孔清泉：从客观规律落子具体管理

文/本刊记者 张晓利

于客观规律举棋，于具体管理落子，院长孔清泉十分擅长归纳事物本质、事情发展规律，这让他的管理有条不紊。

用联系、发展的思维思考，透过现象抓住事情客观规律，然后落子于具体的管理事务：是西藏自治区人民政府驻成都办事处医院（以下简称“西藏成办医院”）院长孔清泉带给记者的第一印象。他认为，对事情深入观察和思考，才能逐渐认识事情，让事情具有可预测性。因为在明确的框架体系内，遵循一个公理，在充分必要条件下便能得出一个结论。

孔清泉，48岁，骨科医生出身，是四川省卫生计生领军人才、四川省卫生健康委学术技术带头人、第八批中央优秀援疆干部、四川省天府学者特聘专家。学历高、技术能力精湛，且有着援疆经历的他，在人才济济的四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）脱颖而出，于2017年由华西医院选派到西藏成办医院担任院长一职。

虽然他轻描淡写地告诉记者，他只是华西医院派来的执行者，但熟悉医院管理的人都知道，管理一家医疗机构，有多少具体事务需要处理，有多少现场决策考验着管理者的智慧。

定目标，关键要能落地

根据背景、特点，引领西藏成办医院找准定位，生存下来，高质量发展下去，是孔清泉认为最重要的事。

顾名思义，西藏成办医院，又名四川大学华西医院西藏成办分院，“华西医院-成办医院”的对口支援工作关系已纳入“十四五”期间全国卫生健康系统对口援藏工作范围，不同于一般地方医院，有其独特的背景。在习近平总书记“治国必治边、治边先稳藏”重要战略思想的指引下，具有家国情怀的华西医院，开始了援藏尝试。事情肇始于26年前，1997年经原卫生部批准合作办院，“当时还没有跨省分院或医联体的探索，华西医院第一个备案了跨省分院。”

据孔清泉讲述，华西医院刚进驻成办医院之初，西藏成办医院仅100多张床位，且科室多是内科，难以开展手术。随着华西医院的帮扶，患者增多，医生随之增加，医院慢慢进入良性循环，在学科建设、人才交流、管理经验、科研技术等维度，取得了丰硕的成果。2017年，孔清泉接手时，医院已从无等无级的小医院发展为三乙医院。

彼时，摆在孔清泉面前的大事，便是怎样更进一步地借助华西医院的力量，发挥西藏成办医院的特色，实现西藏成办医院的生存与发展。

孔清泉对此有清晰、客观的认识。他分析称，医院是专业型、业务型单位，要实干，要量体裁衣，有具体的、能落地的目标，而不是好高骛远。“愿景再好，若不落地，也就失去了意义。”因而，他认为，将西藏成办医院定位为“立足成都”的同时，更要进一步锚定成都武侯区和川西甘阿凉地区。

同时，作为西藏患者到平原看病就医的首选，医院要始终秉承为西藏服务的理念，那么着眼于西藏疾病特色便至关重要，于是医院设定了瞄准“建设中国一流高原病医院”的目标。

以问题为导向，找到能够落地的方案，是务实型管理者孔清泉青睐的管理风格。确立了医院的定位、目标后，他便充分发挥自己的华西资源优势，全力推动西藏成办医院与华西医院之间的沟通合作，助推西藏成办医院医疗、教学、科研、管理多方面工作搭上华西医院这辆“快车”。

建学科，还得特色取胜

“其实，我们所处的成都市武侯区，医疗资源很丰富，周边三级甲等医疗机构林立。想要有一席之地，也不容易。”孔清泉坦言。有明确方向后，思路清晰的孔清泉很快找到了落地路径。

孔清泉四川大学华西医院骨科主任医师教授，博士研究生导师西藏成办医院党委副书记、院长四川省卫生厅学术技术带头人四川省卫生计生领军人才第八批中央优秀援疆干部四川省天府学者特聘专家

1 西藏成办医院全景。

2 华西医院对口支援西藏成办医院20周年座谈会。

第一步，他带领全院职工开启了创三甲的征程。医院于2018年顺利成为三甲医院。“创三甲只是一个基础，接下来的布局更重要。”第二步，便是医院成为什么类型的医院，到底走大综合，还是大专科小综合呢，孔清泉如是分析，以医院现有的人才储备、技术实力等情况来看，做成像华西医院那样的大型综合医院，各科室都强，显然不现实。错位发展，打造特色科室，做大专科小综合，是西藏成办医院现实条件下的最优解。

错位发展、特色取胜的路径选定后，接下来的关键便是打造哪些特色科室。孔清泉结合医院积累，考虑到国家疾病谱和西藏特殊疾病的诊治需要等，医院最终确定聚焦三大类疾病：聚焦西藏特色的高原疾病，关注老年退行性病变，做好肿瘤疾病防治。

在这样的思路下，医院开设了30余个与高原病、老年病、康复性疾病相关的临床医技科室，已形成了与西藏疾病谱相适应的具备医院特色和影响力的精细专科，并有序推进以老年退行性病变、神经功能调控和肿瘤等慢病管理为突破口的老年医学、运动医学、风湿免疫、内分泌代谢、肿瘤血液等核心学科集群建设规划，打造具有特色的高原心脏康复专科。

同时，孔清泉强调学科联动，发挥聚合效应。医院以高原病防治为中心，创新设置了临床医学研究中心、骨质疏松中心、心衰中心、胸痛中心和“康复-疼痛-心理”三位一体的综合康复诊疗平台，规划推进呼吸睡眠中心、眩晕中心和医学减重多学科联合诊疗平台，探索制定符合医院特殊就诊群体（高原人群）的多学科诊疗规范和服务指南；积极推进高原常见病多学科联合诊疗、加速外科康复、中西医结合等诊疗新模式。

随后，医院将院内学科联动，延伸至院外，探索与西藏区内、四川藏区和西藏成办医院周边基层医疗机构的网格化医联体建设，努力推动构建“三甲综合医院-二级社区/康复医院-健康管理中心（成都+拉萨）”模式。“目前，医院顺利构建了院内外多学科联动的服务格局。”

孔清泉也注意到，内科外科化、外科微创化的趋势，医院积极布局。目前，微创治疗发展得非常快。

自孔清泉履职后，已带领6个学科成功立项为成都市级重点专科/学科，并遴选6个院级重点专科和院级后备重点专科，形成“院级后备重点专科—院级重点专科—市级重点专科—省级重点专科—国家级重点专科”层层递进的学科建设梯队良性发展格局。“下一步，医院将护理和老年专业、疼痛、药学几个科室发展起来，做成拳头产品、学科群。”孔清泉感慨，医院想要发展，单枪匹马是不行的，要建学科金字塔。

当然，科研水平能为学科建设注入不竭动力。西藏成办医院在科研这方面有压力，然而有压力就有动力。

孔清泉认为，要想把科研做好，要请进来，建立合作机制。对西藏成办医院而言，有一定的优势。西藏成办医院深受华西医院影响，愿意做事，且做事认真，用好华西医院的力量，西藏的资源、患者资源等现有的资源，通过合作，共同研究，一起成长，还是有很多机会的。

这不，通过制度激励、重点学科引领等方式，从2018年到2022年，西藏成办医院累计立项省部级科研项目43项，同比增长2.5倍；科研经费3265.38万元，同比增长11倍；发表SCI 92篇、核心期刊142篇，分别同比增长7倍和1.5倍。“科研产出需要一个培养过程，要打好基础，把现在必须做的工作做好。”孔清泉表达着他的看法。

精彩思考

如何判断管理者是否是优秀的管理者？

需要从决策、用人，以及在这个过程中能否发现问题并及时调整这三方面的能力判定。

领导者，作为决策者，必须有能力，有逻辑思维能力、学习能力，而不是看球赛就觉得自己能上场踢球，看名将传奇就觉得自己能带兵打仗，看着武侠小说就觉得自己有盖世神功，正如业务能力需要日积月累，管理同样是积累的过程。同时，还要避免自我膨胀，切忌认为别人提意见就是影响权威，更不能一遇问题就甩锅。

领导者，要善于决策，要能够作出有科学含量的决策，自己做不了决策的时候就要善于用人。用人，首先会识人。能在激烈的竞争下生存下来，证明这个人能够积极进取。全才很少，不能因某一方面而否定一个人。

领导者，在决策和用人过程中发现问题就要及时调整。发现问题及时调整是一种很好的品质，不能担心对自己有影响，就甩锅或者是拖泥带水，有问题就马上承认错误，赶紧改。

想盘活，得有制度和氛围

管理要探索解决很多问题，而解决问题，要建制度体系和流程，促进目标落地；还要有氛围。通过制度和氛围，才能更好地调动大家的积极性，更好地工作，这是孔清泉数年管理的切身体会。

孔清泉以人才培养为例，详细呈现制度的重要性，以及医院形成公平公正的文化氛围的过程。

要发展学科，实现医院高质量发展，就要聚拢人才，就要给年轻人机会。于是，一场人事制度改革在西藏成办医院推行开来。

2018年，孔清泉组织商讨，达成共识，将华西医院人力资源管理先进经验引入西藏成办医院，并协调华西医院组织部倾情指导，助力西藏成办医院打造能上能下的用人机制。随后，医院公布制度，以一年为期，给大家留下足够的时间、空间，熟悉制度，在心里有预期。

别小看凝结成一小段文字的操作，它凝聚了孔清泉满满的智慧。一是建立制度，有了制度便有了机制、准则。否则，容易激化矛盾，且集矛盾于一身。孔清泉认为，制度的建立十分重要，制度不好，会放大人的弱点，甚至人性的弱点；而清晰明了的制度，让大家不愿意、没必要、没有机会做错误的事。

“做事急不得，欲速则不达，即使初心是好的。”是他看清事情客观规律的第二个点，这也是为何设置一年制度熟悉期的背后考量，磨刀不误砍柴工。

“达成共识总比一个人强推强。”他解释了这一感悟：大家一起商讨，一起制定规则，不仅能更好地做到换位思考，也能避免大家一时难以接受。大家商讨后做决策，边做边反思边调整，慢慢推进，重要的是打造氛围。“要让每个人有发言权，让大家能发言、敢发言，而非院长一言堂。”他感慨，院长真正让大家信服的不是展示权威，而是大家的信赖。而赢得大家的信赖，要有能力，有实力。他认为，业务与管理相辅相成。业务好不仅有利于获得大家的认可信任，还了解行业，十分有利于管理；同时，更容易知道问题在哪里，也更懂得职工心理和诉求。

在一系列举措下，西藏成办医院实行管理岗位全员竞聘制度，并对管理干部进行公开监督考评，杜绝论资排辈，为能力突出、群众认可的人才搭建平台，把存在问题或相形见绌的干部调整下来，医院形成了能上能下的正确选人用人导向，释放人才活力，很好地建设了人才梯队，为推进医院发展提供了强有力的支撑。

其间，孔清泉还如法炮制推出了医疗组长制，让科室晋升路径不再单一，再度给年轻人发展机会。“刚开始时，阻力很大。后来从骨科先推起来，然后有条件的科室逐渐推行。现在大家都接受了这种模式。”

在孔清泉的带领下，骨科成功立项成都市重点学科。

西藏成办医院组织管理岗位公开竞聘演讲。

当然，改革远不止这些，孔清泉上任以来，陆续完善了办公室、运营管理科、宣传科、医疗质量控制科等科室的设置，并进一步定岗定责，科学规范人力资源管理体系设计；针对原来制度建设工作中存在的归口不清、制定标准和流程不明以及更新改进滞后的问题，全面持续开展“废、改、立”工作，确定了制定原则，细化制度更新流程，确保制度的制定更加科学、审慎，让制度建设能持续优化、制度执行能真正落地。据统计，从医疗业务、患者服务和内部管理等方面建立起了规范清晰、可操作性强的工作流程，医院修订完善规章制度和各类流程2000余项。目前，医院已初步建立起以医院章程为纲，集党的建设、医疗安全、决策机制、后勤管理等于一体的现代管理制度框架体系。

调绩效，发挥杠杆作用

另一维度，孔清泉在绩效改革上也做了很多功课。他认为，绩效须追求公平和效率的结合与平衡。作为管理者，应充分发挥绩效的杠杆作用，尽可能地让职工收入更规范合理、体现劳动价值。

孔清泉发现，医院原有的绩效分配模式已与医院发展情况不匹配。于是，2018年11月，带领绩效改革团队全盘谋划，在深入调研进一步发现原有绩效方案存在问题、倾听不同岗位员工真实需求，并结合国内医疗机构绩效分配趋势的基础上，引入第三方绩效咨询公司协助进行绩效改革工作。

医院确立了RBRVS方案，破除收支核算模式，将医护绩效分开核算，利用统一标准对临床的劳动价值进行评价。随后医院推出医疗组长负责下的绩效方案，鼓励专业细化，充分发挥个人专业水平和优势，提高各医疗组的工作积极性。紧接着，医院紧跟医保支付改革大势，将DRG融合至绩效方案，利用客观评价指标评价各科室收治病种水平，推动员工主动提高疑难重症患者的诊疗能力。同时，医院推进行政后勤部门绩效改革，让绩效改革进一步推动医院高质量发展。

作为医院院长，孔清泉认为，一定要明确标尺，有清晰的标准。“干事情总有照顾不到的地方，若标准模糊，便很难说得清楚，个人也难以独善其身。”

当然，绩效改革工作牵一发而动全身，必然面临很多问题，也考验着管理者的决策智慧。孔清泉思考很多，也十分善于总结，他认为，绩效方案必须符合医院当下的基本情况和发展需要，一是推动绩效需要酝酿，等待时机。“我们先做调研，在国家推行三级公立医院绩效考核的契机下推动。”二是绩效需要做增量，但又要考虑收支平衡，否则增高的部分，资金从哪里来。“我们先规范收费，规范后把降低的绩效增长回去。”三是绩效改革需要第三方参与，该花的钱要花，否则自己做绩效公信力不够，且容易激化矛盾。四是绩效是动态调整的过程，但始终坚守一个原则：绩效要能留住人才，有利于医院发展。

谈及绩效，背后便是医院运营。“不亏损，做增量，才能让绩效分配有的放矢。”于是，开源节流便成了医院运营的新风向。第一，以三级公立医院绩效考核的关键指标为导向，保证排名不落后。第二，保障医院运营，不能亏损，只有生存好了才能发展。“我们调整对策，不断增加医院的优质收入，扩大绩效总量，提高职工的绩效收入；且每个月开运营管理会，时时掌握医院的收支情况，同时把原来忽视的地方管理起来，降低成本。”孔清泉表示，可以预见的是，随着医院的科学高质量发展，医院的绩效总量会越来越多。

综上充分证明，到了医院管理岗位，孔清泉展现出的由表及里、由此及彼的深层次认识，带领医院实现了飞跃发展。