果、增强核心竞争力等作为战略投资者入围门槛，选择资源优势明显、资源禀赋互补的非国有战略投资者来进行混改。

四是要加强对混合所有制改革后企业各种制度的修订与完善。对董事会、股东会、经理层、监事等各方的职权与运作机制进行合理规范，对董事会建设管理制度、外部董事聘用管理制度、职业经理人管理制度等进行完善，构建出一套与企业发展相适应的现代化制度体系。

七、结语

国有科技企业进行混合所有制改革，以“混资本”带动“改机制”，有利于构建权力对等、运行协调、有序制约的公司决策实施与监督机制，提高市场竞争能力，促进行业协调发展，使国企科研力量与市场需求更好地结合，促进公司技术创新。

在进行混合所有制改革后，国有科技型企业需要继续坚定地执行创新驱动发展战略，努力成为股权多元、治理完善、经营机制灵活、创新力和竞争力明显提升的市场主体，充分发挥科研体制机制改革对科技创新发展的促进作用，实现更高质量发展。