商业银行绩效管理和激励机制建设的有效路径分析

龙琼凤

一、前言

在激烈的市场竞争环境中，人才在企业持续优化发展中占据重要地位。人才一直都是企业发展的核心动力，商业银行也不例外，人力资源质量，直接影响商业银行的绩效管理质量。商业银行近年来愈发重视人才培养和管理，通过多元化的绩效管理策略，不断激励人才提升自我工作积极性和创造力，为商业银行提供更大的经济利润。绩效管理和激励机制是相辅相成的，两者互利共生，绩效管理能够约束人才，激励机制能够激发人才的创造力和主观能动性。因此，商业银行持续优化内部管理过程中，需同时对绩效管理、激励机制进行优化升级。本文一方面分析两者同时改进的意义，一方面客观分析绩效管理和激励机制建设的现存问题和改进路径，以期通过针对性的改进策略，实现对商业银行绩效的再提升。

二、绩效管理与激励机制建设对商业银行的重要意义

（一）绩效管理的意义

商业银行改进绩效管理，能够同时提升组织绩效和个人绩效。组织绩效指的是组织目标完成度，管理层将组织绩效目标分解为多个小目标，各岗位员工分别负责一个绩效目标，相互协调工作，共同实现组织绩效整体目标。同时，组织绩效目标配合清晰绩效考核制度，吸引专业人才的同时，刺激银行既有员工努力提升自我能力，银行整体实力也能随之提高。

（二）激励机制建设的意义

首先，商业银行的所有者和管理者相互分离，若针对管理者的激励机制不健全，易导致管理者过度注重个人利益，弱化银行利益，个人和银行效益产生分歧。加快建设银行激励机制，能将银行所有者和管理者的利益牢牢连接，避免利益不统一，影响银行盈利。其次，完整的激励机制有利于商业银行合理配置人力资源，员工潜能被最大限度地发挥出来，有利于提高其工作积极性。最后，持续优化激励机制，有助于人事部门对银行员工进行科学化管理[1]。

三、商业银行绩效管理与激励机制建设的现存问题

（一）绩效管理的问题

1.绩效目标缺乏全局导向性

目前，一些商业银行对绩效目标的关注度逐渐提升，但仍存在绩效目标流于形式的问题。从战略、战术两方面分析，多数商业银行的绩效目标仍缺乏全局导向性。从战略角度分析，全体员工对绩效目标缺乏重视度，在工作中一味追求短期绩效，轻视银行的长期发展，员工过度关注绩效考核环节，无法达到绩效目标的战略高度。从战术角度分析，绩效目标所对应的考核指标数量多、无重点，且考核指标倾向于员工业绩评估，并未反映出员工的工作态度和长期规划，这对绩效目标的促进作用有限。

2.绩效考核体系不完善

现阶段，部分商业银行已经初步构建起自身的绩效考核体系，但体系尚待完善，现行考核体系的问题在于：前中后台员工的绩效工资差距小，所有岗位员工底薪相同，绩效浮动小，绩效优异的员工无法获得更多薪资。银行所有员工的薪资长期处于“持平”状态，难以激发员工的工作热情；未设置突出贡献、高额绩效等奖励项目，员工业务能力强弱，对最终薪资水平的影响不大，绩效考核流于形式；银行内部存在明显的“三重三轻”问题，轻沟通、轻设计、轻定性，重平衡、重考核、重定量，银行各岗位员工的沟通少，绩效目标设计形式化。

3.缺乏系统化的绩效管理沟通机制

绩效管理过程中，部分商业银行缺乏强有力沟通机制，影响管理效果。现行绩效管理沟通机制的问题主要包括：第一，绩效沟通、辅导阶段，不够深入仔细。银行部门领导多采用单向训话式沟通模式，员工服从领导安排即可，在工作中出现违背绩效目标的情况，员工可主动反馈沟通，这种沟通形式以完成任务为目的，不具备参考价值。绩效反馈阶段，员工只有核对绩效考核结果及确认签字的权力，缺乏绩效考核结果反馈通道，加上领导与员工沟通甚少，无法让员工认识自身的工作问题，员工绩效难以得到有力地提升。第二，绩效沟通缺乏耐心和技巧，沟通态度差。无论是管理与员工，还是员工与员工，绩效沟通只是单纯表达不满，并未获得有效的沟通结果。第三，沟通形式不固定，书面形式、口头形式、多人讨论等都出现在商业银行的绩效沟通中，加上绩效考核权力集中在某个人手中，考核沟通的主观性强，不利于提升考核质量[2]。

4.缺乏强有力的绩效考核监督机制

商业银行目前已经初步构建绩效考核监督机制，但仍受到员工、部门、环境等因素的影响，绩效考核监督机制的执行力较低。现阶段，部分商业银行的绩效考核监督机制并不完善，主要体现为：第一，商业银行管理者将绩效考核当作平衡部门关系的工具，考核出现“轮流坐庄”情况，不利于激发员工的积极性。第二，绩效考核中掺杂私人感情，关系好的员工，绩效考核指标优异，反之绩效考核结果差，无法保证考核的公正性。第三，对于部门领导的绩效考核，领导会提前拉选票，导致考核结果失真。

（二）激励机制建设的问题与困境

1.激励措施不健全

强有力的人才激励制度，能有效提升其工作效率。商业银行现阶段的人才激励措施比较单一，无法满足员工多种多样的需求。商业银行过度关注经济物质激励，如薪资、礼物等，大量经济物质奖励容易让员工麻木。一些银行忽视员工精神荣誉，不注重对员工的激励，员工自身荣誉感、被认同感、尊严感无法得到满足，进而影响工作效率。

2.缺乏强有力的激励保障措施

商业银行的激励机制与利益直接挂钩，缺乏有力激励保障措施，难以保证激励机制的有序推进。现阶段，银行已经启动相关的激励保障措施，但措施不够完善，保障措施受人为因素、内部风气的影响较大，无法保障激励机制的客观性与公正性。

3.缺乏完善的人才规划

商业银行目前并无系统性的人才规划，所有岗位的未来发展空间和晋升通道有限，优秀人才在银行工作看不到希望，人才流动性大。因此，现阶段商业银行要充分关注人才规划，为优秀员工提供广阔的发展平台，让员工有上升空间，提高员工的工作主动性。

四、商业银行绩效管理与激励机制建设的优化策略

（一）绩效管理的优化策略

1.绩效考核目标精准化

设置绩效考核目标前，商业银行要综合考虑自身发展现状，整合银行现有资源，从员工、管理层、业务部、财务部等多个维度出发，最终确定整体绩效考核目标。在此基础上，首先层层分解绩效考核目标，根据员工岗位情况，逐级下放岗位绩效考核小目标，所有岗位目标必须与商业银行的整体目标一致，员工严格遵守岗位绩效目标与工作规范，严格执行各项工作。其次，精准化绩效考核目标，选择关键性绩效指标（KPI）对员工的绩效进行考核。商业银行的每个岗位都有其特点，KPI设置必须与岗位职能相契合，可参考历年该岗位的绩效指标设定情况，最终得到代表性最强的KPI，用于衡量员工的阶段性绩效。最后，KPI 选取和设置中，要充分保证指标的科学性和“抗压”特性。科学性指的是KPI 选择要秉承客观公正原则，并通过岗位职责、事实、数据等多维度分析，得到最精准的KPI。抗压性指的是KPI 考核能够强有力地抵抗外部因素，包括人为、行业环境等，KPI 考核结果的精准性不受外部因素影响[3]。

2.构建系统化绩效考核体系

商业银行可从以下方面优化和完善绩效考核体系：第一，合理区分前中后台员工的职能，分别制定对应的绩效考核标准。前台接待、中层控制、后台决策人员的底薪进行区分，按岗定薪，合理分配不同岗位员工的绩效薪酬比例，达到绩效薪酬标准，方可发放相应绩效奖金。第二，构建科学合理的年薪方案。不将工龄、职务等因素作为年薪制定的重要参考依据，以个人能力、对银行贡献力、绩效完成度等指标，作为年薪数额确定的重要参考指标。第三，分季度和年度对银行员工的绩效进行考核。直属领导根据员工日常表现，填写绩效指标评估单，上报至人力资源部门，核对后继续上报至部门管理人员、高层管理人员，最高层领导批准后层层下发到员工手中。员工根据绩效指标评估单的最终评定情况，与直属领导沟通不合理之处，询问自身工作中存在的问题，后期持续改进工作。第四，明确规划绩效考核结果的登记。商业银行分为5 个等级，包括优、良、一般、中、差，考核结果优秀的员工需继续保持，考核结果不理想的员工，需要主动了解自身问题并不断改进。

3.构建绩效管理沟通机制

构建绩效管理沟通机制可从以下方面入手：首先，上级领导实时跟进下属员工的工作情况，及时指出员工绩效目标完成期间的问题，协助员工快速高效地完成工作。每周至少对员工进行一次专业性的辅导，确保员工能够精准捕捉到绩效目标关键点，提升工作效率。其次，商业银行管理者要定期与员工谈话，分为月度、季度和年度谈话，三次谈话先面谈，然后将谈话内容整理为书面材料，从书面材料中分析员工绩效目标的完成情况。最后，沟通过程要注意态度和语气，避免训话式沟通。与员工沟通期间采用温和、亲切的语气，注意其情绪变化，多为员工考虑，采用“朋友谈话”的沟通形式，员工更易接受。此外，明确绩效管理沟通的步骤：第一，分析员工绩效目标完成度；第二，从实际问题出发，分析员工绩效指标完成度低的原因，与员工合理沟通；第三，员工针对自身问题，持续优化工作内容，提高工作效率。

4.构建完善的绩效管理监督机制

加快完善绩效管理监督机制，能有效提升绩效管理措施顺利实施的后方保障：第一，针对绩效管理制度，配备相应的责任追究制度。所有绩效管理按照制度执行，发现违反制度情况，立即查阅责任追究制度，追查绩效管理制度无法正常实施的原因，处理有关责任人。第二，构建通畅的员工申诉通道，员工对绩效考核结果存在异议，可通过申诉通道逐级与上级领导沟通。第三，每周对绩效管理监督小组成员进行培训，持续深化小组成员的责任意识，积极主动监督银行绩效管理过程，严查绩效作假、徇私舞弊等行为[4]。

5.强化绩效考核结果的应用

商业银行绩效考核结果出来后，需要通过以下方法深化绩效考核结果的应用：第一，依托绩效考核结果进行诫勉式谈话，重点找绩效不合格、考核等级低的员工进行谈话，鼓励员工继续努力。第二，绩效考核结果作为职务安排、聘用、晋升的重要依据。经营管理部门、审查审计部门、销售部门正副职员工可依据绩效考核成绩重新竞争正副岗位，若考核等级为优秀即可参与岗位竞聘，且考核评分越高的员工，在提拔任用期间能够得到优先权。第三，商业银行各部门与部门内部员工绩效考核后评级，管理者约谈倒数第一的部门负责人并给予黄牌警告，部门负责人也对内部排名倒数第一的员工进行谈话并警示。若在未来一年内员工与部门仍无法摆脱绩效末位排名，需要按照相关管理办法执行末位淘汰制。第四，商业银行年底的评优评先参照绩效考核结果，优秀个人可参与部门评优活动，严格按照考核得分进行评估，部门评优的前提是“内部员工优秀率超过20%”，个人评优的前提是“考核等级为优秀，良好及以下等级者不具有评优资格”，商业银行给予评优个人与部门一定的专项奖励。第五，根据绩效考核结果将银行员工分为优秀、良好、基本称职三个等级，根据等级下发年度绩效奖励。优秀员工的年度绩效奖励工资按照本年度绩效额的120%发放，良好员工的年度绩效奖励工资按照本年度绩效额的100%发放，基本称职员工的年度绩效奖励工资按照年度绩效额的70%发放。若员工绩效考核不达标，不发放绩效奖励。第六，员工与部门正副职的当月绩效薪酬需根据实际在岗天数进行计算，根据员工的请假、旷工天数扣减相应的绩效工资。

（二）激励机制建设的优化策略

1.激励措施健全化

商业银行构建完善的激励措施，要全面考虑到经济、物质、精神和荣誉等维度，兼顾员工的物质和精神需求。首先，尽量满足银行员工的物质与经济需求。设定薪资分级和奖金分级，每个月按照A 级、B 级和C 级，发放相应薪资和奖金，让员工感受到落差感，在后续工作中持续提升工作效率，增加自我收入。其次，提高对银行员工精神和荣誉方面的精神激励力度。例如设置特别贡献、团结协作、业绩突破等奖项，除定额奖金外，还准备小礼物和荣誉证书，让员工得到精神上的满足；定期召开部门会议或银行集体会议，通报表彰优秀员工，鼓励员工分享经验并讲话。最后，每年年底对银行单独岗位员工、团队工作情况进行考核，设置优秀个人奖、团队协作奖，给予年终分红、带薪旅游等实质性奖励。此外，为银行员工提供交流经验的机会，不定期组织经验交流会，不同银行工作人员交流心得，进而持续提升自身的业务能力。

2.激励保障制度完善化

健全的激励保障制度，能够快速推动人才激励机制的建设进程，激励保证制度内容应包含：明确的奖金管理机制，员工达到奖金机制的硬性标准，才能发放对应奖金，避免主观性评估影响员工的奖金额度；银行内部构建一套公开透明的福利待遇，员工当月绩效达到一定水平，可按照福利待遇规定增加年假、薪资；设置不遵守激励机制的惩罚制度，约束全体成员按照规范办事，一旦出现违规操作，立即按照惩罚制度处理。

3.重点关注人才培养与发展

商业银行绩效管理、激励机制建设的最终目的，都是提高员工绩效，实现银行的可持续发展。因此，关注商业银行人才的培养与发展，是银行持续改进优化内部管理的重中之重。人才培养与发展可通过以下措施实现：第一，引导员工制定一套自身的职业规划，促使其明确自己所在岗位的职能，鼓励员工构想自身的未来发展方向，在员工心中埋下希望的种子；第二，高层管理、中层领导和基层员工分开培养，针对各岗位特点，制定针对性的培训方案，监督所有员工按时参加培训课程，持续提升自身的专业能力；第三，商业银行多与其他同类单位合作，召开交流会，持续提高员工的综合能力。银行也可通过合作方式，为内部员工提供留学、跨专业深造等机会，当员工能力达到银行的顶点后，推荐员工到更好的平台历练，为员工谋求更好的发展前景。

4.岗位晋升的激励机制

商业银行所有岗位人员的晋升、薪资与奖金发放都依据其绩效完成度，银行管理者可通过健全化的岗位晋升机制激励员工，可通过以下措施健全晋升机制：第一，严格化岗位人才的培养选拔机制。从工作能力、知识掌握度、法律意识等角度全面评估人才的综合实力，根据人才特长将其分配到合适的工作岗位上。例如，交际能力较强的人才可分配到销售岗位上，根据其销售业绩进行奖金分配，当销售业绩达到一定程度，可提供向上晋升的通道。第二，员工可自由选择晋升努力方向。销售部、行政部等部门员工都能通过自身努力达到晋升标准，例如针对销售部员工的晋升，银行管理者需要结合银行销售的特点，设置初级销售、中级销售、高级销售、销售组长、销售副主管、销售主管与销售经理等细致化的晋升职位。每个职位设置对应的考核标准，当员工达到标准可申请升职。第三，对应晋升岗位的情况合理设定岗位薪酬结构，每个岗位都按照“底薪+月度奖金+季度奖金+年终分红+额外奖金”的薪酬调整结构，从多个方面约束与激励员工努力工作，提高银行员工的工作效率。

5.重大贡献激励机制

商业银行看重员工业绩，银行管理需要保证业绩与奖励的平衡，最大限度保持两者的对等性。当银行员工做出重大贡献后可参照以下激励机制：若员工的季度绩效远超商业银行的年度目标，可提前发放年终奖励，同时给予员工带薪旅游并延长年假时间；若员工绩效优异可不限制工作地点，只要当月能够完成绩效量且能为银行持续引流客户即可；若员工为商业银行谈下大笔合作，例如招收合作伙伴、招商引资等重大贡献，可放宽员工的贷款标准，以低利率、内部价的形式为员工提供更多利益，帮助员工解决买房、购车等大笔资金支出的难题。

五、结语

持续提高商业银行的绩效管理效率，对壮大银行实力具有重要的推动作用。商业银行在持续发展过程中，绩效管理和激励机制建设是关键性的改进内容，强化绩效管理，构建科学化、系统化的激励机制，也是提高商业银行内控能力和竞争力的重要路径。本文综合分析绩效管理和激励机制建设的必要性和现阶段要求，并根据当前绩效管理、激励机制建设的阻力问题，提出相应的优化改进策略，以期加快推动商业银行的可持续发展进程。