以财富清零为荣 查克·菲尼:散尽千金的“慈善界007”

高皓 辛奇 许嫘

手戴10美元卡西欧、出行只坐经济舱的查克·菲尼，却因长期匿名捐赠，被称作“慈善界007”。

他身兼企业家、投资家与慈善家三重身份，不仅成功缔造免税巨头DFS，开创了长青基金的全新股权投资模式，在38年间实现慈善资产增值3倍，还通过大西洋慈善基金会，生前捐出全部个人财富，并实现了这一非永续型慈善基金的完美收尾。他的慈善理念，直接激发盖茨和巴菲特共同发起影响深远的“捐赠誓言”。

倾尽所有、低调行善的菲尼，对贯穿财富全生命周期的“财富创造→财富增值→财富运用”这一终极命题的回答，值得借鉴。

感谢泛大西洋投资（General Atlantic）合伙人王路、投资经理李子晗对本文的贡献

对于大多数企业家或慈善家而言，企业清算或基金会关闭意味着失败，但对于查克·菲尼（Charles Francis Feeney，亦称Chuck Feeney，简称“菲尼”）来说，财富清零却意味着最终的成功，他深以为荣。

身兼世界级的企业家、投资家与慈善家三重身份，菲尼圆满回答了贯穿财富全生命周期的“财富创造→财富增值→财富运用”的终极命题。

作为企业家，他几经起落，最终成功缔造商业巨头——环球免税店（Duty Free Shopper，简称“DFS”）；作为投资家，他参与创办的长青基金（Evergreen Fund）泛大西洋投资公司（General Atlantic，简称“GA”），38年间实现慈善资产增值3倍；作为慈善家，他通过大西洋慈善基金会（Atlantic Philanthropies，简称“大西洋基金会”或“AP”）生前捐出全部个人财富，并直接激发比尔·盖茨和沃伦·巴菲特共同发起影响深远的“捐赠誓言”（Giving Pledge）。

大西洋慈善基金会创始于1982年，关闭于2020 年，其存续38 年间，在世界公益慈善史上留下了浓墨重彩的一笔⸺累计向外捐出6500笔款项，捐赠总额高达82亿美元，包括个人与机构在内的受益实体多达2500家。此外，AP投入约37亿美元用于支持全球教育事业，并为改善非洲、古巴、越南等地的医疗条件以及爱尔兰和平做出贡献（图1）。

数据来源：Atlantic Philanthropies Grant Database

与慷慨捐赠形成鲜明对比的是，菲尼个人生活的极致节俭和极度低调。他手戴10美元卡西欧手表、住在狭小的出租公寓、出行只坐经济舱，并因长期坚持匿名捐赠而被称作“慈善界007”。

菲尼尽管不事张扬，却在相当程度上塑造了全球企业家的慈善观。巴菲特和盖茨均表示受菲尼启迪而发起“捐赠誓言”，倡导全球2000 多位10亿美元富豪在生前或身后捐出至少一半的个人财富。

盖茨曾说：“菲尼对‘生前捐出全部財富’的长期承诺是我和梅琳达的指南针。”巴菲特则说：“（捐赠誓言）灵感的来源和基石就是菲尼，他是我们所有人的榜样。我去世后还要再过12年才能达到他已经实现的捐赠力度。”

从创造巨富到千金散尽，菲尼在财富之路上追求的究竟是什么？大西洋基金会官网如是写道：“当最后一张支票写完后，我们还能以何种方式影响世界？富兰克林有云：‘如果你不想死后被世界遗忘，那就写部传世著作，或者做出值得书写的伟业。’”

提及慈善资产，多数人的第一印象似乎就是“千金散尽”。诚然，善款运用在慈善资产的生命周期中至关重要，它回答了资产“向何处去”的问题，但资产“从哪里来”却离不开慈善资产的形成与管理。

慈善资产的形成阶段是公益慈善的起点，这些资产的来源大多是各种捐赠收入。大西洋基金会的初始慈善资产是菲尼拥有的DFS的38.75%股份及其分红，即由作为慈善机构的大西洋基金会，控股作为实业企业的DFS。这种资产结构使其公益慈善事业获得了生生不息的源头活水。

慈善资产的管理阶段则主要是着眼于通过增值保值，扩充慈善资产的规模，增厚公益慈善活动所能动用的经济资源。这一阶段是目前我国公益慈善事业的薄弱环节。《中国慈善发展报告》显示，2019年，我国仅27.3%的基金会有投资行为，此项收益仅占总收入的5.6%。绝大部分基金会的投资收益极低，2017 年平均收益率仅为1.09%，前50位基金会的平均收益率为2.44%。而同期，同样需要确保本金安全的全国社保基金收益率高达9.68%，保险资产收益率达到5.77%。

投资回报决定了慈善资产的跨期价值，提高投资管理能力是公益慈善行业高质量发展的必由之路。那些“生财有方、散财有道”的慈善组织，不易因宏观经济、外部政策或捐赠人意愿等因素变化导致收入大幅波动，从而更有能力作出可持续的公益慈善贡献。菲尼通过对GA和AP的有效管理，实现了慈善资产的巨大增值，极大扩充了他所能动用的经济资源。

整体看，在财富“从0到1”“从1到N”以及“从N到无穷”的历程中，菲尼的企业家身份对应着慈善资产形成阶段（从0到38亿美元），投资家身份对应着慈善资产管理阶段（从38亿美元到92亿美元），慈善家身份对应着慈善资产运用阶段（从92亿美元到0，图2）。

在“实业企业-投资基金-基金会”三位一体的慈善框架下，菲尼使得慈善资产这匹“白马”插上了实业价值创造和金融价值增值的“两翼”，从而能在更大程度上实现公益慈善的重大目标（图3）。

慈善资产积累：创办免税界“日不落帝国”DFS

作为全球领先免税品零售商的DFS，业务遍布七大洲，根据远瞻咨询数据，2021年营业额达31亿欧元，规模位居行业前五。其不仅为股东创造了丰厚的商业回报，也为菲尼积累了慈善资产的“第一桶金”。很多人想不到的是，这个号称免税界“日不落帝国”的巨头，竟是由两个向水手兜售免税酒的康奈尔小伙子创办的。

图2：大西洋慈善基金会的三大资金来源

图3 ：菲尼慈善资产生命周期的三阶段

正值大萧条时期的1931年4月23日，菲尼出生于美国新泽西州一个普通爱尔兰裔蓝领家庭，他还有一对姐妹。父亲是保险代理人，母亲是护士，五口之家过着并不富裕的生活。高中毕业后的1948年，菲尼到美国空军服役。4年后，他依靠《退伍军人权利法案》提供的助学金进入康奈尔大学学习酒店管理。除了接受一流教育外，菲尼还得以进入康奈尔庞大的校友网络，为结识日后的合作伙伴打下了基础。

20世纪50年代末，二战各参战国急需战后重建，美国为重建提供了大量物资，出口额大幅提升。与此同时，美国主导了当时的世界科技革命，开始步入高速发展期，其中产阶级的可支配收入也随之显著提高，消费主义盛行，人们开始热衷于出境旅游，随之而来的就是对免税商品的庞大需求。

菲尼敏锐地把握住了这一商机，与康奈尔校友米勒（Robert Miller）联手，1957年在法国开创了免税事业，并迅速在西欧、越南西部、古巴等地布局。1960年，另一位康奈尔校友马尔斯特德（Jeffrey Cornish Mahlstedt）加入团队，负责远东地区。他非常看好香港，因为香港当时是美国舰船回程前的停靠点，游客往往在停留期间购买大量免税品。因此，马尔斯特德注册成立旅客国际免税商品（香港）有限公司［Tourist Duty Free Sales Company（Hong Kong） Limited，简称“ 旅客国际”］，即现在的DFS。同年底，又一位康奈尔校友斯特林（Lee Sterling）加入，四位合伙人组成的团队开始大举扩张。

1964年6月，旅客国际业务扩展到12个国家，拥有200名员工；同年9月，四位合伙人召开首届董事会，制定了详细分工和股份比例：菲尼负责统筹全局、制定战略，占股38.75% ；米勒负责远东，占股38.75% ；马尔斯特德负责北美，占股12.5% ；斯特林负责欧洲，占股10%。

然而，正当四人准备大展拳脚之际，1965年时任美国总统的约翰逊推出一项法案，将美国游客5瓶酒的免税许可减为1瓶，这给公司业务带来了极大影响。同时，由于管理粗放、支出过多，公司濒临破产。内忧外患之际，马尔斯特德和斯特林两位合伙人离开，而菲尼则直面挑战：一方面，通过强化机场免税业务与打造明星产品提升盈利能力；另一方面，引入会计师帕克（Alan Moore Parker）与法律顾问皮拉罗（Anthony M. Pilaro）两位专业人士成为新的合伙人，他们迅速解决了财务及内控问题，打造了相对完善的公司治理体系。

在团队的共同努力下，DFS逐步恢复元气并开始在全球各地高速扩张：1969-1978 年在阿拉斯加安克雷奇机场、塞班机场、多伦多机场等地取得免税店经营权，并在关岛、旧金山和洛杉矶开设市内免税店；1978-1988年迎来爆发式增长，年销售额从2.78亿美元猛增至15.43亿美元，年复合增长率高达19%左右。四位股东获益丰厚⸺1978 年和1980 年，菲尼分别从DFS获得1800万美元和2300万美元的分红，仅1988年当年，四位股东获得的总分红高达4亿美元。

1996年，菲尼将持有的DFS股权出售给奢侈品集团LVMH，对价为16.275 亿美元。

DFS的业务趋于平稳后，菲尼逐渐淡出经营管理，开始投身慈善。1984年，菲尼低调地将名下全部DFS股权捐赠给大西洋基金会，并用分红支持慈善事业。然而，1991 年爆发的海湾战争重创了全球旅游业，DFS收入锐减，大西洋基金会获得的分红大幅减少，导致慈善活动难以如期进行。加之当时日本经济危机造成出境游客的消费增长不足，菲尼决定出售DFS全部股权，用变现的资金为慈善事业提供更为稳定的财务支持。

经过数年谈判，1996年，菲尼与帕克将各自持有的股权出售给世界最大奢侈品集团LVMH，二人分别获得16.275 亿美元和8.4 亿美元对价。告别公司之际，菲尼和帕克做出了商业史上的罕见之举⸺他们分别以个人名义出资2600万美元和1350万美元，向DFS的2400名老员工签发支票，作为临别赠礼。

一位女员工曾这样描述自己收到支票时的心情：“有一秒鐘心都停止了跳动，快休克了”。次年，皮拉罗也将股份出售给LVMH，只有米勒仍然保留股权，直至今日仍然是DFS的重要股东。

与大多数企业家谋求代际传承不同，菲尼将更多注意力投向慈善事业，并没有固守DFS，而是交给能够让企业获得更好发展的LVMH集团。时间证实了菲尼当年的抉择，他的慈善事业影响深远，而DFS在免税零售界的荣光依然。

图4：菲尼的慈善事业版图

与此同时，菲尼善于长远布局的特质开始显现。为了避免高昂的试错成本，菲尼投入大量精力，进行信息搜集、分析、判断与决策⸺这项特质使他在随后的慈善事业中大放异彩。

慈善资产管理：长青基金模式获取绝对回报

如何充分运用有限的慈善资金以获得更大的社会效益？这是我国公益慈善行业高质量发展必须回答的重要问题，而菲尼的成功实践无疑给人以启迪。

菲尼久经商海沉浮，对市场的波谲云诡感悟颇深，他深知自己的慈善承诺需要稳定的资金支持，因此，让慈善事业过于依赖DFS当期经营效益（通过现金分红或股份增值等方式）的模式并不明智。慈善事业的稳定性是菲尼进行慈善资产管理的优先目标，因此，他搭建了一整套以投资为核心的慈善资产管理体系：大西洋基金会作为慈善资产管理的顶层架构，负责制定战略、管理旗下公司、调拨资金以及运营慈善项目等；泛大西洋投资公司则负责投资，以实现慈善资产的增值保值（图4）。

菲尼淡出DFS经营管理后，以“创业者”心态发掘有较高增长潜力的投资项目，起初主要在房地产及零售等行业零星布局。

1978年，菲尼在百慕大成立了慈善资产管理体系的第一块拼图⸺泛大西洋控股集团（General AtlanticGroup Limited，简称“GAGL”），整合各类资产，包括DFS的38.75%股权以及房地产、零售等投资。短短几年后，GAGL的投资项目已包括夏威夷Andrade零售、夏威夷皇家香水、太平洋度假、芝加哥Richmond酒店，遍及美国、法国、英属维京群岛、荷属安德列斯群岛等地。

随着投资版图的扩大，菲尼1980年在纽约成立了GAGL下属资本投资公司，即GA的前身⸺泛大西洋投资有限公司（General Atlantic Inc），以更好地管理来自DFS的大额分红，并邀请麦肯锡合伙人艾丁·科恩（EdCohen）作为首任负责人。

在GA于1989年独立前，菲尼是其唯一的有限合伙人（LP）。GA后期逐渐引入其他LP，如谷歌公司前CEO施密特家族Schmidt、梅隆家族Mellon、史带保险公司创始人史带家族Starr以及加拿大养老金等，以富有家族及养老基金为主。但在AP确定成为非永续慈善基金会之前，AP仍是GA最重要的LP。

在GA早期发展史中，参与创办的史蒂夫·丹宁（Steve Denning）扮演了重要角色，他后来成为GA的第二任负责人。丹宁亦曾在麦肯锡工作，之前在美国海军服役6年。同样的军旅背景让菲尼产生了天然的亲近感。丹宁引入的帮助优秀成长型公司成为市场领导者的投资理念，塑造了GA的风格。

为了实现慈善资产的大幅增值，GA还开创了长青基金模式，使“耐心资本”在提升投资回报和促进科技创新中大展身手。相比于普通股权基金的运营模式，该模式具有以下显著特征。

投资期限方面，没有固定的存续期限，投资周期较长。具体操作中，GP只设立一只而非几期基金，便于LP连续投资，并且这只基金通常以4-5 年为周期，若有LP希望退出，可以对投资组合进行估值，基于持有份额进行变现。

资金来源方面，LP多为长期投资者。从海外实践看，长青基金LP主要包括养老基金、主权财富基金、大学捐赠基金、慈善基金、家族基金和保险基金等。事实上，GA后续的其他LP大多是经历较长时间淘洗的富有家族。

管理禀赋方面，长青基金对品牌及专业性要求极高。总体而言，只有经过长期考验的头部GP机构才有可能成为长青基金，因其不但要具备成功管理多期基金的履历和忠诚的LP客群，还应具备独到的预见性和判断力，并有能力执行长期投资策略。

投资关系方面，LP与GP的关系更为紧密。由于投资期限长，GP的投资理念、专业度与过往业绩要符合LP严苛的要求，这是二者长期合作的先决条件。长青基金的GP往往经历过LP多年的考察，因此，LP也会给予GP以普通基金中难以获得的信任度。同时，为了更大限度地减少利益冲突，长青基金中GP的出资比例更高⸺GA现任CEO威廉·福特（William Ford）曾透露，GP团队的出资比例高达8%。

关注指标方面，以长远增值为导向。与普通的PE基金相比，长青基金的投入资本分红率（DPI）较低而剩余价值倍数（RVPI）更高，这表明，长青基金重视长远增值胜于分配速度。长青基金更看重投资标的健康成长，以期赢得时间红利，而非像一些传统基金过于关注短期内部收益率（IRR）以实现快速退出。GA对阿里巴巴、脸书（Facebook）和优步（Uber）等公司的长期持有，有效避免了因基金到期清算而带来的再投资损失。

在投资理念上，GA始终将“人”作为投资决策中的最重要因素，在世界范围内寻找具有成长潜力与相似愿景的“本土企业家”。与多数PE基金的投资节奏和风格不同，GA希望能够降低被投企业的高增长风险，避免揠苗助长；同时更注重对被投公司无形资源的投入，引入人才、社会网络等关键资源。这源于GA对于商业生态的理解，即投资者与被投者是双向选择的关系⸺尽己所能为被投企业雪中送炭要好于锦上添花。这套投资理念经历了多年检验，形成良性循环⸺众多知名高成长公司的发展初期都有GA的身影，例如Snap、Uber、Facebook、Airbnb等等。

在投資布局上，GA以世界范围内高成长公司股权为投资标的。其最初集中布局房地产、能源和IT等领域，随着美国信息革命开启，逐渐剥离房地产、石油和天然气等投资，专注于消费、金融服务、医疗健康、生命科学及IT五大高增长领域，主要投资那些未盈利但具有高增长性的企业（目标年度增长率为20%-30%）。

GA是较早进入中国的头部PE基金，目前在管中国资产组合价值约100 亿美元，整体投资收益倍数（MOIC）达到2.1倍。早期投资案例包括2005年投资联想集团、2007年投资药明康德等（图5）。

图5：GA投资的代表性中国企业

图6：AP的投资资产、总资产及投资回报率

阿里巴巴是GA在中国投资的经典案例。根据PitchBook数据库，2009年11月25日，GA联手其他四家机构以每股5美元估值合投7500万美元，并于2014 年9 月23 日阿里巴巴上市当天以13亿美元退出，平均年化投资回报率高达177%。

负责阿里巴巴投资的投资经理安东·利维（Anton Levy）回忆道，阿里巴巴与GA是典型的双向选择，二者的初次接触是2008年，彼时阿里巴巴已小有所成，并不缺乏资金，但GA的良好声誉、历史文化以及与被投企业的合作方式深深吸引了马云和蔡崇信等创始人，希望将GA纳入自身生态圈。GA在对阿里巴巴进行深入考察后，确信其是中国最具发展潜力的电商投资标的。两者的相互选择成就了这一经典案例。

尽管长青基金拥有诸多优势，但也面临众多考验，较明显的问题是缺乏投资紧迫性造成的资金低效沉淀与LP缺乏流動性导致的意外退出风险。由于长青基金无需在短期内退出变现，投资紧迫性相对较弱，可能会影响投资效率。另外，由于具备长青基金投资条件与意愿的LP数量相对较少，如果LP出现突发性资金需求，往往会给自身带来流动性问题；同时，一旦LP意外退出，长青基金的投资节奏和日常运作也可能受到影响。

作为GA创始人之一，菲尼重视自身退出的平稳有序。一方面，在AP成为非永续基金会后，按照长青基金的退出规则逐步撤资，而由于菲尼并非GA的GP，因此并不涉及管理公司的股权调整；另一方面，GA凭借多年声誉，已经成功吸引到其他优质长期投资者成为新的LP，从而确保了资金的持续供给与投资决策的稳健。

作为菲尼慈善资产的核心管理机构，大西洋基金会2002年成为非永续型基金会。出于平衡投资收益、投资期限与捐赠额度的考虑，其开始采纳波动率较低、可预测性强、回报更稳定的“绝对回报”投资策略，并重仓对冲基金、PE基金与房地产等另类资产。2003-2018 年间，其实现了约29.3亿美元的投资收益，为捐赠支出提供了保障（图6）。

AP大类资产配置主要包括绝对收益产品（以获取绝对正收益为主要目标，同时注重回撤控制的产品）、现金与等价物、私募股权、实物资产、固定收益、美国国外股票与国内股票等。2003年，绝对收益产品占其资产规模的34.92%，现金与等价物占23.62%，私募股权占20.84%，实物资产占4.73%，固定收益占1.65%，美国国外股票占0.88%，美国国内股票占0.18%（表1）。

其绝对收益产品以对冲基金为主，主要基于宏观驱动、事件驱动和价值驱动等策略进行投资。其中，宏观驱动策略根据宏观经济周期变动趋势，及其对股票、债券、外汇以及商品等资产的不同影响，进行投资决策；事件驱动策略针对兼并、剥离、破产、重组等公司事件进行投资；价值驱动策略主要用于证券投资。绝对收益产品在2003-2015年始终是AP配置规模最大的资产类别，占比从2003年的34.92%上升至2008年的62.44%，其后一直保持在60%左右直至2016年清算至0。

现金与等价物主要是存放于银行的现金及其他流动资产，用于AP慈善捐赠与支付日常的运营费用。该类资产由2003年的23.62%降至2008年的低点5.79%，其后波动上升，当2016年绝对收益产品、私募股权等清算完成时，其占比达到50.30%。

私募股权主要投资于非上市公司股权或上市公司的非公开发行，以上市、并购、回购等方式退出，集中于信息技术领域，前期规模占此类资产的70%以上，2011 年后逐渐下降，但仍维持在50%以上。私募股权2003-2013 年间配置比例始终维持在20%以上，2014年占比开始下降，至2016年清算至0。

实物资产主要为房地产。一方面，房地产抗通胀、租金稳定；另一方面，这便于AP为其受捐组织提供办公场所。不过，AP的实物资产整体配置比例呈下降趋势，由2003年4.73%逐步降至2018年0.87%。

固定收益主要是债券，是AP在2017 年与2018 年的主要资产类别，占比分别高达81.56%与64.65%。

股票占比较小，2003 年美国国内与国外股票之和仅占1.06%，2004年AP清空国外股票，2012 年清空国内股票。

得益于“绝对回报”为主的投资策略，尽管收益率相对低于部分主动管理基金，但AP的抗风险能力较强。2008年金融危机时，其曾遭受6.73亿美元的损失，却被2007 年及2009 年两年的3.90亿美元投资收益熨平，优于同时段大多数同类机构业绩。

在控股公司GAGL和投资公司GA的专业管理之下，菲尼的资产构成更加多元化，实现抗波动的稳定增长，为长期大额捐赠提供了有力保障。正如菲尼的个人律师和挚友哈维·戴尔（Harvey Dale）20世纪90年代初所指出的那样，类似海湾战争期间DFS的红利枯竭事件，不会再给基金会和受赠人带来资金波动风险，因为多元化投资解决了DFS的分红稳定性问题。

慈善理念：低调行善，乐于参与

菲尼的慈善理念萌芽于幼时爱尔兰裔社区的“共享”文化与父母的言传身教，发展于商海沉浮中对于自身价值的思考，成熟于慈善事业中的不断实践。可以说，慈善资产管理使菲尼的公益慈善事业具备了坚实的物质基础，而他重视教育、低调行善、倾尽所有、乐于参与的理念则为慈善事业注入了灵魂。

物质财富的快速积累虽然给菲尼全家带来了常人难以企及的丰裕生活，但也让这个成长于蓝领家庭、深受“共享”文化熏陶、不愿疏远邻居和伙伴的爱尔兰裔美国人开始思考⸺过量的财富是否会将灵魂与滋养的土壤相剥离，到最后只留下无尽的不安與空虚，甚至会给自己和家庭成员带来灾难。他曾目睹出身巨富之家的约翰·保罗·盖蒂三世（John Paul GettyIII）与帕蒂·赫斯特（Patty Hearst）所遭受的绑架案，菲尼担心自己年幼的孩子们可能也会遭遇同样的不幸。

20 世纪70 年代末，菲尼的财富净值约为2.5亿美元。他的法律顾问与好友哈维发现，菲尼在享受事业成功的同时，渴望卸下财富的重担，在慈善方面发挥更大的作用，但他又不满足于仅做一名普通的捐赠者。他开始向菲尼介绍慈善文化⸺引用美国浸信会主教弗雷德里克·T.盖茨（FrederickT. Gates）向世界首位亿万富翁老洛克菲勒（John D. Rockefeller）所说的话：“你的财富像雪崩一样滚滚而来！你必须用不低于它增长的速度进行捐赠！否则它会拖垮你、你的孩子和你孩子的孩子！”

菲尼发现，自己从帮助他人中获得了前所未有的满足感，他对同事总是很慷慨，常常为员工及其子女支付医院账单。他的首个慈善之举就是给自己孩子所在的学校捐赠了一个体育中心。菲尼认为，那些真正富有的人往往拥有幸福、健康的家庭，并乐意通过自身努力让更多人也能拥有这样的家庭。

自从菲尼依靠政府资助入读康奈尔大学以来，他始终把帮助他人获得高等教育放在首要位置，帮助那些渴望通过学习改变命运的学生，使其获得改变自身生活并造福社会的资源。美国钢铁大王卡内基所著的《财富》一书对他产生了深远的影响，卡内基指出三种处置过剩财富的方法，首先是留给后代⸺产生浮夸之源，误导后代，与祸根无异；其次是遗赠政府⸺财富创造者在财产被用尽之前去世；最后是在世时捐赠⸺确保财富得到合理运用。菲尼深深认同最后一种，即“为那些胸怀大志的人提供向上的阶梯，如大学和图书馆”与“树立谦逊、朴素、低调、踏实的典范”。

在捐赠活动中，菲尼一直恪守“低调行善”原则，受赠者大多不知道资金来源，知情者必须签订保密协议：若向外界透露有关消息，资助将停止。这源于菲尼母亲在其儿时的言传身教⸺菲尼家有一个患有“渐冻症”的邻居，为了省钱，他每天要步行到公交车站去纽约，菲尼的母亲则常常装作自己恰好要去某个地方，将这位邻居捎到公交车站⸺尽管她其实并不顺路。这种做法在帮助邻居的同时，又维护了他的尊严。母亲让菲尼明白“帮助他人，重在效果，而非名声”的道理。

曾服役于美国驻日情报部门的经历让菲尼深知信息和情报的重要性，而他在免税行业与PE基金领域的成功也是建立在情报保密的基础之上。保密作为菲尼的第二天性，是他成功基石的一部分，对开展慈善事业的方式也有重要影响。他认为匿名捐赠可以确保捐赠的灵活性，有更多机会接触到真正身处不利境地且需要帮助的群体，挖掘深层需求，而不是迷失在过量的捐赠请求之中，进而丧失捐赠的独立性⸺菲尼给康奈尔大学的捐赠在广泛宣传后收到了大量捐赠请求，从而让他一度陷入困扰便是前车之鉴。

菲尼在慈善上并非高举高打，而是循序渐进，在不断积累经验后逐步追加。1978 年他举家搬往百慕大（因成立基金会需要在百慕大住满1年），并成立戴维尼基金（DavneyFund）⸺其母亲娘家姓氏（戴维斯，Davis）和父亲姓氏（菲尼）之合体，投入100万美元进行大额捐赠前的“试水”。四年后，1982年3月1日，AP成立，启动资金500万美元，管理人为菲尼、妻子丹尼尔·菲尼（Danielle Feeney）和哈维。AP运转两年后的1984 年，菲尼将绝大部分个人财产捐出⸺DFS的38.75%股权和其他个人投资（包括GAGL所有资产），仅将房产和4000万美元现金留给妻儿。

菲尼之所以到远离美国本土的百慕大群岛注册基金会，是因为他需要在财产转移到基金会后继续经营企业，同时希望保持匿名，而这类行为在当时美国法律框架下不被允许，美国法律对基金会的信息披露有相当严格的规定。菲尼还就保密事宜与当地政府洽谈，在不违反基本原则的前提下，修改了百慕大对于基金会文件浏览权限的规定。为进一步确保保密性，命名也没有使用菲尼或相关人名字，而是选用了较为常见的“通用”“大西洋”等字眼，他甚至要求基金会员工对自己家人保密。

AP成立最初的15年间始终保持着匿名运作模式。该种模式一直持续到1996年，菲尼将DFS股份出售给上市公司LVMH时。由于与DFS部分合伙人就此次交易的分歧有诉诸法庭的风险，菲尼在权衡利弊后，才将AP的运作情况对外公布。1997年1月23日，一篇题为《他捐出6亿美元但无人所知》的文章刊登在《纽约时报》头版，随后的报道铺天盖地，这位慈善界巨人才开始为世人所知。

菲尼是美国乃至世界慈善史上第一个在有生之年捐出全部身家的10亿美元富人，这离不开他所奉行的“在有生之年感受尽己所能帮助他人的快乐”理念。菲尼曾半开玩笑地对记者说：“如果你死后不能把钱带走，为什么不在活着的时候捐出去？自己动手并亲眼见证效果不是更好吗？”

数据来源：AP官网

资料来源：AP官网

希望目睹善款有效运用，这种思想源于一次特殊经历⸺参加一次波士顿马拉松比赛时，菲尼脱水休克，险些猝死。这次与死神的零距离接触，让菲尼开始反观人生，思考如何在有生之年处置巨额财富。

他在1999年否定了永续型基金会的方案，希望在未来20-30 年内捐出所有善款。非永续型基金会一方面可以避免将慈善事业的压力强加在子女身上，使其擁有规划自身职业路径的自由，另一方面也避免未来将基金会交由与菲尼价值观不同的外人等情形出现。

创始人的慈善理念奠定了大西洋慈善基金会的战略与风格，对其工作的展开产生了深远的影响。

捐赠战略：全球本土化，撬动第三方资源

大西洋基金会作为菲尼慈善活动的主要载体，聚焦于重点地区和领域，以解决当下最重要问题并产生深远影响为目标，同时注重撬动第三方资源。就重点地区而言，菲尼将半数以上善款投向美国及故乡爱尔兰，为推进爱尔兰和平进程提供巨额的财力支持。就重点领域而言，最主要是知识、研究和创新，这源于他“让更多人获得优质教育”的使命感。

AP的资金投入聚焦于知识的传承与创新（37.37亿美元，47%）、人权与和平（8.71 亿美元，11%）、老龄化（7.36 亿美元，9%）、医疗健康（7.07亿美元，9%）、儿童与青年（6.60亿美元，8%）五大方面（图7）。

在知识、研究和创新领域，受赠者的主体为大学，通过资助研究和培养顶尖人才，以求取得突破性发现。前十大受赠者中的9席为美国、爱尔兰与英国的大学，罗德信托作为罗德奖学金的主要管理机构也与高校关系密切（表2）。

菲尼为母校康奈尔大学捐赠的金额最高。“康奈尔精神”奖学金是AP的首笔捐赠⸺1983年正式设立，资助那些具有“强烈职业道德、服务意识和学术成就”的学生。AP还为康奈尔大学理工校区（纽约）捐赠3.5亿美元，这是彼时康奈尔收到的最大单笔捐赠。菲尼关心校园的生活氛围，1999年资助康奈尔重建西校区，并通过修建公寓和配套设施等提供更好的住宿条件，同时创造更多非正式师生活动，营造多彩校园生活和高质量的学术社区。

大西洋基金会致力于促成和平进程、弥合战争创伤与消除种族偏见等。菲尼1992年加入爱尔兰裔美国人代表团，成为推动北爱尔兰和平进程的“业余外交特使”。他们资助“试图让爱尔兰远离战火”的爱尔兰新芬党领袖格里·亚当斯（Gerry Adams），建立与时任美国总统克林顿的秘密联系渠道，以促成英国与爱尔兰共和军之间关于停火问题的谈判。2006年，爱尔兰共和军最终完成武器销毁，标志着爱尔兰和平进程的达成。

菲尼还将经营DFS的商业理念引入捐赠战略的执行之中，“全球本土化战略”就是其中的典型代表（图8）。AP存续期间，在8个国家设立了10个办事处。其一方面，使用当地货币为受赠者提供帮助，免受汇率变化的影响；另一方面，聘请熟悉当地情况的本地人员，有利于获得当地政府和社会的支持，大大降低项目搜寻成本，提升与受赠者之间的信任关系，使项目效果大幅提升。得益于此，基金会可以快速在各国发现急需解决的问题并对症下药，如出资2700万美元用于越南公共卫生机构的现代化，在古巴购买大量医疗用品，在非洲控制瘟疫和疾病。

另一捐赠战略是着眼于实现产生持久影响力，激发或撬动第三方资源，以达成更好的公益效果。AP以“着眼于基金会生命周期之外可能产生重大影响的项目”与“不当独行侠，善用其他组织资源”作为指导原则，引入各方合作伙伴发挥超越自身捐赠金额的倍增社会效益。例如，菲尼希望通过资助大学提升研究水平的方式振兴爱尔兰。AP与爱尔兰政府合作，通过三级机构研究计划（PRTLI），以1.77 亿美元捐赠撬动超过13亿美元的政府配套支出，显著提高了爱尔兰高校的资助和研究水平。此后，他在澳大利亚与英国北爱尔兰地区复制此模式，推动了当地的教育转型。

AP将自身的有限资源聚焦于少数重点领域，结合“全球本土化”“撬动第三方资源”等策略，极大提升了捐赠资金的使用效率和社会效益，在存续期内总计完成82 亿美元的高质量捐赠。

运营特征：非永续型慈善基金的完美收尾

深受菲尼“不带一分钱进入坟墓”理念影响，AP早在2002 年即作出决定，最迟于2016年捐出全部财产（当时约为40 亿美元），并于2020 年关闭。几年前，福布斯记者采访时发现，菲尼办公室中一块琉璃石牌上写道：“祝贺菲尼，已捐出80亿美元。”

值得注意的是，2002 年前，AP的年度捐赠率（年度捐赠支出额占基金总资产比例）就已远高于大多数永续型慈善基金会5%的水平，达到10%甚至更高。与此同时，作为一家非永续型基金会，AP在运营方面也与永续型慈善基金存在显著差异，尤其是后期收尾阶段（图9）。

资金管理：存续后期的财务安排

资料来源：AP官网

作为非永续型慈善基金会，AP需要确保能够在存续末期支付所有的善款与运营费用，这意味着，其财务管理需要始终保持高度的可预测性。同时，随着关闭日期的日益临近，财务规划的容错率越来越低，对确定性的要求则越来越高。AP主要通过三种方式保障财务。

其一，基金会存续后期，慈善资产管理的重点转移至提升资产的流动性。2015 年起，AP逐步清算以往投资，剥离非流动性资产（如股权投资、房地产等），转向现金及等价物为主，从而使清算计划得以顺利实施。

其二，将某一投资组合整体捐赠给资产管理能力较强的受赠方。例如AP将估值1.6亿美元的PE投资组合整体转移给康奈尔大学，用于支持该校纽约校区的建设，同时，康奈尔向AP返还该投资组合次年产生的近4000万美元现金。这种整体捐赠某一投资组合的模式，有利于避免因仓促变现而导致投资组合的价值受损。

其三，将房地产直接捐赠给受赠方。例如AP将百慕大办公楼捐赠给百慕大社区基金会（BermudaCommunity Foundation），后者将办公楼一小部分区域用于自身办公，其余区域则出租以获取慈善收入。

项目管理：“软着陆”式退出

AP无法像绝大多数的永续型慈善基金一样，为项目提供源源不断的资金，这意味着“软着陆”式的退出对于慈善项目而言至关重要。

图9： 非永续型慈善基金会的后期运营特征

一方面，AP提早规划退出安排，提升受赠者自身的筹款能力。具体而言，AP与受赠者保持紧密沟通，以掌握项目的实际推进情况，尽力确保优先目标的达成不受后续资金断流的影响，在此基础上，与受赠者共同制定收尾计划，同时致力于提升受赠者自身的筹款造血能力。例如，AP在南非调动资源，帮助受赠者与当地其他基金会建立联系，扩充未来受赠资金的来源。

另一方面，AP为关键受赠者提供办公场所，推动受赠者进行组织变革，并鼓励性质相似的机构合并，更好发挥规模效应。例如，将南非开普敦郊外Isivivana中心建筑捐赠给当地众多慈善团体作为办公室，促进了不同慈善组织之间的交流合作。同时，部分职能或领域重合的小型组织也在AP支持下进行了合并，从而大大减少了运营与管理费用。

员工管理：富有人文关怀的遣散计划

员工遣散对于非永续型慈善基金会而言，是一个难以回避的重大问题。如何让曾在AP辛勤工作的员工在机构关闭后仍能拥有光明的未来？AP从职业规划、员工心态及离职后发展三方面发力，系统制定员工遣散计划，自2012年开始推行。

其一，为其规划职业路线图与组织结构图。在个体层面，基金会为每位员工量身制定“个人职业路线图”，包含后续收尾工作以及预期离职时间，让员工对未来进行规划；在组织层面，AP使用名为“组织结构图”的数据库系统，追踪裁员情况与项目进度。AP高管每6个月召开一次会议，审查职业路线图与组织结构图，根据项目推进效果进行调整。

其二，展现人文关怀的遣散计划。AP为自愿离职员工提供一定数额的遣散费。为避免员工因周围同事的频繁离职而产生心理压力，AP每年将离职员工分为两轮，每隔6个月就组织一系列告别活动，提升离职员工的荣誉感和在职员工的归属感，消除离职可能产生的挫败感。

其三，提供再就业资源，助力后续发展。AP一方面聘请职业培训公司，为离职员工提供求职技能类咨询与培训，组织研讨会，协助离职员工进行财务规划、变故应对与退休准备；另一方面设立奖学金，鼓励离职员工自我投资，寻求转型。该奖学金以申请者计划的合理性与可行性为评判标准，而非以职级、岗位或地点为依据。例如，首位奖学金得主是一名接待员，她后来以研究人员身份获得了某家知名公益组织的长期职位。

知识管理：分享传承经验

尽管存续期有限，但AP完善的知识管理体系仍留下了丰富的慈善知识宝藏。

首先，深度研究为本。AP于2004 年成立战略学习与评估部，對旗下项目进行深入研究与评估。该部门在基金会项目中发挥重要角色，例如，美国部分公立学校曾存在“零容忍”纪律政策，但有明显的种族歧视问题⸺有色人种学生被不成比例地驱逐，甚至形成了“学校直达监狱”等现象。为解决该问题，AP进行针对性研究与评估，在详实数据分析基础上提出建设性改革建议，获得社会各界支持，最终促成该政策的废除。

其次，基础设施为要。一方面，通过资助培训机构以提升受捐赠者产出可靠数据的能力，为项目评估提供有力的数据支撑；另一方面，通过建设与维护项目数据库，大大提升了研究效率，避免迷失于繁杂无序的日志报告中。

最后，复盘反思为纲。AP从2014年起启动知识传播工作，于线上推出一系列研究报告、各国本土化基金会运行报告以及探讨菲尼慈善理念和反思捐赠得失的视频。2016年建设的官方网站，作为分享知识的主要渠道之一，在基金会关闭的若干年后将依然保持更新，涵盖项目后续研究以及合作伙伴新项目的进展。线下则在康奈尔大学建立了档案馆，存放实体文件，由一名专职档案管理员维护，为学者研究提供更详细资料。

改革开放以来，我国企业家取得了瞩目的商业成就，超越菲尼的不在少数，但在公益慈善领域却仍在探索。菲尼则为那些希望在这一领域有所作为的企业家、金融家和慈善家提供了极具借鉴意义的经典案例。

其一，实体经营与资产管理是慈善事业腾飞的双翼。

企业家精神是贯穿菲尼公益慈善事业的主线。在实业领域，他以强大的企业家精神在几经波折后打造了跨境零售帝国DFS，完成了慈善资产的积累；在投资领域，他秉承专业化、机构化、职业化理念有效管理慈善资产，主导创办了GA，未受短期利益迷惑，坚持长期助力高成长公司的投资理念，打造了长青基金这一创新模式；在慈善领域，他创办机构化的大西洋基金会，根据捐赠计划需要，适时调整投资策略。

慈善资产创造⸺慈善资产增值⸺慈善资产运用，贯穿慈善资产全生命周期的三个阶段，菲尼完美演绎了财富“从零到1”“从1 到N”以及“从N到无穷”的历程，摘取了“时间的玫瑰”。毫无疑问，成功的实业经营与专业的资产管理是菲尼慈善事业的两大基石。

其二，慈善理念是引领慈善事业穿云破雾的灯塔。

慈善理念是慈善事业的精神内核，但是，其形成并非一蹴而就，要根据每个人的独特成长经历进行锤炼。菲尼的慈善理念萌芽于幼时爱尔兰裔社区的“共享”文化环境与父母的言传身教，完善于商海沉浮中对于自身的深入思考，成熟于在慈善事业中的不断实践。他在慈善领域取得的成就和创新，归根结底是“重视教育、低调行善、倾尽所有、乐于参与”慈善理念的引领。

其三，捐赠战略是驱动慈善事业前进的引擎。

慈善事业的有序开展与顺利执行，离不开先进的捐赠战略。商业本能让菲尼在慈善战略制定中的视野更为开阔，他将商业经营理念与信息情报管理融入捐赠战略之中，在关注重点领域的基础上推出“全球本土化”“拓宽合作面”与“撬动关键资源”等战略，一方面在世界各国因地制宜地推进慈善事业，另一方面吸引更广泛的人力、物力与财力等外部资源投入其中。领先的捐赠战略令菲尼慈善事业得以高质量开展，具有令人印象深刻的广度与深度。

其四，长远规划与注重细节，护航慈善事业的平稳飞行与安全着陆。

尽管菲尼的慈善事业因非永续型基金会的特征受到了时间维度上的限制，但根据不同项目的特征量体裁衣，一方面确保了大部分项目的“软着陆”退出，以富有责任感和人文关怀的方式优雅离开；另一方面通过记录、总结与传播经验，为后世留下了宝贵的精神财富。同时，遣散员工的人文关怀政策与能力提升项目播撒下了“善果”，多数员工并未离开这一领域，而是继续作为同行者，在其他公益慈善组织中倾情付出。

面对“财富归宿”这一终极命题，菲尼交上了一份足慰平生的答卷，也让我们看到了个人生命历程的另一种答案。