浅析境内新能源投资运营平台公司如何做好投资项目前期工作

李婷，王悦，王旭

（1.中电建新能源集团股份有限公司，北京 100029；2.水电水利规划设计总院有限公司，北京 100120）

1 引言

随着“碳达峰、碳中和”和能源绿色低碳转型战略目标的提出，可再生能源成为我国能源发展的主导方向，我国可再生能源将进入大规模、高比例、市场化、高质量发展阶段。根据行研机构预测，“十四五”期间我国可再生能源发电新增装机容量将占新增发电装机的70%以上，到2025 年可再生能源发电装机将占我国发电总装机的50%以上。各地方政府、能源企业、社会公众已普遍形成积极发展可再生能源的共识。同时，构建以新能源为主体的新型电力系统的战略决策部署将有效解决新能源面临的消纳问题和电网友好性困局，以风光储输为主体的新能源电力体系正在构建和完善，新能源特别是风电和光伏将成为电力行业装机和电量增长的主体，迎来前所未有的战略机遇期。

根据中电联数据，2022 年全国风电、光伏总装机规模为758.05 GW，成功的新能源投资运营上市企业（含已过审待发行企业）均持有较大装机规模的投产项目，具有较高的装机规模占比，如华电新能（34.91 GW，占比4.6%）、三峡能源（29.22 GW，占比3.85%）、龙源电力（31.11 GW，占比4.1%）、大唐新能源（14.19 GW，占比1.87%）。上述企业均有较高的行业地位和盈利能力，得到了地方政府、资本市场和合作伙伴的普遍认可。

因此，作为一家境内新能源投资运营平台公司，投产装机规模越大、市场占有率越高，则政企关系维护、建设指标获取、设备采购议价、电力营销公关等方面的优势也越大，降本增效的能力越强。同时，较大的资产规模能够为公司高速发展或处于宏观经济疲软时期提供相对稳定的现金流，确保企业健康发展。此外，在快速做大企业持有项目投产规模的同时，防控投资风险、提升投资项目的投资质量和投资效益水平对企业的持续健康发展也至关重要。

对于新能源项目的敏感性因素排查、投前风险防控、建设成本管控等，在前期阶段均具备很大的优化提升空间，其投资立项评审结论也直接决定了项目的成败，因此，做好新能源项目的前期工作尤为关键。

2 新能源投资运营平台公司面临的主要形势

境内新能源投资运营平台公司主要从事以新能源为主的清洁低碳能源投资开发和运营管理，基于此，本文运用波特五力模型对其新能源投资运营业务的发展环境和面临的主要形势进行分析。

2.1 潜在进入者的威胁较大

当前，新能源产业的政策支持力度大，市场潜力巨大，发电成本逐步走低，加之新能源发电的技术要求相较其他类型较为简单，传统能源巨头布局新能源产业已是常态，以“五大六小”为代表的大型发电集团是新能源发电行业的主力，占据市场龙头地位。此外，以“三桶油”“七大建筑央企”为代表的其他行业巨头，上海电气等设备巨头，腾讯、华为等互联网信息巨头纷纷“跨界”进军新能源投资运营领域。由于市场潜力巨大，行业技术壁垒较低，潜在进入者的威胁较大。

2.2 现有企业间的竞争激烈

在我国发电市场，以“五大六小”为代表的大型发电集团市场占有率长期保持高位，近两年，其新能源装机容量更是迅猛增长，成为新能源“大基地”与“整县推进”分布式光伏开发的主力投资商。“3060”双碳目标明确后，各大电力央企先后宣布了企业的“碳达峰”时间表，出台了“十四五”期间新能源发展规划。包括五大发电集团在内的14 家能源电力央企，“十四五”规划新增新能源装机目标已超过6 亿千瓦，占国家官方发布的2030 年新增目标（6.7 亿千瓦）的90%，占规划总院测算的2030 年新增目标（9.7 亿千瓦）的62%。现有企业间的竞争非常激烈。

2.3 替代产品的威胁不大

新能源发电行业与火电、水电、核电等多种发电行业共同构成了电力行业，在电网中承担了重要角色。但是由于火电装机容量已达到顶峰，且因环保政策趋严其占比将下降；水电面临很大的挑战，过度开发、生态评价日趋严格、降水减少等因素限制了水电资源的开发；核电对技术安全性要求很高，不及风电、光伏发电应用广泛和灵活。因此，就市场未来发展空间来看，其他能源替代性不强。但是，受制于技术进步速度和电源出力的波动特性，新能源发电成本和消纳成本仍然较高，若长期得不到解决，则存在被其他能源形式替代的威胁。

2.4 购买商的讨价还价能力有待提高

随着电力交易种类的丰富，新能源发电企业在获得更多交易渠道的同时，也面对更加多样化的电力市场竞争风险、安全风险、电费回收风险、信用风险、亏损风险。一是放开电力计划管控后，各省以建立直供市场为突破口，推动符合条件的发电企业采用竞价形式和电力大用户直接建立购售电合同，随着参与市场主体数量的增加，交易电量正快速上升，竞争失利企业未来会面临无电可发的风险；二是标杆电价和经政府核准的电价正在被竞争电价所冲减，综合电价水平显著降低，成本高的企业面临巨大的亏损风险；三是随着各地区电力市场化进程的不断加速，现货交易常态化发展，交易占比逐渐增加，新能源发电企业之间的竞争进一步加剧。企业管理迫切需要从侧重内部管理向内部管理与市场营销并重转变，以增强企业的议价能力。

2.5 供应商的讨价还价能力较强

对于新能源投资运营平台公司来说，由于风机、组件、塔筒等主要设备及其他电气设备的厂家较多，市场竞争充分，品类多样，只要自身投资能力和投资规模在市场上具有一定的竞争力，就可以通过集中采购、框架采购、战略合作、产业联盟等多种形式，有效降低设备采购价格，充分应对设备价格波动，保障供应链安全。

3 做好新能源投资项目前期工作的意义

3.1 夯实项目开工、投产基础

扎实而优质的前期工作，将从前期工作手续、敏感性因素排查、政企营商关系维护等多个维度推动已获取项目的快速转化落地，将市场营销成果转化为公司的规模增长，确保公司“十四五”规划实施落地。

3.2 实现投资项目量质齐升

新能源市场竞争进入白热化阶段，新能源项目承载了过多带动地方经济发展的附加成本，规模大、效益好的高质量项目资源获取难度持续增加甚至不复存在。唯有通过加强项目前期现场踏勘并提高工作质量，强化前期工作过程中的专业判断，最大限度地优化项目的投资成本，提升项目的资源禀赋和发电效益，争取有利的政策支撑，才能实现项目投资价值最大化，实现量质齐升。

3.3 提升项目的抗风险能力

当前，新能源投资项目面临的营商环境复杂多变，用地、环保及接入等关键前期手续的办理难度日益增加，项目的非技术成本占比逐步攀升，项目主要设备的采购价格短周期内波动幅度较大，电力市场交易政策多变，储能设施配套要求复杂，项目投资决策难度日渐增加，要求企业进一步挖掘投资价值，提升项目投资收益水平，从而提升项目的抗风险能力。

4 总部做好新能源投资项目前期工作的有效措施

4.1 强化战略引领作用，制定可落实、可考核的计划

为更好地贯彻国家双碳战略决策部署，抢抓新能源发展机遇，进一步强化战略引领作用，推动公司实现高速高质高效发展，要结合国家政策导向、上级单位的战略规划和公司定位等多方面因素，尽快组织编制发布公司的“十四五”发展规划、三年滚动规划、区域发展规划、业务规划及职能规划等。

总部可根据中长期发展规划、三年滚动规划和上级单位确定的年度发展目标，组织编制下达资源开发、前期工作、开工投产、投资及经营计划。计划内容既要基于行业情况、各区域各省的市场形势及公司的发展实际，也要按照具有挑战性、可实施性的原则进行编制，既体现规划计划的目标引导性，也要有具体项目、具体数据的分解可行性。

4.2 建立动态经营分析机制，实现严格的督导督办

总部可按月度、季度开展经营活动分析，形成针对经营活动的相关分析报告，服务公司领导及相关部门及时掌握情况从而作出科学决策。

总部可建立公司区域分管领导直接挂帅负责、各业务部门持续督导的机制。公司领导按照区域分管推动各区域公司的全面经营工作，从公司高层实现对区域的领导和督促。各业务部门按照年度计划梳理清单，挂图作战，加强资源开发跟踪项目的统筹策划和指标申报，加大拟立项项目的总体策划和工作推进力度，将项目前期开发工作的责任落细压实。

4.3 多措并举提升前期工作的业务标准化、规范化、专业化水平

第一，建立健全投资管理制度体系，明确业务管控要求。制度体系应覆盖投资项目全过程管理、前期工作要求及费用开支、项目投资立项评审等，具体可包括投资项目前期工作管理办法、投资项目评审管理办法、境内投资管理办法、收并购工作细则、财务评价要求等制度。

第二，多措并举推动前期工作标准化、规范化、专业化开展。①可以考虑从经济评价软件工具的采购培训、经济评价参数使用等多方面实现经济评价的模板化、规范化，通过技术手段快速提升企业全体市场营销人员的能力素质和业务水平。②结合积累的工作经验和行业惯例，会同相关部门共同编制企业标准“境内投资运营型项目资源开发及前期工作规范”，并将前期工作过程中常用的工作流程图、文件模板和各类协议文本等汇编成前期工作手册，推动企业上下的资源开发和前期工作的标准化、规范化、专业化水平全面提升。③加强设计标准管理。加强公司技术标准文件（如可研设计导则、电站场区典型设计）的贯彻执行，对设计单位提出明确要求，从而将企业的管理理念、管理要求等通过设计标准的方式固化下来并统一贯穿到项目设计方案中，进一步提升可研报告编制质量，加快具备条件项目的可研报告的编制、送审和收口。④通过培训等多种方式对公司项目投资各阶段的工作要求、工作流程等进行全面宣贯，并作为从事前期工作的新员工入职培训的必选项，全面提升公司市场营销和前期工作人员的专业素养和岗位履职能力。⑤严把投资评审关，积极推动项目转化落地。通过预可研和可研报告等专业技术评审、业务部门初审、各相关部门会审、投资项目投资评审委员会等各环节的审查，对项目的可行性及可能存在的各类风险等进行分析评判，确保项目满足企业投资管控要求。⑥针对已取得投资立项批复的项目编制并向相关业务部门及时推送投资项目前期工作档案资料及风险提示表，确保项目前期信息准确、高效、及时传递。

4.4 充分发挥经营业绩考核的引导作用

总部可构建科学合理的经营业绩考核指标体系，发布相关管理制度，将前期工作的质量、通过投资立项项目的装机规模、投资项目的投资效益指标、项目执行过程中的投资控制及工期控制等纳入经营业绩考核范畴并作为其核心指标，并且充分考虑风电、光伏、光热、储能、“大基地”、分布式光伏、分散式风电、其他战略性新兴项目等不同项目类型的影响，实现对区域公司（项目公司）经营班子的业绩考核，与其绩效薪金建立强相关的关联关系。通过科学合理的考核体系、严格执行的考核兑现，充分发挥考核的引导作用，实现多劳多得、少劳少得、不合格就“下课”的目标，服务企业改革发展大局。

5 基层做好新能源投资项目前期工作的有效措施

对于大型的投资运营平台公司，为了提升管控效率、优化管理成本，通常采用区域集中管理的形式，区域公司组织对区域内所有项目的集中管控。区域公司（项目公司）即新能源投资运营平台公司的基层。基层如何做好新能源投资项目前期工作？本文结合工作实际，建议做好以下4 个方面的工作。

5.1 建立区域化、集团化管理的思路

第一，区域公司要对区域内的工作全面负责，做区域发展的第一责任人，做区域的营收、利润、装机等各类经营指标的第一责任人，做投资项目的质量、造价、安全、合规的第一责任人，而非只着眼一个项目、一个片区、一个类型的业务；第二，要进行全方位、多维度的思考，要对本区域的规划吃透摸清，充分掌握本区域的政策和行业动态，有效把握本区域的竞争态势和同行的发展情况。

5.2 建立项目全生命周期的管理机制

区域公司要树立对项目全生命周期负责的意识，并建立全生命周期的管理机制。既要以主人翁的身份，站在项目效益好、利润高的角度去投资开发项目和开展前期工作，最大限度地优化建设成本，以做区域内建设成本最优的项目为目标推动前期工作，坚持不懈优化立项概算，多做优质项目，提高优质项目的落地转化率；也要将做大规模、项目长期受益与企业长远发展结合起来，坚持用最小的投入换取最大的收益，在后续公司营收、利润等经营指标层面复核、检验自身投资项目收益是否达到投资立项阶段的要求，从而真正实现成功的、有效的项目投资。

5.3 与内部和外部建立顺畅的沟通交流机制

第一，要强化与外部合作单位、上下游企业的沟通交流机制，加强与相关单位间关于资源开发、设备物资采购、承包施工实施等业务的合作交流，通过项目不同阶段、不同业务板块的多层面交流，在合作共赢的前提下，推动项目前期工作保质保量，实现落地投产；第二，要强化与总部各业务部门间的沟通交流机制，明确目标，倒排计划，避免取得指标的项目前期未能及时推动、取得立项的项目融资未能及时到位、建设项目生产准备未能及时介入、各个口径的项目清单和统计数据千差万别等情况。

5.4 培养锻炼一支敢战能胜的前期工作人才队伍

区域公司要立足做大做强做优本区域各项业务，多物色人、多培养人，培养一支能力素质优良、人才队伍结构合理、面对困难敢战能胜的人才队伍，一支在前期工作方面开发经验丰富、技术能力过硬、商务谈判能力强的专业队伍。在做好人才招聘、引进的同时，要做好入职培训、专业培训、文化建设，实现队伍融合和能力提升。

6 结论

当前，我国能源电力行业正处于转型与高质量发展阶段，共建绿色低碳、清洁高效的能源生态圈势在必行，新能源发展前景广阔、潜力巨大。境内新能源投资运营平台公司要实现可持续、高质量的快速发展，做好投资项目的前期工作是基础，势在必行。本文通过波特五力模型分析了境内新能源投资运营平台公司面临的主要形势，从管控思路、制度体系、人才队伍等多个维度，从总部和区域公司两个层面提出了做好前期工作的各项有效措施，以期为同行业企业做好前期工作、实现高质量发展提供参考和借鉴。