企业重组中用文化打通最后一公里

文=宋 磊

在中国建材看来，整合重组不是简单组合，而是一种化合反应。正确的思想理念，是整合重组成功的前提；共同的战略愿景，是整合重组成功的动力；恰当的操作方式，是整合重组成功的保证。只有这三个方面都做好了，大规模的整合重组才能平稳快速地推进。

近几年，央企重组整合按下“加速键”，公开资料显示，中央企业层面，仅在2022年，就有37家中央企业25组专业化整合项目分两批开展了集中签约。党的十八大以来，先后有27组49家中央企业实施战略性重组，新组建中国航发、国家管网集团、中国电气装备、中国物流等企业，国资委监管的中央企业数量从10年前的117家调整至目前的98家。地方国企层面，中央企业与地方国企、地方国企之间的重组整合也有不少新谋划、新突破。

2023年以来，央企专业化整合动作不断。1月中旬召开的地方国资委负责人会议也释放出清晰的信号——要强化国有企业在医药医疗、健康养老、应急保障等民生领域有效供给；要深入推进战略性重组和专业化整合，围绕地方重点产业实施战略性重组，加快形成央地国企联系紧密、协同顺畅、资源共享、优势互补的发展格局。

可见，进入2023年，中央企业战略性重组和专业化整合正在迈出新步伐。重组整合要以高质量发展为目标。企业重组需要解决企业定位、管理规范化、技术进步等诸多难题，而文化融合向来是其中最难的挑战之一。那么，为了实现1+1＞2的效果，打通重组的最后一公里，企业文化融合就显得很重要。让不同所有制、不同文化背景的企业迅速融合并取得效益，是一道世界性难题。联合重组成功的关键是文化融合。本文以中国建材为例予以分析解决企业文化融合之道。

解决文化融合之道：“包容”为上

从人类历史来看，“包容”总是和繁荣、昌盛、进步联系在一起，而偏执、独断、专制总是和战争、不幸、灾难联系在一起。公子小白尽弃前嫌，任管仲为相，终成春秋首霸；诸葛亮更是以宽广胸怀赢得孟获和少数民族的信服。老子也给予了包容这一人生智慧非常高的评价。

对于企业而言，就是要通过“包容”来创建和谐、有机的组织。李克强总理曾提出要实现包容和可持续的工业发展。“包容”发展成为中国新型工业化发展道路的重要特征。中国建材集团的企业文化建设表明，“包容”文化是发挥中国文化精神、破解企业重组诸多挑战的金钥匙。

中国建材集团以“包容”为核心的企业文化体系，是在企业联合重组和市场化改革的进程中不断发展起来的，每一次新成员的加入，都会带来新的文化触碰。重组企业在带来积极的、健康的好文化的同时，也会带来消极的、落后的差文化。中国建材集团倡导的“包容”文化，注重吸收精华、去除糟粕、批判发扬，融合再造。通过文化融合，达到相互尊重、相互理解、相互认同，最终融合为一体，建立起共同的经营理念和融合各方之长的企业文化。

第一，在企业文化融合中，以“包容”文化促进企业价值观的认同。这本身也是一种“包容”文化，中国建材集团通过选用骨干、关注一线、强化规范、密切沟通等一系列举措，把价值观融化在经营活动中，得到普遍认同。一是认同企业文化体系。中国建材“善用资源、服务建设”的企业使命、“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观、“三宽三力”的人文环境、“敬畏、谦恭、感恩、得体”的干部素养，做“有学习精神、有市场意识、有敬业态度、有专业水准、有精神境界”的“五有”干部，植根于包括加盟者在内的干部员工心中，成为大家的理性认同和自觉行为。二是认同企业发展理念。在联合重组的过程中，中国建材倡导存量优化的集约化发展思路和共生多赢的市场健康化理念，实现了企业的跨越式发展，引领和带动了行业结构调整和转型升级，“包容”的发展理念得到了企业的拥护与行业认同。中国建材用资本纽带建立了一个平台，实现了众多分散、长期处于恶性竞争建材企业共同的梦想。三是认同企业发展愿景。作为世界500强企业，中国建材集团将发展目标定位于“建设又强又优、具有国际竞争力的世界一流产业集团”，这一发展目标具有极强的感召性和鼓舞性，成为员工为之奋斗和奉献的巨大动力源泉。

第二，在企业文化融合中，以“包容”文化促进企业改革。在“包容”的基础上强化规范，实施深度管理整合是中国建材集团重组企业实现无缝对接的重要经验。将企业文化建设列入集团发展战略规划，形成高度一体化的核心价值观和系统的经营理念，并使其与企业经营管理和政策深度渗透契合，转化为企业强大的软实力和精神优势。首先，中国建材实施一整套行之有效的“格子化”管控模式，明晰集团总部、业务平台、生产工厂作为投资、利润和成本中心的各层级管理职责，通过治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化，增强集团控制力和风险防范能力。其次，推行“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制，对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。再次，从集团多年管理实践出发，明确了好企业的六个标准，防范大企业的六大弊病，形成“6+6”框架：六星企业要做到业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定；“大企业病”六点表现是机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控。可见，企业文化要产生实效，必须内化为信念，外化为规范。做大靠联合重组，做强做优必须靠管理整合。中国建材集团以管理整合紧紧跟上联合重组的步伐，将文化融合和管理整合紧密结合，逐渐积累一整套的管理整合的方法，实现了企业脱胎换骨的锻造，确保了联合重组的最终成功。

第三，在企业文化融合中，以“包容”文化促进企业和谐发展。坚持以人为本，构建“待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、凝聚力、亲和力”的“三宽三力”人文环境；坚持“绿海战略”，带动行业建立可持续发展的市场环境；坚持十六字方针，寻求各方最大公约数，维护了国有资本权益、民营资本权益和小股东利益，确保混合所有制企业能够规避和解决问题，持续良性运转。在文化与制度的结合下，中国建材通过与自然、社会、竞争者、员工和谐相处，实现了包容性增长。

解决文化融合之道：实用善用

对于企业文化的建设，很多企业误以为既然文化要有特色，就应别出心裁、深奥抽象，从而做出一套高大上的企业文化理念，却无法落地。

在中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平看来，一个企业对愿景和文化的描述要准确、具体、逻辑严密。企业文化并不是越高越好、越深越好，它不能虚空，更不能喊口号，而应简单易懂、贴合实际，便于记忆，能让干部职工了然于胸并落实到日常工作中，否则就会失去它应有的意义。

掌管中国建材的多年间，宋志平总结的企业文化并不高级，用词上也不华丽，但却比较实际。比如，他曾提出，企业文化实用第一，企业文化不是在真空中产生的，更不是企业家想象或杜撰出来的，它产生于每个企业适应市场经济要求的商业实践中，是在实践中不断吸收营养、学习和归纳出来的；同时，企业文化还要服务于企业发展战略，并根据企业发展战略的要求，不断地加以完善。他常讲，中国建材集团就像一座移民城市，这座城市里的原住民很少，大部分都是或早或晚加盟进来的，但加盟不分先后，公司不分大小，都能很快融合到一起。在一个兼容并蓄的集体里，大家亲如兄弟姐妹，相互照顾，相互扶持，为企业的成长尽心尽力、贡献才智，形成了“中建材一家”的良好氛围。

有人曾这样描述中国建材集团的现象：“重组企业家昨天是小企业的大老板，为自己挣钱；今天变成大企业的经理，他们仍然起早贪黑、废寝忘食地工作。”这一现象产生的根源正是其独特的融合文化。

“善用资源，服务建设”是对中国建材集团文化内涵的集中概括，是实现企业使命的重要基础和保证。打开中国建材的官网，这八个字一直列在企业文化栏里。“善用”有着丰富的内涵，它包含了坚持可持续发展理念，与自然和谐相处，推进绿色技术创新，推广绿色清洁生产，提高资源能源综合利用率，努力实现碳达峰碳中和的多重含义。中国建材集团在多年的企业发展和经营活动中不断总结经验、升华归纳，围绕“善用”理念打造出了独具一格的“善用”文化，从弘扬中华优秀文化、彰显新时代工业精神、深化集团文化精髓、繁荣职工文艺创作和文化生活的角度，形成了有中国建材特色的文化基因，从而助力企业蓬勃发展。

如今，“善用”文化不仅在中国建材集团内部能够凝聚建材力量，激扬工作热情，也通过搭建“善用资源日”开放活动、“善用文化中心”等阵地平台，展现企业道路自信和文化自信，增强员工的归属感、自豪感、责任感，营造企业真善美氛围，树立良好的社会形象。中国建材集团以“善用文化中心”为平台载体传播企业文化，倡导“知材”善用、变“废”为“宝”、至“善”至“用”，用书法、绘画、摄影、篆刻等艺术形式记录企业发展成就，繁荣文化创作和文化生活；激励一线员工参与创作，为职工提供展现才华、交流鉴赏、碰撞思想的平台，形成蓬勃向上的新风尚。

公开资料显示，自2020年以来，中国建材集团连续3年策划举办“善用资源日”开放活动。让公众走进中国建材集团的绿色工厂、科研院所，更深入更全面更真实地了解建材历史、领略建材文化、认识建材理念。“善用资源日”开放活动一方面体现了中国建材集团积极传播企业文化，架起与社会良性沟通的桥梁，增进公众认知认同；另一方面该活动作为中国建材对外开放交流的重要窗口，更是向世界展示了建材企业日新月异的变化。

解决文化融合之道：三宽三力

中国建材集团认真履行作为中央企业应担负的责任、社会责任和经济责任，确立了“善用资源、服务建设”的核心理念，崇尚“诚信务实、团结向上”的企业精神，倡导“三宽三力”的思想原则，不断丰富并形成了“创新、绩效、和谐、责任”的文化理念。

“三宽三力”文化的提出，正是在中国建材联合重组的过程中。“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的约束，奠定文化融合的基础。“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同”，实现个性与共性的统一、和谐与规范的统一。“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。向心力是指子公司对母公司要有向心力；亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处、团结一心；凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。“三宽”强调行为与途径，“三力”强调状态与结果。中国建材依靠“三宽”吸引加盟者，依靠“三力”使新进入的企业迅速融入集团，为联合重组奠定了牢固的文化根基，也得到了社会各界的广泛认同。

“三宽三力”具有鲜明的融合特质，这种文化不是排斥性的，也不是灌输性的，它的核心是充分尊重大家、照顾大家的利益，给予人充分的信任、包容和支持，让每一个新进入者都能进行个性化发挥，并在发展中实现优势互补和价值再造。可见，“三宽三力”文化为联合重组奠定了牢固的文化根基，为广大干部员工提供了一个共同的事业平台、一片广阔的发展天地，赢得了重组企业的信赖。

尤其是在企业重组以后，要形成同心模式的企业文化，实现文化的兼容并蓄、取长补短、融合再造，宋志平提出了一些方法：一是以“人”为中心，重组是人的联合和文化的融合，最终要实现人的价值升华与企业健康发展的和谐统一。二是以先进文化为前提，优秀的文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是推动企业快速成长的不可或缺的重要生产力，比如，中国建材集团通过区域整合减少恶性竞争、推动行业和企业健康发展的重组文化得到被重组企业的广泛肯定。三是以文化一致为底线，文化融合是一个由文化冲突到文化认同的过程，重组企业原来的文化各有特征、互有差异，如果不能形成正确认识，没有企业间文化的了解、沟通、融合，没有对集团文化的理解、学习、共识，就会出现貌合神离、形连心散的现象。四是以机制创新为保证，比如，中国建材集团推行的“央企市营”“格子化”管控、“八大工法”“六星企业”等独具特色的经营管理模式，对联合重组的成功起到了至关重要的作用，实践证明，优秀的企业文化是重组的思想基础，有效的管理整合是文化融合的重要保证。五是以有效宣贯为基础，企业文化建立后不能束之高阁，要迅速宣贯到位，逐级渗透到企业的各个管理层面，这就要求企业必须拥有畅通的信息渠道，建立起由所有企业共同参与的文化建设传播网络、与文化融合工作相适应的沟通机制和传播渠道，在有效的沟通与反馈中逐步解决跨文化问题。

也有媒体评论分析说，中国建材集团的魅力源于一种独特的“和”文化。但在中国建材看来，联合重组不是简单组合，而是一种化合反应。正确的思想理念是重组整合成功的前提；共同的战略愿景是重组整合成功的动力；恰当的操作方式是重组整合成功的保证。只有这三个方面都做好了，大规模的重组整合才能平稳快速地推进。