企业预算管理实践中的问题及对策研究

刘 娟

一、前言

伴随资本市场发展，预算管理在国外有了相当长的经验累积。我国的预算管理也曾在改革开放过程中有过不同的研究阶段。随着商业管理模式的创新升级，企业家为了“实现预期收益目标、进行长短期的资源配置、不断突破战略管理”，在企业内实施预算管理。本文通过发现问题、解决问题进行深入研究，发现企业预算管理想要达到正向、积极的效果并成为一种高效的企业管理工具，需要不断地在实践生产经营过程中根据具体问题点，采取有效的问题导入措施来保障企业长期、稳健、持续发展，才能健康地发挥预算管理的作用。希望通过此文具体实施中的对策研究，对企业预算管理提供一定的指导作用。

二、企业预算管理的建立和完善的意义分析

根据《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，积极的预算管理可以规避一定程度的财务风险，约束企业盲目经营，调整资源与战略发展资源配置，对指导经营目标考核的重要意义。预算管理由于能激励员工创造价值、实现公司价值最大化目标而受到公司制企业的青睐，本文认为预算管理应当具有适应性，通过在管理过程中呈现的问题点，调整相应的对策解决问题，才能使预算管理起到正向的激励作用，反之则弊大于利。

三、企业应重视预算管理实践中原则问题

预算管理应重视战略的导向作用和引导作用，不能只在乎预算的结果，过程同样重要，并以业务为先导，以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个层次、领域、环节；其间，还应平衡收入与支出、结果与动因等指标的平衡；当企业环境发生重大变化时还应因“事”制宜，进行刚性与柔性管理相结合。下面就预算实践过程中的问题及对策进行深入研究。

四、预算管理实践中存在的问题分析

（一）预算管理的未能实现全员参与

在单位总能够听到很多非财务部门同事提起预算总会说，“财务部这个预算总是把费用卡得太狠”，其实能这么讲，可见其他部门的同事打心底认为财务预算就是财务部门的工作，业务部门与预算是无关的。财务部门制定好预算具体内容，交付到每个部门，各部门照章办事就万事大吉。说明企业未能全面调动员工预算的积极性，预算退化成为财务的职能部门管理工作，预算管理定位高度不够，没有发挥全员预算能动性，实现真正的全面预算[1]。

（二）预算中指标的设定不合理

全面预算是各级各部门工作的具体奋斗目标，企业的目标是多重的，不能用唯一的数量指标来表达。哪怕企业是以盈利为目标，也要综合考虑其他因素的限制。比如，当公司是单一地以其各项目的利润为财务指标进行预算管理时，如当年的利润很不错，每个业务人员脸上喜笑颜开，认为当年的奖金肯定少不了。但是，财务部一盘点可以支配的现金，账上就没回来多少资金，但是却还有这么多的提成要发放，这么大的利润为什么公司却没有什么可用资金。财务指标的利润很好看，但是公司的现金流量却出现了大问题，当公司资金充裕时，这个问题就不明显，但是一旦市场环境恶化，资金链紧张时，财务预算中以单一利润财务指标为导向，设定单一短期指标局限性，只会让企业性命攸关[2]。就目标而言，很多企业的预算指标值未能基于企业自身角度出发“三看”（看历史、看行业、看潜力），“四比”（比产品、比市场、比客户、比员工）中结合企业的生命周期寻找新的突破值指标。

（三）预算编制时各部门在打小算盘

在预算中各级各部门因其职能不同，往往会出现职能冲突的现象。预算编制沟通会上时常出现以下情况：有些部门的负责人会告诉你，该部门根据业务的增长，部门税后的营业净利润减去占用的经营净资产后，税前投资报酬率已经远远超过公司考核要求，自己为公司创造了多少收益，但拒绝公司引入一个有超额税后营业净利润的新业务板块单元加入自己的管辖范围。造成的结果就是短期内能带动公司的总预算利润增加的新孵化业务，没有管理责任人想要介入，而这样的情况很容易在上了预算会议时演化成各部门都不接手新业务板块，讨论陷入尴尬。这种情形下说明各部门负责人已经开始在自己心里打着小算盘，为了自己不会在以后被预算牵制住了手脚，反而一开始就盘算预算的指标。各级各部门都可以编制出对自己来说最好的预算，但对其他部门来说在综合性上不一定行得通。业务部门的“掉链子”，导致预算编制统筹人员受限于其他部门的“枷锁”[3]。

（四）全面预算的管理体系搭建不完善

有的企业预算管理部门单一，从编制、执行、反馈、分析所有的工作都交给财务部门。仅靠财务部门是无法支撑起全面预算管理贯穿企业经营全局的需求，由财务部门“闭门造车”与实际情况脱节，就此进行管控和考核只会造成部门间的矛盾，进一步削弱全面预算管理的公信力。为使预算发挥有效作用，除了要编制高质量的预算外，还应制定合理的预算管理制度，突出全面预算的规划与计划功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。就目前国内公司制企业和商业模式下的预算，很多企业机制不健全，未能贯穿事前、事中、事后三个维度去构建完善的全面预算管理制度体系，使得全面预算在实施中效果欠佳。

（五）预算数字化建设不够，管理效能落后

预算编制部门在编制预算时通常会有很深的感触，企业预算编制还停留在手工表格编制串联阶段，每个参与者都应是excel 高手，需要投入大量人力物力，检查数据之间的勾稽情况。编制过程中若出现某一数据进行了修改，由于联动性变化而影响结果数据未及时更新的情况常有。而且，在这种情况下，通常需要过多提前预算编制时间，由于时间跨度影响预算编制准确性，进而影响预算的执行。另一方面，又因预算系统落后，导致预算管理效能低下，不能及时反馈和沟通预算执行情况，预算差异得不到及时分析，预算监管滞后。

五、预算管理实践中的对策

（一）从业务的链条着手去编制预算，联动全员预算。

预算是计划的数字化、表格化、明细化的表达。以业务的开展为基本，从业务的链条着手去编制预算，那么，相应的部门所需要的资源以及预计达成的目标也就逐步明晰，自然而然地大家对于预算计划的认可度就会很高。比如，今年公司目标是要拿下之前铺垫过的几个大客户，那么销售部就要根据客户的需求将产品的清单列出，以及商务谈判中间涉及的人员，可能存在的销售佣金、中介费、差旅费、招待费等做出预算。如果涉及的项目地点较多，人员投入较大等因素，那么，就还需要预估人员招聘的计划，相应的资产投资计划也会出现；技术部根据销售部的清单准备整体设备的BOM，将经审核后的BOM 发送给采购部，以及根据后续业务的安排，规划本部门的各项支出；同样的，采购部根据新业务列出采购计划，生产计划部门列出相应的工时分配计划，人员需求招聘计划等。最终，将各部门从业务出发逐步串在了当年的“全面预算”框架里。从这个流程中我们可以看出，每一个部门都是公司业务中重要的一环，不能将预算工作变为割裂的部门内业务，只有全面细致地让各部门参与其中，才能够真正从内心让大家对预算工作有改观。因此全面预算体现了预算的全员、全业务、全过程的特征，强调预算结果是各机构、各组织、各职能部门上下齐心，同心协力一致的结果。当然，在这当中预算主导者如何联动全员，还要根据具体情况因地制宜。

（二）预算的指标设立是多个维度的整合

企业根据战略确定每个阶段重点工作，预算帮助企业在变化和管理过程中进一步分解落地。在预算指标的体系搭建中可以综合平衡计分卡的四因素、配合关键指标法，根据企业的收入与支出、结果与动因，层层落实、上下联合推动具体指标的健康落地。比如，公司在设置利润指标时，需要考虑保障合理资源配置下的现金流，同时，同步应收账款周转率指标与利润指标。具体操作时，管理层要求财务部逐月跟踪回款率，并在销售月会上列出表格，公布于众，慢慢资金状况得到了跟踪改善，利润目标达成了共识，也提升了企业自身造血功能，实现了现金流的改善，改善了单一预算指标的局限性。预算是将长期战略目标分解为短期的指标，是根据企业目前所处的生命周期特性，进行策略计划，资源配置后，指导公司经营目标落地的工具，预算指标应经得起反复地推敲验证。

（三）引导树立正确的企业预算文化

为了防止预算时“只顾小家而不顾大家”，要高效完成预算使命，需要编制统筹预算的管理层对企业战略要足够清晰，对于预算理解要足够深刻。当管理层是认可统一的标准，认可企业战略对于企业现有及未来资源的调配是合理的，对各部门在整个业务链条上所扮演的角色都有足够的尊重，才能将全面预算中问题业务点各个击破，从而把控和指导预算全局。要求预算编制的工作人员自身本领过硬，运用理论与实践经验，结合企业实情，深挖企业资源，游刃有余地解决问题。比如，我们熟知投资回报率指标在部门做整体决策时的“次优化”作用，而剩余收益指标在各部门的“小算盘”中恰好可以引导部门与公司目标协调的一致性，我们就可及时运用投资回报率与剩余收益两项指标的优劣点进行及时纠偏。预算管理者要准确分解权、责、利对等问题，为保证权力的制衡，扬长避短解决各部门各自为政的问题，就要深度剖析预算、分析、激励三板斧。打造积极的预算文化使整个企业行动协调一致，并简化信息沟通处理流程[4]。

（四）放眼全面预算管理功能的联动性

全面预算管理体系的搭建可以从预算编制是否及时、准确、规范，预算分析工作是否及时，执行过程中的问题、风险控制及措施应对是否到位，预算控制是否到位。考核评价依据是否合理等情况制订。纵观其全过程，最终体现在如下四个方面：

规划与计划功能：根据预算节点，及时发出预算通知，准确细化预算指标，自下而上扩大基础指标范围。企业中每个部门由部门负责人牵头，通盘考虑本部门会涉及的所有指标，选取的指标要尽量全面反映本部门的实际情况。部门指标还要从企业的战略发展方向和未来预期经营指标出发，部门利益不能和企业利益相冲突。指标的覆盖范围要全面，包含企业筹集资金、项目投建、股权调整等内容。企业筹资要细化到具体筹资方式是发行股票、债券，或是银行融资，要列明不同融资方式产生的预计融资成本。项目投建要在项目概算范围内合理预估，要包含项目回本周期、盈利时点、每期现金流量等指标。股权调整要结合企业发展战略，预估收购、合并、重组等行为，上市企业要预估股权、期权增发回购情况。

沟通与协调功能：要自上而下对汇集的指标筛选统筹，考虑企业所处的行业生命周期、产销规模潜力、组织管理能力等因素。高层管理者要具备高屋建瓴的能力，全面把握企业外部环境变化和企业内部资源现状，将企业战略目标分解到部门，责任到个人，并逐步落实具体工作。

控制与监督功能：在预算执行过程中要设置专职部门跟踪、分析指标执行情况，根据市场变化、同业竞争、消费需求等因素变化及时反馈问题。董事会要授权预算委员会在一定额度内自主决策调整预算指标，提高决策效率。

考核与评价功能：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现。而考核指标的合理、科学、公开、透明、奖惩等又反过来影响预算的编制环节。结合全面考核的原则，需要兼顾目标原则、可控原则、动态原则、例外原则、公平公开原则、总体优化原则。

（五）加强预算数字化建设，提升管理效能

对于传统预算模式下导致的效率低下，数据可靠程度低，管控监管力度不够问题，可以充分利用软件平台、云会计、大数据等工具加强全面预算的数字化建设。利用计算机的处理能力和大数据平台的分析能力提升管理效能，通过软件系统完成预算数据采集关联自动取数、数据查询、趋势分析、勾稽汇总、在线审批、执行管理、绩效考评等工作提高人工效率，通过实时预算管控、数据模型分析、自动预警等功能及时发现问题[5]。目前主流软件厂商如SAP、用友、金蝶等都能够提供企业全面预算系统的软件支持。企业根据自身需求由软件公司专业团队进行二次开发，将符合企业特点的预算条件编制进企业ERP系统，可以实现预算管理与运营数据的无缝衔接，帮助企业掌握经营动态情况。

六、结语

总的来说，预算实践管理与在执行实务中出现的问题与企业的业务模式复杂性成正相关的。企业的管理人员应该充分了解企业的实际情况，与各个部门的人员围绕公司整体战略通过合理分配企业人、财、物等资源协助企业实现既定目标。并建立完善的预算监督机制，细致并具体地将预算绩效分解到每一个基层员工的手上。当发现预算执行中的问题时，及时召集预算编制与执行委员会成员采取措施进行调整。通过把控好以上编制预算的控制“穴位”，方可以促使企业战略更好地“落地”，保障企业各阶段目标顺利达成，预算管理才能为企业长期、稳健、持续发展添砖加瓦。