山东省立医院：基于全面精益运营的SPD 实践

文/本刊记者 吴佳男

统一“耗材字典”库，重塑院内物流运营体系，医院正利用SPD 打出一套耗材管理的“组合拳”。

“强化耗材的智慧化管理，是医院精细化运营的基础性工作之一。”针对本刊记者的采访主题，山东省立医院副院长王荣开宗明义。

在他看来，国内外实践多年，SPD（Supply/Processing/Distribution）目前已逐步形成“由医疗物资部门主导，以物流信息技术为工具，通过资源整合，对医疗物资进行供应、加工、配送的一体化运营管理与服务的新模式”，即通过智能化、信息化的医疗服务，有效提升院内物流管理水平和服务质量，同时凸显节约管理成本，减少资金占用等经济性优势。

较早预期SPD可能带来的管理成效，经过前期调研和规划，2018年3月，山东省立医院的SPD医用耗材智能管理平台完成招投标，同年9月正式应用。

至今5年多时间内，山东省立医院一次性上线所有物资，高值耗材实现全流程，一物一码追溯，低值耗材扫码出库至科室，效果显著。

政策推动

在山东省立医院医学工程处处长郭滨看来，近年来医院一直强力推进精细化管理和成本管控战略，与2017年国家九部委联合专项整治医用耗材，国家带量采购和省级集中采购政策推动，以及DRG支付改革推进都有密切关系。

近年来诸多奖项的获得，代表了山东省立医院医工团队的战斗力和创新力。

她解释，多种因素推动下，医院在2017年，以成本控制为导向推进节支降耗，医用耗材管理工作也从阶段性的整治逐步转化为长效机制，流程制度化、规范化。

郭滨自1990年参加工作进入山东省立医院后，先后在财务处、招采办等科室工作，于2017年至今负责医学工程管理办公室工作。基于同年国家九部委发布的耗材专项整治要求，医院集体决议“一刀切”，将在库耗材占比普降15%。为此，医院成立了专项小组，郭滨牵头负责。

“这在当时是一项艰巨的工程。”郭滨表示，实现预期效果之前，医院需要打破行业内共存的多种弊端。

首先是实现“耗材字典”的统一。当时，医用耗材字典库由不同部门根据各自的管理和行为习惯进行维护，各个系统之间缺乏互联互通；在字典维护过程中，各部门的录入也存在较大区别，目录非常庞大；维护人员也缺乏相关耗材产品知识，各部门目录对照未严格执行；加之，在字典维护过程中，缺乏参考标准，以及维护后协同沟通的审核机制，导致字典库的名称、规格、型号等信息差别大，极易显现漏收费、多收费、乱收费的现象，管理部门很难提取数据进行客观分析、管理。

“以我院为例，目前医用耗材目录已超过7万多个品规。”郭滨强调，此外，当时还存在医院各信息系统互为“孤岛”，造成仓库管理与实际消耗脱节，临床领用的耗材与实际消耗的耗材因在不同系统中管理，无法进行对账，造成科室损耗、跑冒滴漏情况无有效手段管控等问题。

“临床科室压力也相当大。”郭滨表示，医院共有约160个科室，科室人员的工作时间在被医用耗材的申领、日常盘点和库房整理大量占用的同时，存在高值耗材开放式存放并容易丢失等问题。

“医院耗材月均采购量超过1个亿，管理难度相当大。”郭滨强调，此前，很多科室直接面对供应商要货，耗材会直接送到科室，甚至来不及验收，包括盲目采购等造成的后期损耗等问题，直接造成耗材未集中管理、无法追溯、积压过期和资金占用量大等“严重问题”。

这是医院希望破解以上难题，上线SPD的最根本诉求。

实行SPD 可将物资编码与计费编码一一对应，与HIS 系统中物价收费项对码，打通了医工、物价、医保等系统环节，实现了一处创建，多系统联动的效果。

——郭滨山东省立医院医学工程处处长

全面筹谋

针对问题，下定决心，2018年年初，山东省立医院将运营团队+软件运营商+硬件运营商三方合作服务的SPD模式作为医院重点项目，由主管副院长王荣主抓，医院网信办、财务处、护理部、医务处及医工办共同组成SPD工作专班，同年3月确定中标运营商后，项目立即执行。

“挑战巨大。”郭滨回忆，SPD上线前后各科室工作流程发生了很大的改变，需要医院340多个病区及职能部门的配合。不过，在医院管理团队的强力指令之下，同年9月，系统正式切换上线，在多个病区中，所有高低值医用耗材和试剂，以及部分办公用品实现切换管理，涉及供应商超过350多家。

“实现了院内耗材字典库的统一，信息系统的互联互通，高值耗材一物一码全程可追溯管理，耗材多维度分类管理等功能，使耗材追溯查询至单个产品，在数据分析系统支持下，可及时发现耗材管理的异常情况，用于医院中高层管理决策。”回忆起5年前的这次改革，在郭滨看来，颇有“破釜沉舟”的意味，压力空前。

因为几乎牵扯到医院所有科室，需要说服各科室成员与医院管理团队在理念上保持一致，同心协力攻坚多个难题。

“各个科室都看到了医院的决心，给予了最大程度的配合。”郭滨强调，在多部门、多科室支持下，两大核心问题得以解决：一是医院建立了多维度的耗材分类体系，即将每个产品进行多个分类属性的归集，创新性提出了以“68”器械通用分类为基础，涵盖财务分类、招标分类、高低值、医保分类、产地分类、风险等级管理分类在内的多维度分类编码体系。

她介绍，通用分类标准分类共有8层，目前医院应用到了6层，即12位，共8000余个分类节点，形成了物资编码统筹。在这一基础之下，每一条产品信息就有了多重分类，可满足不同的管理需求。这一点非常重要，直接关系到后期的数据分析、耗材管控、准入管理等环节。

此外，4年多时间内，医院统一了医用耗材字典库，将物资编码与计费编码一一对应，与HIS系统中物价收费项对码，打通了医工、物价、医保等系统环节，实现了一处创建、多系统联动的效果。当在库数据拆分精确到每个规格型号时，就完成了所有相关数据的信息核实和梳理，保证了基础数据的准确性。同时，在耗材档案的管理过程中，在库所有供应商和产品资质证照的审核和梳理后，厂家、总代、一二级产品代理的上下游体系建设完成，实现了资质证照信息化的管理。

简而言之，利用SPD项目重新梳理和塑造的院内物流运营体系，切断了上游供应商与临床科室的直接联系，所有的高低值耗材，都要先送到院内运营中心验收、赋码，再由运营中心做二次加工赋码后，主动配送至各个临床科室使用。此举形成了高效的物流循环体系，避免了科室库房积压库存。同时，物码相符，便于查询和追溯，最大程度避免跑冒滴漏。

“基于BI大数据的耗材管理分析和决策系统，还将为医院决策提供强有力的支撑。”郭滨表示，当细化至每个医生的手术耗材消耗，同病种、同术式横向比较数据为临床管控提供依据后，可改变医院用耗占比、经济性指标单方面考核临床的方式，对科室因开展新技术、缩短患者平均住院日等情况造成的耗占比上升提供客观数据，服务于DRGs付费改革。

“医疗设备的全生命周期，智慧化管理已被纳入医院管理团队的视野。这同样存在一定难度，但医院亦有决心和信心，攻坚克难。”王荣最后如此表示。