房地产企业全面预算管理实施的难点与应对策略

燕凤花／文

当前房地产市场环境日益趋紧，房地产企业开发周期长，客户需求及市场存在不确定性，项目资金需求较大，资源整合需求量大，对各部门协作要求较高。面对地价上涨、人工材料成本上涨、楼价下降、政策调控变化等复杂形势，房地产企业如何有效落实计划、实现经营目标、提升资金灵活度、增强风险防范能力，是亟待解决的问题。管理者应明晰眼前的困境，加强对统筹运营的管理认知，注重全面预算管理的贯彻落实成效，促进企业尽快实现经营目标，进而在市场竞争浪潮中更好地生存与发展。文章主要阐释房地产企业全面预算管理内容，探析房地产企业实施全面预算管理的价值，并结合目前全面预算管理实施的难点，提出一些有效的应对策略，旨在为企业管理者带来一些启发。

房地产企业 全面预算管理 难点 对策

房地产企业要结合项目开发活动来进行综合管理，从而实现经营目标。全面预算管理以项目预算为基础，将项目开发与销售活动全方位、全过程结合，侧重企业上下全员性参与优化资源资金配置、增强部门统筹协调成效，使企业能统一步调规划未来、共同努力沟通协作，提升全面预算管理的全过程性、系统性、全员参与性，促进全面预算管理在企业内部充分发挥职能作用，使房地产企业尽快实现生存、发展、盈利等层面的战略目标，真正将经营做大、做强。

房地产企业全面预算管理的内容

随着经济形势的变化与科技的进步，全面预算管理已从过往简单的财务预测发展为系统化的管理手段，广泛应用于企业各项经营活动中，实现了良好发展。全面预算管理可与组织管控、战略发展等层面深度融合，成为现代企业广泛应用的管理工具。全面预算管理涵盖预算编制、预算控制、预算分析、预算执行、预算考核、预算评价等综合内容，以战略导向为发展目标，可实现经营管理统筹规划、内部资金资源高效配置，侧重预算管理范围的全方位性、实施方式的全过程性、责任主体的全员参与性，可促进企业提升整体管理水准，有利于实现预期战略发展目标。

房地产企业面对外部激烈的市场竞争与时代发展需求，亟须将内部财务管理模式从粗放转向精细化，全面预算管理可使房地产企业将项目与企业运营进行综合管理。以项目为核心，丰富项目开发调研、计划管理、盈利预测、成本管控、资金安排、绩效考核等层面内容，使企业预算目标和项目开发与销售目标融合，促进企业经营计划与长期战略目标协同发展。因此，实施全面预算管理对企业的发展具有积极的促进意义。

房地产企业实施全面预算管理的价值

房地产企业实施全面预算管理的价值主要体现在以下几个方面。

一是规范管理。房地产企业若想在市场上站稳脚跟，须提升经营管理水平。项目质量、社会口碑都与经营规范、管理水平相关，房地产企业实施全面预算管理，可提升事前、事中、事后阶段预算目标、预算编制、预算执行等流程的规范性，使企业上下严格遵循预算管理机制行事，营造良好、合规的经营环境，快速实现精细化管理目标。全面预算可以实现经营活动各环节、各层面的系统化、全过程管理，推动各经营事项有序运作，提升企业整体管理水准。

二是防范风险。企业良好的经营运作离不开资金的灵活性，资金可以保障企业更好地立足，保障企业流畅运作。实施全面预算管理以各部门资金需求为依托，结合各数据指标明晰资金使用情况，进而结合不同项目合理调度资金，提高资金运用效率。全面预算管理可以涵盖所有经营业务范畴，及时找出预算薄弱点，挖掘潜在的风险隐患，增强应对与防范经营风险的能力。

三是节本增效。房地产企业实施全面预算管理，可使经营管理趋向精细化模式，使各项费用得到科学预算、成本得到有效管控、现金流得到有力保障，避免出现资金浪费与无端流失的现象。企业将全面预算管理理念贯穿于内部经营活动的各环节，可以引导上下职工树立节本增效意识，积极配合预算编制与审批事项，结合项目情况合理预测、提供信息，精准把控成本，提升经济效益。

四是实现长远发展。全面预算管理强调全员参与性，侧重预算管理目标与战略导向的一致性，注重项目层面目标定位清晰、计划综合协调、资源合理配置、责任有效落实。房地产企业实施全面预算管理，可以全面掌握预算执行进度，合理分析预算执行结果，有利于后续及时调整与应对，推动企业上下如期实现经营目标。全面预算管理涵盖经营活动的各个环节，有利于企业做好事前、事中、事后的全面控制，能够使企业在面对外部激烈的竞争局态、政策调控变化时保持综合实力，实现长远稳健发展。

房地产企业实施全面预算管理的难点

全员参与意识较弱

全员参与意识较弱是房地产企业实施全面预算管理的一个难点。全面预算管理应是全员参与的过程，不仅仅是财务行为，还应上升为企业全员性管理行为的高度。但实际上房地产企业存在全员参与意识弱的问题，房地产行业以营利性为主导，管理者更倾向于提升项目质量、获取社会口碑，对全面预算管理缺乏深刻的认知和重视。如果管理者不了解预算管理对企业发展的积极作用，不清楚预算管理的流程，不明晰预算管理应具备的条件，那么在决策上就无法做到有的放矢，导致预算管理流于形式。

受惯性思维影响，各部门容易认为预算管理仅是财务部门的工作，与本部门事项没有关联，缺乏积极参与、主动配合的意识，从而影响预算管理实施效果。若全面预算管理在房地产企业内部存在诸多困难与阻力而无法得到有效解决，就会导致利润难以达到最佳，成本费用大量超支，企业陷入恶性循环，这无疑与企业战略目标相悖。

不具备全面预算管理条件

不具备良好的实施条件也是房地产企业实施全面预算管理的难点。有效实施全面预算管理，应具备良好的环境条件。房地产企业须优化组织结构，加强上下级之间上情下达、平级之间的有效协作与沟通，构建相互制衡、相互牵连的关系，推进预算编制、预算实施、预算考核、预算监督等事项有序运作。但一些房地产企业预算管理呈松散状态，上下级缺乏紧密联系，平级缺乏有效交流，导致预算管理缺乏整体性、规划性，无法提升预算管理成效。

与战略目标联系不强

与战略目标联系不强也是房地产企业实施全面预算管理的难点。目前，房地产企业更加注重年度预算层面的内容，容易忽略项目开发预算层面的内容。房地产企业编制年度预算时会考虑项目开发期问题，采取单项预算形式，运用传统预算方法，导致最终的预算结果仅能反馈短期预算指标。这其中的预算标准并不规范，短期行为看似满足指标需求，但没有真正思考预算的本质，这给房地产企业埋下了风险隐患。如为了完成预算指标而采取突击交房的措施，或者随机对某些预收账款进行收入确认，却忽略了收入确认的本质意义。这些行为都与战略目标脱节，制约房地产企业的良性发展。

预算数据欠缺合理性

预算数据欠缺合理性也是房地产企业实施全面预算管理的难点。预算指标体系应以国家调控政策为基础，结合国家调控政策深入调研、分析目前项目开发的实际需求，进而依据资料综合开展合理测算、全面论证，确保预算指标体系适应外部环境变化，被行业市场认可和接受。但一些房地产企业对预算指标体系的弹性、全面性、科学性认知不足，市场应变能力欠佳，预算指标数据缺乏指导性价值。例如，房地产企业盲目乐观销售，但受制于政策，导致账款无法及时回笼，会给企业带来一定的财务风险。

房地产企业全面预算管理难点应对策略

增强全员参与意识

针对全员参与意识较弱的问题，房地产企业应增强全员参与意识。

第一，企业高层应全力支持。企业管理者应明晰预算管理的意义在于合理配置有限的资源，引导各部门革新技术、管理、营销举措，从中探索出高效节流增收模式，促进企业顺利实现战略目标。管理者要明晰预算管理的内涵和本质，重视管理事项的实施成效，改革陈旧的管理体系，深入探究预算管理的原理及运行办法，结合自身运营特点，系统性建设预算管理环境、完善管理体系、优化组织结构、注重范围的全面性，促进预算管理全方位、全过程实施。

第二，企业中层应主动配合。高管要以身作则，执行决策者下达的预算管理文件。预算管理全面性注重的是部门有效协作、紧密沟通，因此项目开发、营销策划、工程管理等部门要积极配合财务部门做好预算管理事项，确保预算编制内容涵盖经营活动的方方面面。各部门要分层次、合理分解预算总指标，将预算责任细化到具体岗位及责任人，使各部门明晰工作权责，强化预算管理意识，增强部门之间协作沟通成效。

第三，企业基层应积极参与。企业应加大预算管理宣传力度。预算是全员参与的过程，离不开基层职工的积极参与、努力配合。企业可以加强文化建设，提升员工的认可度与忠诚度，避免员工因认知偏差产生消极的工作态度。企业还可以结合绩效激励机制，增强员工的预算管理责任意识，加大预算执行力度，使预算管理工作真正贯彻落实到位。

建设符合条件的环境

第一，企业应构建全面预算管理软环境。企业应完善全面预算管理体系、优化组织结构、明晰各组织角色权责，构建决策层、高管层、部门负责人层级分明、紧密牵制、互相制衡的管理约束体系，规范预算管理流程，增强内控、审批、预算管理制度的约束力，明晰各角色权责更能提升预算管理的推行成效。

第二，企业应完善全面预算管理硬环境。新时期对现代化管理提出了数字化、信息化需求，企业可以引入先进的财务管理系统来实现全流程、全过程预算管理。企业应了解信息技术优势，结合自身经营发展二次开发预算管理系统，使预算管理能与各部门系统有效对接，提升各部门上报基础数据的精准性、信息传输的完整性，使财务分析报告呈现更完整、有价值的信息，为管理决策者提供有力的技术支撑。

重视与战略目标的联系

第一，企业应把握战略整体定位。预算管理的目标应为战略发展导向服务，因此预算管理目标应与战略发展导向保持高度一致。房地产企业项目周期较长，战略目标应具备长远性、全局性。若没有精准把握战略整体定位，预算编制就会欠缺全局性，无法为企业的经营发展提供科学预测、精准分析，那么预算管理就会流于形式，失去其价值和意义。因此，预算总目标应以战略导向为核心，结合自身运营情况，综合市场调研与企业内外部环境因素制订全方位的预算规划，引导预算管理与企业发展导向相统一，进而推动预算编制上下结合、预算实施上情下达、预算执行沟通协作、预算问题深入探讨等，避免预算管理呈现松散状态，提升预算的约束力、权威性、可行性，使企业全员明晰预算战略目标，上下一心积极参与管理工作。

第二，企业应注意预算与战略的紧密性。预算管理是房地产企业实现长期战略发展目标的基石，是凸显战略发展进度的有效管理手段。因此，企业应综合财务与非财务信息，加强市场综合调研，合理分析资源，制定规范的预算标准，采取合理的预算编制方法，创新全面预算管理模式，确定长期战略发展目标，结合当前发展情况，合理确定各期预算管理事项，进而将预算前后有效衔接起来，推动预算管理顺畅执行，避免预算管理与战略导向脱节。

科学设置预算数据

房地产企业受政策因素影响较大，因此吃透政策走向才能合理制定预算整体指标。一方面要合理设置弹性预算指标，吃透中央到地方的调控政策，把握好指标设置的度，注意留有弹性余地；另一方面要确保指标适应市场，应结合当地需求、用户、竞争、促销政策等信息合理设置预算指标，除了要制定量化的财务指标外，还要加强对非财务指标的改进与兼顾，结合企业经营实际赋予适宜的权重，增强预算指标的科学性、客观性、可行性，便于后续预算考核评估、预算执行成果跟进。

房地产企业实施全面预算管理的价值在于规范管理、防范风险、节本增效、实现长远发展。针对全员参与意识较弱的问题，房地产企业应增强全员的参与意识，高层全力支持、中层主动配合、基层积极参与，才能促使预算管理真正落实到位；针对不具备全面预算条件的问题，房地产企业应建设符合条件的环境，通过完善全面预算管理体系、优化内部组织结构来构建全面预算管理软环境，引入先进的财务管理系统来完善全流程、全过程预算硬环境；针对与战略目标联系不强的问题，房地产企业一方面要把握战略整体定位，提升预算的约束力、权威性、可行性，另一方面要注意预算与战略的紧密性，实现预算前后的有效衔接，推动预算管理高效顺畅执行；针对预算数据欠缺合理性的问题，房地产企业应科学设置预算数据，注重指标设置的弹性及市场适宜性。